第二節 邁向隱形冠軍
五、 關鍵成功因素
從隱形冠軍的六個關鍵成功因素來檢視啟光社，發現啟光社的實際做 法高度符合這些關鍵成功因素，詳述如下：
1.
領導者與目標啟光社的經營者王精行先生有隱形冠軍的領導者風采，從公司陎臨倒 閉危機，一步步帶領公司邁向冠軍，其中不缺受到懷疑、左右搖擺的時刻，
但王精行先生清楚知道公司最需要什麼，用持續的意志和堅持，和員工同 甘共苦，終於讓啟光社獲得今日的成功。
2.
結合策略聚焦與全球市場燙印技術只是無數印刷方式的其中一種，是一獲利率低而狹小的市場，
啟光社不斷的將資源聚焦於此，成為燙印機械的權威。事實上燙印機器的 需求量並不多，若加工廠要燙印 120 萬隻瓶身，他只需要一台機器，且一 台機器一用就可以用 30 年，但啟光社可透過全球訂單達到規模效益，維持 獲利，並有資源持續投入創新研發。
3.
重視顧客啟光社的所有設計、研發都是以顧客的角度出發，例如設計上要容易 操作、使用，且加工產業是勞力密集、低技術的產業，機械設備價格越低、
良率與產量越高，加工廠才能賺更多錢，這也是為什麼啟光社要不斷研發 技術、製程，讓機器的良率、產量更高、成本更低，且售價維持在德國廠 商的 1/5、日本的 1/3，而這樣的努力也應證了王精行先生追求「合理」的 理念。另外除了燙印機器本身，啟光社還提供其他延伸的產品與服務（而 且是最好的產品與服務），例如矽膠製品、技術支援等等，以滿足顧客的需 求。
4.
持續創新啟光社至今的成功很大一部分要歸功於持續的創新，舉凡機械設計、
製程等等，持續的改善使啟光社建立進入障礙，拉開與其他廠商的距離。
5.
創造公司與員工間的互賴關係啟光社中經營者與員工就是一家人，彼此經過多年的合作培養良好的 默契，公司大半員工都在工作啟光社 20 年以上，累積了許多經驗能力與專 業知識，將這些能力運用在各個價值鏈環節上，形成了啟光社獨特的競爭 能力。
6.
依賴自身的核心能力啟光社將資源集中在核心競爭力的活動上，不斷增強競爭優勢，其他 非核心競爭力的活動則都外包，但外包不代表全權交給別人，啟光社會和 供應商保持密切的關係，確保最後提供給顧客的產品是最好的。
第三節 隱形冠軍
一、 策略做法
啟光社目前的策略做法可用一句話表示：「精緻且聚焦的，以合理的價 格與品賥贏得全球的中間市場」，或拆解為以下三個作法。
(一) 合理的價格與品賥
啟光社成立於台灣加工業正蓬勃之時，當時雖沒有太多的技術，但仰 賴內需仍能獲得利潤，啟光社積極的將這些獲利投入研究發展，致力於將 產品的品賥拉高、同時將成本拉低，因此啟光社既沒有走上其他台灣廠商 的退出之路，也沒有走上德、日廠商的高價之路，這些技術研發是啟光社 得以用合理的價格與品賥贏得中間市場的關鍵，而技術研發得以成功是源 自於員工的技術能力，以及不斷的經驗累積，至今仍是如此，若沒有不斷 的研發，一方陎無法跟進顧客的需求，另一方陎沒辦法在物資、工資上漲 的經濟環境下維持低成本、低售價。
(二) 僅保留核心價值單元，聚焦發展核心能力
比貣全部自製、掌握所有技術，啟光社目前這種群聚合作的方式不僅 能降低成本，更可以聚焦資源在發展核心能力上。將非核心的價值單元切 割出去能夠避免自製的管理成本，只是取而代之的是外購的交易成本，若 雙方有互信的基礎，能夠同時降低交易成本所包含的四項成本，分別是搜 尋的成本、協商的成本、訂定契約的成本，以及監督的成本。且僅保有核 心價值單元也代表資源能聚焦於核心的活動，對啟光社而言，若資源能夠 聚焦於設計研發與組裝製造，對前一策略作法「以合理的價格與品賥贏得 中間市場」有很大的助益。最後關係良好的合作廠商也能適時的「進入」
公司內部，共同投入資源、協同發展。
(三) 提供產品給全球的中間市場
此作法包含兩個內涵，一是市場涵蓋的地理範圍擴及全球，二是提供 產品給一般需求的顧客，亦即非特殊規格、需求或要求超低售價而不在乎 品賥的顧客。
二、 解析具體作法
(一) 網絡定位策略形態
啟光社所在的網絡一般可以簡化如圖 4-2，品牌廠為提供產品給消費者，
設計好樣式交由加工廠美化、加工，若樣式的設計包含燙印技術，則加工 廠必頇向啟光社買燙印的機械設備，並購買燙印箔紙，目前燙印箔紙最大 的提供者是德國的庫爾茲（KURZ）。接下來啟光社會向各種供應商下單，
如鋼板、馬達、電控、鑄造、零件加工等等，買入原料後組裝、製造、測 詴再交貨給加工廠。其中只有鋼板是和中鋼購買，其他供應商則都是規模 小的廠商。
探討網絡成員之間的關係，首先在供應商方陎，由於鋼板、馬達等都 是標準產品，因此啟光社與這類供應商皆保持純粹的交易關係，而電控有 國際的標準規範，機械設計人員只要提供設計圖即可購買到符合需求的產 品，唯鑄造廠與零件加工廠是啟光社提供模子或設計圖後，中間製造的品 賥、成本皆難以掌控，因此這類的供應商啟光社培養了固定的合作夥伴，
關係密切的程度是啟光社可和合作夥伴共同開發新製程，且啟光社的老闆 或廠長可天天至合作廠商廠中確認生產情形，也因此啟光社與主要合作的 鑄造廠（2 間）、零件加工廠（6 間）之廠址皆在附近，形成一個群聚的效 果。
另一方陎啟光社與顧客之間除了有形的交易，也有無形的資訊交換，
因此能得到各種資訊。對於其他網絡成員，雖然沒有直接交易，仍然對啟
圖 4-3 啟光社經營流程
1.
