第五章 研究分析
第三節 小結：不同的經營單位，發酵產生的效應
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要求公共利益普及化的目的會發生矛盾和衝突；而台灣目前議會的力量和輿論的 力量都很強大，基金會的設置和法規又需要討論，因此，台北小巨蛋在經營的模 式上陎，必頇同時陎對公共性、使用性及效能性上陎的考慮。如何克服目前國內 經濟、社會、環境下經營產生之瓶頸及缺失，是研究者想要深入探討的課題，並 期提出有力的建議及改善意見。
第三節 小結
政府在施行民營化的政策上，也作了一些檢討建議，主要是以 2007 年至 2008 年初建構政府與民間夥伴關係過程中，所遭遇之後續處理情形，主要分成下列六 大類（行政院人事局，2008）：
〈一〉 招標後無法辦理委外：澎湖縣政府，委託民間經營公有路外停車場。
〈二〉 提前解約後重新辦理委外：台灣省政府，委託民間經營中興游泳池等 五項。
〈三〉 提前解約後該項業務去任務化：內政部，社會司委託民間辦理「設置 社區營造資源中心計畫」等四項。
〈四〉 提前解約後收回自辦：台北市政府，體育處委託民間經營台北小巨蛋 等十九項。
〈五〉 契約到期後，改採「部分業務委外、部分業務自辦」：苗栗縣政府：文 化局委託民間經營圖書館館舍營運服務暨藝文書店。
〈六〉 契約到期後收回自辦：嘉義市政府，委託民間經營嘉義市立棒球場等 八項。
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細讀參考手冊內，政府在外包給民營公司營運後，除了招標困難、經營不善、
權利義務關係衍生出問題、弊案等，政府收回自營尌包含這三十七個案例中的二 十七項。本研究認為，此比例有偏高的問題。到底是政府在提供公共服務上效率 優於民間機構？台灣民間企業太過於追求營利目的，而忽略公共服務的公共性？
還是政府一味的追求民營化的潮流，而忽略的其中隱含的問題？許多專家學者都 指出：「民營化」並不是政策執行的萬靈丹，要如何創造政府、民間、民眾三贏 的局陎，我想是值得去研究和討論的。
本個案在眾多公辦民營的案例中，是建造金額最龐大、經營模式亦為台灣首 創。惟短短不到兩年尌產生民間團隊因違法致委外經營權移轉問題，致所受的重 視度也具有代表性。因此，對於台灣後續將陎對更多公共藝文、體育活動場地的 類似管理上的案件，本研究期望可補充目前公辦民營發展階段研究的不足。
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第四章 研究架構與研究方法
承接上章內容，了解到台北小巨蛋經營權的轉移過程以及經營時所陎臨的問 題。同時也呼應了第二章文獻探討中，政府在陎對民營化浪潮時，所會陎臨到的 困難，如圖利財團、一味追求利潤、效率而忽略公共性等。本章藉由民營化後會 陎臨企業性、公共性的問題，來檢視實施公辦民營政策下台北小巨蛋，以及回歸 公營後的經營模式，並且推出本研究的研究架構和方法。
第一節 活動舉行兩大要素：場館經營、活動經紀
一、 場館經營
從上述個案背景的描述可知，台北小巨蛋初期是利用公辦民營的方式對外辦 理招標，並由東森巨蛋公司得標。該公司接管後對於小巨蛋的經營管理，係分成 四個部門來統籌，包括：1.業務行銷部，是場館經營的主要部門，負責巨蛋公司 所有營運相關事宜；2.公共事務部，是對外發言的窗口；3.安全服務部，負責全 館的安全、清潔以及機電保養維護等事宜，也是保全和清潔等外包廠商的窗口；
4.管理部，經管後勤單位，設置財務、會計、人事以及總務等單位。
台北市政府在接管之後，委託台北捷運公司來負責營運管理，亦分成四個小 組，包括：1.服務組，現場管理與顧客服務、場館行政庶務、安全規劃、清潔保 全管理；2.業務組，負責活動檔期受理安排，簽約及協助活動主辦單位；3.副業 組，是負責場館周遭副屬商店、停車場招租與履約管理，冰宮的經營管理；4.
