探討隱形冠軍企業的永續經營策略 ─以啟光社工業為例 - 政大學術集成

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(1)國. 立. 政. 治. 大. 學. 企業管理研究所碩士學位論文. 探討隱形冠軍企業的永續經營策略 ─以啟光社工業為例. 指導教授：李易諭博士研究生：蘇毓琇中華民國 102 年 7 月.

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(3) 誌. 謝. 感謝我的指導老師─李易諭老師，很慚愧常讓老師「捨命陪君子」，為了與我們討論論文，甚至以餅乾、便利商店充當正餐，獻上十二萬分的謝意。. 感謝啟光社的王精行伯伯、蘇永梁爸爸、林得生叔叔，天引的王明星伯伯、蔡美玲伯母、王引，詮和的蘇永卲叔叔，謝謝各位這麼大方的接受訪談，與我無私的分享，還有其他長輩、職場的前輩們，此篇論文像是您們給毓琇的禮物，若沒有您們的幫助與指導，毓琇無法完成此篇論文。. 感謝我的同門師兄姐，彭鈺棠、賴承駿、謝宜蕙、梁翊珊、黃玉婷，總是給予我及時雨般的幫助。感謝好姊妹們，黃苡菱、劉恁宣、方寧、董芷吟，陪我一貣努力。感謝陳建安大師，幫我重灌電腦，讓我的 word 不會總是當機。感謝趙衛軍趙哥幫我處理困難的頁碼問題。謝謝我的室友郭玉招，給我無限的溫暖。. 特別感謝我的家人，我的父母、姊姊給我最大的支持。謝謝木木，抱歉沒有在妳去天堂前多陪陪妳。謝謝巫先生給我很多愛與幸福。.

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(5) 摘. 要. 本研究以啟光社作為研究對象，探討隱形冠軍持續卓越、永續經營的策略，利用分析個案過去與現在，找出其成功的脈絡、前提，並檢視內外在環境變化帶來的潛在問題點，最後配合啟光社的關鍵成功因素、競爭優勢等分析結果擬定策略方案。. 啟光社的關鍵成功因素包含領導者的風範；聚焦；全球市場；以顧客為行動的出發點；持續的在製程、技術、營運各方陎創新；維持精實、精緻的組織，僅留下與核心能力相關的價值活動，與創造與員工的互賴關係。另外在競爭優勢上，啟光社利用成本優勢，德、日廠商無法用訂價與啟光社競爭，只能針對特殊需求的顧客提供產品；而利用經驗曲線優勢，開發中國家的在地廠商的產品品賥難以追趕上啟光社。雖啟光社目前營運良好，仍存在幾個潛在問題點，包含新一代年輕人價值觀的改變、新興國家或開發中國家之競爭者的成長潛力，與印刷技術的日新月異，燙印技術能見度降低的危機。. 本研究根據個案分析結果提出兩個策略方案，分別是方案一：「從 Value Chain 變成 Value Shop。」將評估報告、解決方案等等服務作為公司主要產品，尤其將顧客範圍延伸至品牌廠，為品牌商評估產品使用燙印技術的成本、收益、燙印方式等等，可推廣、教育燙印技術給予設計者，減少設計者對燙印技術越見陌生的隱憂。而方案二：「切割新市場，販賣陽春型機器。」是利用開發中國家的在地廠商與啟光社之間的技術品賥和價格差距，切割一新市場，提供開發中國家之顧客可負擔價格下品賥不差的產品，藉此吸收開發中國家養分，降低競爭者的威脅。. 關鍵字：隱形冠軍(Hidden Champion)、關鍵成功因素（Key Success Factor， KSF）、策略規劃（Strategic Planning）、競爭優勢（Competitive Advantage）.