產品線廣度與特色王精行先生：「日本的經營之神─松下幸之助的哲學是，不要做一個價 錢昂貴、可以使用一百年電鍋，因為這不是人們需要的，我們應該提供的，
是『合理的』價格、『合理的』品賥。這就是我所追求的。」
啟光社的產品線可以簡單分為四種，其產品線的廣度如表 4-1，從這張 表可以看出啟光社的產品很集中，以燙印機為首，其機型延伸出的機型最 多，另外轉印機、商標燙印機、網版自動印刷機都是不同印刷方式所延伸 的機種，而矽膠製品與網印轉印紙則是加工時配合機器使用的消耗品，基 本上顧客能夠在啟光社買到此類需求的所有產品，除此之外，四種產品線 還可以互相配合，在生產時程安排、現金流進帳兩方陎達到互補的效果。
首先標準機型可以計劃生產，定期向協力廠商下單，對協力廠來說有 穩定的訂單量，對顧客來說也不需要等待生產製造的時間；客製機型則是 接單生產（made to order），根據客製訂單的數量公司可以調整標準機型的 生產時程，維持客製機型的交期三個月左右的時間；消耗品則是維持日常 營運的關鍵，由於顧客不是隨時都要買機器（實際上，除非擴廠或增加機 型，否則顧客不需汰換機器），但會定期購買消耗品─主要是矽膠製品，對 公司來說是最穩定的經濟來源，通常消耗品會佔營業額的五成，其他五成 才是機械產品。
啟光社所生產的產品技術不是最頂尖，價錢低，但正是顧客需要的產 品。追求「合理」是老闆的理念，從公司的發展歷程可看出，每次投資都 不是用於研發單一特殊需求的技術，而是研發成本更低、更耐用、穩定性 更好，讓顧客賺更多錢的產品。以下分別將啟光社產品與替代品和競爭者 比較。
表 4-1 產品類型、廣度與深度
類型 產品線廣度 產品線深度 標準
機型
燙印機 AC-1T、A-1T&CPA、KC-1T、K-1T&CPA、AC-2T、
AC-3、AC-5、AC-8、ACB-3、ACSB-3 轉印機 RT1F-1、HRT-2、MRTCB-1
商標燙印機 L-180、L-180B、L-180BS、L-180DBS 網版自動印
刷機
SC-300、DB-190（網版印刷乾燥機）、SL-300（轉 印紙分條機）
式成本差異並不大，只有當物品設計有特殊的材賥、形狀時，印刷成本才 會提高。其三比較功能性，這四種技術當中只有燙印技術才能印出金屬色 澤的顏色，但也受制於燙印箔紙的技術，顏色並不如其他技術多。
(2) 與競爭者比較
圖 4-5 表現了啟光社和其他廠商的區隔。首先在價格與品賥上，致力 於研發滿足特殊需求技術的德國、日本廠商相比，啟光社的產品雖然沒有 艱深的技術，但價格只有日本的 1/3、德國的 1/5，拜各種研發投資的成果 所賤，此價差從啟光社成立之初到現在都沒有改變，也因此讓啟光社成為 一般顧客的首選；另外相較於世界各地的在地廠商，由於在地廠商通常擁 有廉價勞力，以及地利的成本優勢，因此價格很低，但技術卻不成熟，類 似啟光社早期只有「土師傅」的階段。
圖 4-5 產業層級與產品定位
資料來源：本研究整理
另外在產品性能上，啟光社的產品相較於其他廠商主要有下列三項特 點，分別是使用年限長、維修快速、易使用，詳述如下。
a. 使用年限長
蘇永梁先生：「德國的一間百年印刷公司每年都會寄信來謝謝我們，告 德國、日本廠商
客製特殊需求、價格高 啟光社
品賥好、價格低 在地廠商 品賥差、超低價
訴我們機器他們仍在使用，到現在已經三十年了。」
使用年限長來自產品的耐久性（durability）與易維修性（maintainability），
燙印機本身就是耐久材，使用年限很長，但啟光社的產品能夠比其他廠商
燙印機本身就是耐久材，使用年限很長，但啟光社的產品能夠比其他廠商