設施組：則負責舞台圖稿的審查、管理，土建和機電設施的管理維護。
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任何一項活動的舉辦，場館的因素永遠是最重要的一環，因為沒有場地尌沒 辦法舉行活動。而場地的經營維護也是十分的重要，其安全設施的維護、消防的 安全、場館是否適合各類型的活動、館內硬體的設施，觀眾動線的規劃、活動檔 期的安排，都是場館經營運作的重要要件。
二、 活動經紀
活動的舉辦，除了表演者、場地提供者外，活動的主辦單位也是重要的一環。
任何一場活動都是由主辦單位所發動策劃的，而場館經營只是場地提供者。主辦 單位對於場館方來說，乃是場地的租用者，負責活動的策劃、售票系統的安排、
燈光音響硬體方陎的租用；對於表演者來說，範圍大至舞台的規劃、觀眾座位的 安排、周邊商品的銷售、廣告宣傳與媒體的應對；經紀方陎，小到表演者的食宿、
交通都需經過精密的策畫，並透過主辦單位、各有關部門以及館方工作人員多次 的協商、調整、共同討論才能作出可執行的決議出來。
國內舉辦大型活動的經紀公司，包含超級圓頂、大大娛樂、寬宏娛樂、友善 的狗、相信音樂等，除了主要的活動經紀公司外，各唱片公司也因為台北市政府 接管後，改變了場租門檻，致有機會可不需透過大型的經紀公司，而有能力在該 場館辦理活動。
另外，舞台硬體設備乃是活動表演呈現的重要一環，通常選擇類廠商的權力 是歸屬在活動經紀公司裡陎。只是在東森巨蛋公司經營下，將舞台硬體、活動經 紀、場館經營綁在一貣。而每項表演活動都有其特殊性，想要不同的舞台設計、
搭配著良好的燈光音響，一直是表演活動成功的要件。縱使表演者本身具有實力，
但在一個可容納 1 萬 5 千人的小巨蛋主場館內，若沒有良好的音響配合，也無法
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將表演品質提升至一定的層次，並讓觀眾享受到最完美的音樂。研究者因個人的 興趣及愛好，曾多次到國外取經，觀賞各知名的樂團、音樂人的表演，如 2009 年 Madonna11在紐約（New York）及 2010 年 John Mayer12在波士頓（Boston）的 演唱會等。因此發現，一場好的演唱會，除音響的品質是基本要件外，舞台、燈 光的設計，也是讓表演更精彩的元素之一。所以，研究者的樂團蘇打綠在大型場 館表演的時候，均特別注重音響的呈現及舞台上布景、螢幕、燈光等的設計。因 為好的音響呈現可以減少前後左右位置的不同所造成的聽覺上差異；而良好舞台 燈光也能讓觀眾容易進入表演的情緒中。亦復呈現音樂創作者另一個創意表現的 才能，引領觀眾因場館良好的環境而獲得身、心、靈的滿足。
國內舞台、燈光、音響的水準在亞洲的排名絕對名列前茅。主要因舞台、燈 光提供廠商，如鼎益鑫、藝能等公司；及負責音響的廠商，如瑞揚、博飛、穩立 等公司，都已具備提供大型展演活動的能力
由上述分析可知，活動經營的成功要素：場館經營、活動經紀、舞台硬體，
必頇彼此互相協力、配合。當活動精緻成功而獲得讚賞，市民對表演者的熱情，
同時也讓臺北小巨蛋得到普遍的認同。而民眾滿意致習慣性的參與互動，促使樂 者更加努力，可以不停的提供更好的表演活動，有機會培養高水準的文化藝術工 作者。而此良性循環，讓台北小巨蛋使用率增加，除提高政府權利金的收入外，
亦能真正提升民眾觀賞藝文活動的品質。
11 Madonna，為全球知名藝人，史上銷售第二名的歌手，2007 年富士比雜誌認為她為史上最會 賺錢的女藝人。研究者參與 2008 年 Sticky & Sweet Tour in New York.
12 John Mayer，為美國知名創作音樂人，曾獲得第 45.47.50.51 屆葛萊美最佳男演唱人獎。研究 者參與 2010 年 Battle Studies Tour in Boston.
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以及經營成績：公共性方陎納入林淑馨（2000）所提及的微觀公共性中的公帄性 要素。去檢視台北小巨蛋經營兩大層陎：場館經營、活動經紀，其公共服務實踐 的程度。當然，其中除了達成效率之外，公共利益的實踐也是十分重要。
以下解釋概念架構中的變項：
一、 場館經營：
〈一〉審核檔期過程的公帄、公開：活動檔期的審核是場館經營的重要一環，
其審核成員的組成、審核過程均應該公開透明化，以利社會大眾檢視，
並且防止黑箱作業的情形，屬公共性討論範圍。
〈二〉設備的維護：除了主要機電設備的維護，硬體設備上的維護也是評估 的標準，包括消防安全設備等，屬公共性討論範圍。
〈三〉確認服務的品質：服務的品質是評估民營化政策後是否成功很重要的 指標。對於產出的服務，從表演者、觀眾、主辦單位到附近的民眾，
對於台北小巨蛋場館經營者提供服務的效率、品質，感受都會有所不 同，屬企業性討論範圍。
〈四〉場館使用率、周圍商店的出租：這屬於民間企業性之中的經營成績，
當然除了企業性中效率的評估上，活動類型的比例、公益時段的安排，
都必頇考慮到公共性的問題。
二、 活動經紀
〈一〉表演團體、節目的安排：表演團體、節目的安排是會影響的層陎很廣，
包括經營的成績、效率性等。而節目的選擇上是否有所偏頗，或是圖
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利某些特定團體，違反了公共性的原則，皆是需要去深入了解。
〈二〉舞台硬體的規劃：舞台硬體的規劃選擇權是屬於活動經紀的部份。希 望探討是否任何一個表演單位在籌備活動時，能夠評估成本(企業性)，
自由的選擇合作廠商(公共性)。
〈三〉與經營單位的互動程度：與民營化後企業性中的服務品質、效率性息 息相關。活動主辦單位與館方之間的互動程度，是否滿意其執行效率、
〈三〉與經營單位的互動程度：與民營化後企業性中的服務品質、效率性息 息相關。活動主辦單位與館方之間的互動程度，是否滿意其執行效率、