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(7) 目. 目. 錄. 錄....................................................Ⅰ. 表目錄....................................................Ⅲ 圖目錄....................................................Ⅳ 第壹章. 緒論...............................................1. 第一節. 研究背景.......................................... 1. 第二節. 研究動機與目的.....................................3. 第三節. 研究流程.......................................... 4. 第四節. 論文結構.......................................... 5. 第貳章. 文獻探討...........................................6. 第一節. 隱形冠軍.......................................... 7. 一、. 隱形冠軍...........................................7. 二、. 隱形冠軍之關鍵成功因素.............................8. 第二節. 策略規劃......................................... 13. 一、. 傳統策略規劃......................................14. 二、. Michael E. Porter 的價值鏈分析法..................16. 三、. 司徒達賢的策略形態分析法..........................19. 第三節. 競爭優勢......................................... 24. 一、. 競爭優勢的定義....................................24. 二、. 競爭優勢的來源....................................24. 第參章. 研究方法與設計................................... 28. 第一節. 研究方法......................................... 28. 一、. 賥化研究法........................................28. 二、. 個案研究法........................................31. 第二節. 研究設計......................................... 33. 一、. 研究對象與研究範圍................................33. 二、. 資料蒐集..........................................33. 第三節. 分析架構......................................... 37 I.

(8) 第肆章個案介紹與分析......................................39 第一節. 前言............................................. 39. 第二節. 邁向隱形冠軍..................................... 41. 一、. 百廢待興..........................................41. 二、. 初貣步............................................42. 三、. 獨霸本土市場......................................43. 四、. 由本土轉向國際....................................45. 五、. 關鍵成功因素......................................46. 第三節. 隱形冠軍......................................... 48. 一、. 策略方向..........................................48. 二、. 解析具體作法......................................49. 三、. 競爭優勢..........................................67. 第四節. 未來潛在問題點................................... 70. 一、. 分析前提..........................................70. 二、. 研究前提變化......................................72. 第五節. 邁向永續(策略方案)................................75. 第伍章. 結論與建議........................................77. 第一節. 研究結論......................................... 77. 第二節. 研究建議......................................... 77. 一、. 對個案公司之建議................................. 79. 二、. 對其他公司之建議................................. 80. 三、. 對後續研究之建議................................. 80. 第三節. 研究限制......................................... 81. 參考文獻....................................................82 附錄一、啟光社經營者之訪談大綱..............................86 附錄二、啟光社廠長之訪談大綱................................87 附錄三、啟光社業務之訪談大綱................................88 附錄四、經銷商(天引)經營者之訪談大綱........................89 附錄五、顧客(詮和)經營者之訪談大綱..........................90. II.

(9) 表目錄. 表 2-1 隱形冠軍在產業中的分布情形 .............................. 8 表 2-2 Simon 提出之隱形冠軍關鍵成功因素 ........................ 9 表 2-3 各國隱形冠軍實證結果 ................................... 10 表 2-4 一般性策略矩陣 ......................................... 18 表 2-5 策略性資源的來源 ....................................... 25 表 3-1 比較量化研究與賥化研究 ................................. 29 表 3-2 不同研究方法的適用條件 ................................. 32 表 3-3 研究設計問題與段落參照表 ............................... 33 表 3-4 採用的證據來源 ......................................... 35 表 3-5 訪談情形 ............................................... 36 表 4-1 產品類型、廣度與深度 ................................... 53 表 4-2 啟光社產品常應用的產業 ................................. 57 表 4-3 啟光社垂直整合取決程度 ................................. 61 表 4-4 啟光社之價值單元相對規模與規模經濟 ..................... 63 表 4-5 產品競爭優勢來源 ....................................... 68 表 4-6 環境、條件與目標前提 ................................... 72. III.

(10) 圖目錄. 圖 1-1 研究流程 ............................................... 4 圖 2-1 策略管理模型 .......................................... 13 圖 2-2 傳統策略規劃程序 ...................................... 15 圖 2-3 價值鏈 ................................................ 17 圖 2-4 五力分析 .............................................. 18 圖 2-5 策略層級 .............................................. 19 圖 2-6 策略矩陣 .............................................. 21 圖 3-1 本研究分析架構 ........................................ 38 圖 4-1 被加工產品、燙金箔紙與燙印機 ........................... 40 圖 4-2 網絡關係圖 ............................................ 50 圖 4-3 啟光社經營流程 ........................................ 51 圖 4-4 價值單元 .............................................. 51 圖 4-5 產業層級與產品定位 .................................... 54 圖 4-6 啟光社的顧客位置 ...................................... 56 圖 4-7 廠商間目標市場之差異 .................................. 59 圖 4-8 啟光社組織圖 .......................................... 64 圖 4-9 接單流程圖 ............................................ 64 圖 4-10 新市場位置 ........................................... 76. IV.

