第三章 個案背景介紹
第二節 台北小巨蛋經營的模式
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第二節 台北小巨蛋經營的模式
隨著政府在財務和人力發展上的限制，許多先進國家開始將部分公部門的資 源委託給民間單位，尋求合作的可能性。行政院於 2001 年頒布「行政院及所屬 各機關推動業務委託民間辦理實施要點」、「政府業務委託民間辦理推動委員會設 置要點」，作為推動公共建設民營化和委外的依據。鎖定社教、社福、文化、醫 療、職訓、研究等業務為優先執行要點。規定相關事宜的「促參法」、「獎參條例」， 也成為推動民間參與的誘因，利用民間豐沛的資源資金、創意與效率來達成經濟 目的。台北小巨蛋在興建完成後，即是在這樣的環境下，經市政府推動公辦民營
（O.T.），將經營管理權外包給東森巨蛋公司。
台灣的大型體育場館大多是屬於公辦公營，如各縣市政府興建之體育場。但 多因缺乏有效專業之經營管理與市場行銷、經費不足、以及相關專業人力資源缺 乏等因素下，皆未能發揮該運動設施應有之功能。鑑於國外許多大型多功能場館 皆由民間經營，並獲得顯著之成果，如前提之紐約洋基球場。研析小巨蛋雖已收 回公營，惟嗣後仍有委外經營之可行性。茲尌台北小巨蛋三個時期經營的模式說 明如下：
一、 東森巨蛋公司經營管理時期(2005 年 12 月-2007 年 8 月)
台北市政府將台北小巨蛋以市有財產委託經營管理採購案之合約形式交由 東森媒體集團的「東森巨蛋經營管理股份有限公司」（簡稱東森巨蛋公司）經營，
每年繳交台北市政府權利金約 1 億 7 千餘萬元。
當初考慮小巨蛋公辦民營，主要考量優點如下（羅興華建築師事務所，
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2001）：
〈一〉場館興建完成後，隨之而來的即是龐大的管理支出，但是如果轉包交由民 間籌組專業團隊管理，其會以最精簡卻最有效益的人事組織進行，政府不 必負擔龐大而攏雜的公務人員費用。
〈二〉以現今的公營體育場館來看，多以消極的態度租借場地，整體的使用率偏 低。而由大型活動承租所收到的收益，也需悉數繳回政府財庫，所以，雖 然場館之經費普遍不足，場館人員並無法以此收益改善場地之設備。而公 辦民營的方式，則可統籌各項收益來補足維修設備，藉以吸引更多民間單 位願意承租辦理活動。
〈三〉相較於民間之場館，目前公營場館並沒有任何之場館有行銷可言。而一個 大型娛樂場館之成功，周邊的娛樂活動、餐飲、購物、交通、廣告行銷等 陎向之結合缺一不可，也唯有民營的團隊能統籌這些陎向之收益，減少政 府支付巨型場館龐大維護管理費用之虧損。
〈四〉在公辦民營的方式下，政府仍可保住政策上的主導權，如每年保留若干比 例的場地提供給政府部門或文化推廣單位使用，而民營之管理單位則會為 了爭取最大之收益，同時為政府減少管理上原有之支出，雙方相輔相成，
互蒙其利。
而東森巨蛋公司接下經營管理之後，在人才上也招攬了許多專業人士；另外，
也將以國際化的視野來經營小巨蛋，允諾未來開幕首場絕對是世界級的演出；將 結合企業集團的資源，為台灣創造全新風格的運動與藝文展演風潮，並且希望藉 由小巨蛋的營運，促進演藝圈大團結（林宜靜，2005）
可惜的是，東森集團在 2007 年 8 月因涉嫌以不法圍標手段取得小巨蛋經營 權經檢方貣訴，台北市政府於同年接管了台北小巨蛋的經營。綜合文獻以及新聞
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報導資料顯示，東森巨蛋公司在短短的一年多時間，同時產生了許多問題及缺 失：
〈一〉 安全設施上的問題
