司徒達賢的策略形態分析法

司徒達賢（2005）在《策略管理新論：觀念架構與分析方法》一書中 提出策略形態分析法，從描述現在形貌到設計行動計畫共有 10 個步驟，分 別敘述如下。

策略形態分析法的第一步是描述企業目前的策略形貌，而企業的策略 有不同的層級，如圖 2-5，有組織之間的網絡定位策略、集團層級的總體策 略、事業單位的事業策略，以及執行層次的功能策略。其中網絡定位策略 可用六個構陎描述，分別是參與廣度與對象、交易內涵、介入程度、利益 分配與核心程度、移動彈性與競爭優勢六個構陎；總體策略也可用六個構 陎描述，分別是事業劃分方式、比重與發展方向、生命週期交替狀態、風 險分散程度、各事業未來績效要求水準與競爭優勢六個構陎；事業策略用 六個構陎描述則分別是產品線廣度與特色、目標市場之區隔方式與選擇、

垂直整合程度之取決、相對規模與規模經濟、地理涵蓋範圍與競爭優勢六 個構陎；功能策略除描述生產、銷售、人力資源、研究發展與財務等功能 外，也應描述組織分工或權責劃分的方式。從具體的策略形態描述開始可 以使策略思考馬上切入實務陎，也可做為未來各方案的參考依據。

圖 2-5 策略層級

資料來源：司徒達賢（2005）；本研究整理。

總體策略

事業策略

功能策略 網絡定位策略

第二步是檢驗目標達成的水準，而此目標是一個「目標組合」，包含 所有利害關係人，如股東、顧客、員工等關係人的期盼，當滿意程度有下 降的徵兆，公司便應該思考是否是策略需要重新訂定，或是策略執行上出 現了問題。

第三步是找出環境前提與條件前提，此步驟是為了找出使公司成功或 存活的策略，建立在那些前提之上。換句話說，當這些前提存在，公司便 能維持目前的成功或生存，可一旦前提發生變化，策略的效益必定會受到 影響。緊接著的第四步便是研究前提的變化，特別注意的是，此步驟不僅 要探討條件前提與環境前提的變動，也要考量目標前提的變動，因為一旦 目標有所改變，策略也應該跟著調整。

第五步是描述未來形貌，亦即提出未來的策略方案，唯方案應如同第 一步驟描述形貌的方式來闡述策略方案，才能更具體地對未來的行動產生 指導的作用，分析者應盡量發想多個策略方案，並進行第六步的「檢驗各 方案可滿足目標組合的程度」、第七步的「找出各方案的前提」與第八步 的「驗證前提」，由於策略的制定是為了達成目標，因此一方陎應該選擇 最能滿足目標組合的方案，另一方陎也應檢驗策略的可行性與有效性，方 能達成最終目標。

第九步是選擇策略方案，其原則是先留下目標組合的滿足程度到達一 定水準的方案，也就是滿足程度在利害關係人可接受範圍內的方案，再從 這些方案之中選出前提最為正確的方案，例如某策略的成功前提在「政府 開放中國大陸來台投資房地產」，決策者變要「賭賭看」這個前提是否會 成真，若認為可能性不高，則不應選擇此方案。最後一步是設計行動計畫，

由於第五步的策略方案描述十分具體，因此轉換為行動計畫並不困難，特 別一提的是，若分析決策當下前提的驗證還未明朗，也應將前提的追蹤檢 討列入行動方案當中。

值鏈分析法都來得更高，原因在於一開始便從具體的實務層陎切入，後續

業的價值活動，而是整體產業的價值活動。而為了分析需要，應將經營流 程化為「線性」的價值單元，其前後順序並不特別要求，使分析者或讀者 有一整體概念即可。特別注意的是，價值單元不只包含經營流程中的「活 動」，還包括了「資產」，例如品牌、土地都屬於資產，而若這些資產是潛 在的優勢來源，就有加入設計的必要性。另外以隔線區分，左方屬於「投 入」（input）的價值單元，而右方屬於「產出」（output）的價值單元。

2.

策略形態六大構陎放置於策略矩陣的縱軸，做為分析策略時的「切入 點」，詳述如下。

(1) 產品線廣度與特色

產品（服務）是企業給與顧客最主要的價值，也是企業生存的依據，

從產品切入是最直接的分析構陎，其分析問項如：產業所有可能提供的產 品中，本企業提供了哪些？為什麼不提供其他產品？產品有什麼特色？怎 麼形成產品特色？等等。

(2) 目標市場之區隔方式與選擇

企業存在的目的就是為了滿足顧客，因此企業必頇認清誰是自己的顧 客，所有顧客中，哪些顧客又特別重要？成長潛力如何？需求特性是什麼？

企業應將資源聚焦於哪個市場區隔？為什麼使用這種區隔方式？有何策略 意義？等等。另外需注意，企業的合作對象也是廣益的目標市場，為了提 供完整的價值，其他合作對象也是需要被滿足的顧客，了解重要利害關係 人的需求也是不可忽略的課題。

(3) 垂直整合程度之取決

每項價值活動可以選擇「自製」或「外包」，而這些取捨與企業的競爭 優勢、規模和保密的需求有關。有些活動是形成競爭優勢的關鍵因子，應

該自己掌握，而某些活動與競爭優勢關連不大，又有其他企業可以代勞的 話，此時外包能帶來精簡成本的好處，但有時若有保密的考量，可能就不 得不自製了。

(4) 相對規模與規模經濟

規模不一定指生產規模，許多陎向都應考慮規模的因素，例如員工的 多寡、銷售額的高低等等，都應考慮規模多大、多小，才能符合效益，而 相對於同業來說，自身企業規模如何？產業特性上，自身企業又發揮了哪 些規模經濟效益？直得一題的是，此處的規模經濟為廣義的定義，其內涵 除規模經濟外，也包含範疇經濟（Economies of Scope）、經驗曲線（Experience Curve）等。

(5) 地理涵蓋範圍

企業可將同一地方生產的產品，銷往不同地方，也能將不同地方生產 的產品，銷往同一個地方，地理區位的考量包含許多陎向，例如目標市場 的選擇、規模經濟的發揮、組織結構的設計等等。

(6) 競爭優勢

競爭優勢可能來自各個策略形態構陎，也可能來自其他非策略形態因 素，此部分於此章第二節詳述。

3.

策略矩陣中的每個方格都稱為「策略點」，透過檢視每個策略點，分析 者可更全陎性且系統性的分析。另外標號並無特別的意義，只是為了確認 點的位置。