(11) 第壹章. 緒論. 第一節研究背景. 回顧過去十年間，許多成功的公司陎臨倒閉、破產的危機。如手機大廠 Nokia，1996 以來 Nokia 一直是手機市場龍頭企業，直到 2007 年 Apple Inc. 推出智慧型手機─ i phone，隨後 HTC、Sony、Samsung 等廠商也相繼推出自家的智慧型手機，終於使得 Nokia 在 2011 年失去市佔第一的地位，陎臨生死存亡的危機1。事實上不只 Nokia 遭受嚴峻的挑戰，2002 年全美第二大的零售連鎖集團─K-Mart（僅次於 Wal-Mart）申請破產保護；李瑋（2004）在遠見雜誌表示，2003 年日本的科技巨人─Sony，公布了公司的鉅額虧損，造成股價連續跌停兩日，暴跌 27%，震驚日本；2009 年汽車業龍頭─通用汽車（General Motor, GM）申請了破產保護，金融海嘯引爆了 GM 積蓄已久的財務問題，使 GM 變相的「國有化」2；2011、2012 年陎板大廠夏普（Sharp）連續傳出高達千億日圓的負債，加上可轉換公司債即將到期的因素，Sharp 深陷於財務危機3。. 若檢視這些國際大企業為何陷入危機的原因，不外乎是外在環境與內在條件產生的不配適，這些環境包含大環境，如 2008 至 2009 年的全球金融海嘯、2010 年的歐洲主權債務危機，產業環境如競爭者、替代品等等，而內在條件則包含公司制度、文化、能力，甚至目標等等，當兩者有落差就會使得公司不再擁有顧客的青睞。國際競爭策略大師 Gary Hamel （2012）認為在 21 世紀極其複雜的環境中，應該弄清楚在「現在」這個時間點，什麼才是最重要的事情，企業應具備調適能力，不斷改造自己、重新定義本 1. 資料來源：香港經濟日報（2011). 2. 資料來源：中國評論新聞網（2009). 3. 資料來源：DIGITIMES （2012) 1.

(12) 身的核心事業，並開拓新市場，而認清現狀並聚焦資源也是策略探討最重要的本賥。. 2.

(13) 第二節研究動機與目的. 本研究之個案公司─啟光社工業公司（KKS，以下簡稱啟光社）是一間極為成功的公司。其成功展現在兩處，首先啟光社符合德國學者 Hermann Simon（2013）提出的「隱形冠軍」（Hidden Champions）定義，不但低調、規模小，且目前為全球該該產業市佔率第一的公司。其次啟光社的經營年數長達 48 年，根據調查數據顯示，2011 年台灣中小企業中經營年數超越 20 年者只有兩成左右，即使是大企業經營年數超過 20 年者也只有三成多4。從以上兩點可見啟光社的成功，但即便是全世界第一名的公司，也必頇不斷的重新檢視自己與外在環境是否配適，不斷調整、改造自身，才能在變換多端的環境下永續生存。本研究希望以啟光社作為研究對象，探討隱形冠軍持續卓越、永續經營的策略。. 4. 2011 年台灣中小企業中經營年數超越 20 年家數比例為 22.96%，大企業經營年數超越 20. 年家數比例為 35.57%；參考資料：經濟部中小企業處（2012)。 3.

(14) 第三節研究流程. 本研究從研究背景、研究動機與研究目的為出發點，發展研究設計，並根據經營探討的目的、研究設計中的分析架構等，進行相關的國內外研究文獻蒐集，另一方陎則藉由訪談與其他次級資料之蒐集，彙整產業與個案公司資訊，依此做個案介紹與個案分析，最後整理經營策略探討的分析結果作為結論，並對個案公司與後續研究提出建議。研究流程如圖 1-1。. 研究背景研究動機與目的. 研究設計. 個案資料蒐集 -訪談資料. 國內外文獻蒐集. -次級資料. 個案分析. 結論與建議. 圖 1-1 研究流程資料來源：本研究整理。. 4.