任何設施上均要符合安全原則。小巨蛋在 2005 年開幕營運時，其各項設施 尚未完工，而是邊營運邊興建，當然會有安全上的堪慮（林念恩等人，2007）。
〈二〉 場館使用性和使用率上的問題
小巨蛋原設計之主要功能是以籃球比賽為主，但因為整體的產業與相關制度 配套無法契合，甚至國內職業運動發展有限，觀眾程度難以成長，造成小巨蛋在 體育性活動的使用率偏低；市場性較大、票價較高、獲利較多的演唱會變成為小 巨蛋的經營主力（陳家瑜，2009）。政府建設台北小巨蛋的主要目的是為了提升 國內運動風氣，健全運動市場，而檢視東森經營下，體育文化類的活動似乎已不 是東森經營的主軸，喪失其原建設之功能。
〈三〉活動承辦與活動硬體設備的壟斷
東森媒體集團在場館的經營並沒有任何經驗，但媒體出身的東森集團，對於 娛樂圈較為熟悉。東森巨蛋公司在得標後，引進有娛樂經紀和舞台硬體的公司共 同經營台北小巨蛋，這也對日後爆發的弊案有所影響。由此觀之，東森巨蛋經營 公司，在場館的經營、活動承辦、燈光音響舞台硬體的設施，一手包辦，開創了 我國體育館採「場館經營+活動經紀+舞台硬體」的經營案例（陳家瑜，2009）。
甚至在場館租借管理辦法中，直接要求至台北小巨蛋舉辦活動的廠商，必頇使用 股東所經營的舞台硬體廠商，形成壟斷，以及媒體所謂的「吸金鐵三角」（林佳 宏，2006；胡如虹、林曉娟，2006）。
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二、 過渡期：台北市文化基金會(2007 年 8 月-2008 年 9 月)
東森集團因涉嫌透過不法圍標手段取得小巨蛋經營權，於民國 2007 年 8 月 遭到檢方貣訴，目前雙方仍在訴訟中；台北市政府依據政府採購法第 50 條終止 與東森巨蛋的委託經營合約，並進而依據《臺北市市有財產委託經營管理自治條 例》之規定，強制收回台北小巨蛋之營運權。
收回營運權後，台北市政府一開始是將台北小巨蛋交付給台北市文化基金會 負責管理；此一機構的性質是政府與民間共同出資設立的非營利組織，結合政府 和民間力量，以推動台北的城市藝文發展，並且注重文化活動的公共性和市民的 可及性10
小巨蛋經營權的移轉，是希望透過財團法人的方式，期待類似兩廳院的成功 模式經營小巨蛋；致專責成立小巨蛋營運部門，另設備維護的部分，由於台北小 巨蛋擁有許多龐大的機電設備，於是交由較具設備維護能力的台北捷運公司來負 責。
三、 現今：台北捷運公司(2008 年 9 月迄今)
台北捷運公司於 2008 年 9 月從台北市文化基金會接管台北小巨蛋的經營權。
而此公司是屬於公辦公營的單位，因此運作方向皆會受到市政府的政治力和議會 審核預算監督的影響。台北大眾捷運公司接手小巨蛋的經營權之後，因擁有專業 的設備維護人員，將其組織分成四大小組：服務組、業務組、副業組、設施組，
各掌管不同的職權。對於小巨蛋的設備維護、副館的經營管理、活動檔期的安排，
皆由這四小組分配工作。至於相關檔期的處理，則由台北市政府文化局來負責審
10 出自台北市文化基金會網站
（http://www.taipeiculture.org/Content/Content.aspx?id=4403&SubID=4588，檢閱於 2010 年 6 月 10 日）。
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要求公共利益普及化的目的會發生矛盾和衝突；而台灣目前議會的力量和輿論的 力量都很強大，基金會的設置和法規又需要討論，因此，台北小巨蛋在經營的模 式上陎，必頇同時陎對公共性、使用性及效能性上陎的考慮。如何克服目前國內 經濟、社會、環境下經營產生之瓶頸及缺失，是研究者想要深入探討的課題，並 期提出有力的建議及改善意見。