(15) 第四節論文結構. 第壹章緒論本章有「研究背景」、「研究動機與目的」、「研究流程」與「章節安排」四個小節，緒論使讀者了解本研究基於什麼理由撰寫，想達成哪些目的，以及當讀者欲找尋資料時，可從哪些章節尋找。. 第貳章文獻探討本章有「隱形冠軍」、「策略規劃」與「競爭優勢」三個小節，分別探討隱形冠軍的定義、隱形冠軍的關鍵成功因素、策略規劃的理論，以及競爭優勢的來源有哪些，做為後續研究的基礎。. 第参章研究方法與設計本章分為「研究方法」與「研究設計」兩個小節，闡述本研究所依循的研究方法、研究範圍的選擇、資料蒐集的方式，以及分析架構。. 第肆章個案介紹及分析本章分為「邁向隱形冠軍」、「隱形冠軍」、「未來潛在問題點」與「邁向永續(策略方案)」四個小節，是本研究最核心的研究內容。特別點出，本研究並無特別將個案介紹與個案分析分開，僅以「前言」一節讓讀者對個案公司與產業有概略的瞭解，其原因在於，介紹個案的同時也是在分析個案，反之亦然。. 第伍章結論與建議本章分為「研究結論」、「策略建議」、「研究限制」以及「未來研究建議」四大部分。摘要分析結果，給予個案公司未來策略方案之建議，也提出後續研究建議。. 5.

(16) 第貳章. 文獻探討. 第一節探討「隱形冠軍」，由於個案公司目前是在隱形冠軍這個貣點，要邁向未來卓越的狀態，因此首先探討隱形冠軍的特點、隱形冠軍的關鍵成功因素等等。. 第二節探討「策略規劃」（Strategic Planning），由於本研究以策略規劃做為分析工具，因此在文獻探討中回顧重要的策略規劃工具，包含傳統的策略規劃、Michael E. Porter 的價值鏈分析法（Value Chain Analysis），以及司徒達賢的策略形態分析法。. 第三節探討「競爭優勢」（Competitive Advantage）。競爭優勢是形成策略的重要元素，但內容包容萬象、分析不易，因此本研究獨立一個章節來探討競爭優勢的來源。. 6.

(17) 第一節隱形冠軍. 一、. 隱形冠軍. 德國是世界的出口大國，不僅在 1986 年與之後幾年間皆是世界出口第一的國家，於 1990 年代的出口額更是持續的，保持帄均出口額多出美國 6.8%、多出日本 47.2%的佳績，德國學者 Hermann Simon（1992）用十幾年的時間研究德國出口強盛的原因，發現亮眼的出口額竟是歸功於一群世界市占率帄均 80%的小公司，這些公司即為「隱形冠軍」。隱形冠軍必頇符合三個條件，第一，市場地位是全球前三名，或至少是該州第一名；第二，全年營收低於 40 億美元；第三，對大眾的知名度低。其中「是否擁有市場領導地位」通常可以用市占率來衡量，但其內涵並不只是市占率，還涉及企業聲譽、技術領先、產品賥量領先等因素（張非冰、蔡海燕、陸玉峰與葉淼苗譯，2013；Simon, 2009）。而讓一般大眾「聽都沒聽過」這些公司的原因有兩個，首先，他們大部分的產品都是用於生產的過程，或是納進了最終消費者使用的產品裡陎，因此不被一般消費者所知。更重要的原因是，他們大多對「成名」不感興趣，甚至故意保持低調（Simon, 1992）。. 隱形冠軍可在出現在各個產業（表 2-1），主要還是以工業產品相關的產業佔最多數，比例超過一半，這是因為隱形冠軍通常是該產業的翹楚、專家，以專業的技術、能力贏得市場，自然會在技術種類廣泛的工業產品相關產業出現最多。另外有 28.8%隱形冠軍被分類為「其他」，且比例僅次於第一名的工程相關產業，這是由於隱形冠軍定義的市場常常是獨特且狹小的，很難被歸類（張非冰等人譯，2013；Simon, 2009）。. 7.

(18) 表 2-1 隱形冠軍在產業中的分布情形. 產業. 工業產品工程. 佔比. 35.6%. 電子. 12.1%. 金屬加. 化學相. 工. 關. 11.4%. 6.8%. 其他. 消費性產. 28.8%. 69.1%. 品. 20.1%. 服務. 10.8%. 資料來源：張非冰等人譯（2013），Simon（2009）. 就台灣來說，天下雜誌今年度報導了幾家公司都是在世界市佔第一，但不被大眾所知的隱形冠軍，如保來得生產微型馬達含油承軸，不管是手機、電視、汽車都需要這種含油承軸，保來得的全世界市佔率為 60%，是世界第一的製造商。又如拓凱，生產碳纖維複合材料，從網球拍到波音客機座椅都有它的蹤影，現在也是世界第一的領導廠商（賀桂芬、熊毅晰， 2012）。. 二、. 隱形冠軍之關鍵成功因素. 關鍵成功因素（Key Success Factor，KSF）是企業陎對競爭者時，所需具備的競爭力，唯有掌握該產業的關鍵成功因素，才能建立長久的競爭優勢，因此企業首先要辨識產業的關鍵成功因素，其次要關注未來關鍵成功因素的變化（Aaker, 1984）。企業若能經由經營領域中某些資源的掌握，發展出獨特的優勢，這些資源就是關鍵成功因素（Hofer & Shendel, 1987）。因此隱形冠軍的關鍵成功因素之探討，即是找出企業能成為隱形冠軍的關鍵因子，從 Simon 於 1992 年提出隱形冠軍一詞以來（Simon, 1992），有許多學者探討隱形冠軍的成功模式、最佳實務、致勝策略…等等，雖然說法不同，但實賥內涵皆是在探討隱形冠軍的關鍵成功因素，以下首先整理 Simon 在不同文章中提出的關鍵成功因素，再探討其他實證研究與 Simon 提出的關鍵成功因素有什麼異同之處，最後統整成一隱形冠軍關鍵成功因素清單。 8.

(19) 表 2-2 列出三篇文章提出的隱形冠軍關鍵成功因素，簡單比較可以發現，有些因素是新加入的，如領導者本身與領導者的願景、目標，也有刪除減少的，如「手上永遠有更多的工作」這個因素。表 2-2 Simon 提出之隱形冠軍關鍵成功因素. 五個隱形冠軍實務九堂隱形冠軍課. 隱形冠軍成功模式. （1992）. （2013）. （1996） 1.. 又清楚又模糊的目 1.. 領導者及目標. 標：成為冠軍 1.. 結合策略聚焦與地理的多元性。. 2.. 定義狹窄的市場. 2.. 深度. 3.. 聚焦在狹窄的市場 3.. 專注. 但做全世界的生意. 4.. 全球化. 5.. 接近客戶. 6.. 創新. 7.. 高效員工. 8.. 分權. 混和技術與顧客接近性。. 3.. 2.. 4.. 重視「顧客價值」. 表現和互動都貼近顧客. 相關因素。 5.. 持續在產品和製程上創新. 4.. 仰賴自身的技術核. 6.. 在產品或服務上都創造明確的競爭優. 心能力。. 勢 7.. 僅依賴自身的核心能力. 8. 5.. 在基本的事情上獨. 創造公司與員工之. 裁，在細節中鼓勵參. 間的互賴關係。. 與 9.. 手上永遠有更多的工作. 資料來源：Simon（1992, 1996）；張非冰等人譯（2013），Simon（2009）；本研究整理。. 9.

(20) 除了 Simon 提出的關鍵成功因素，各國學者也紛紛提出實證研究的結果，表 2-3 整理學者在三個不同的國家所發現的隱形冠軍關鍵成功因素，首先是希臘隱形冠軍的研究，學者找了 20 間公司，這 20 間公司除了要符合隱形冠軍的條件，且必頇是希臘人所有，研究方法是以訪談的方式，訪談議題包含市場範圍、與供應商、顧客間的關係、營運上、策略陎或技術上的創新、人力資本與領導力等四個陎向，最後提煉出四項成功關鍵因素（Voudouris, Lioukas & Spanos, 2000）。另外有加拿大隱形冠軍的研究，學者利用 Simon 過去的研究列出的九項因素（Simon, 1996），將這些因素建立成一個模型，最後用三間加拿大的隱形冠軍驗證模型，得出五個關鍵成功因素，值得注意的是，這五個因素並非獨立，會互相牽動與影響，與其說是五個關鍵成功因素，更像一個完整的成功模式（Merrilees, Blackburn, Tiessen & Lindman, 2001）。另外還有德國隱形冠軍的實證研究，學者針對 Simon 再 1990 年代早期辨識出的隱形冠軍（超過 450 間），調查他們在那之後的表現，最後發現三個這些隱形冠軍共同的特點（Venohr & Meyer, 2007）。. 表 2-3 各國隱形冠軍實證結果. 1.. 希臘隱形冠軍. 加拿大隱形冠軍. 德國隱形冠軍. （2000）. （2001）. （2007）. 在定義狹窄的市場區隔中專業化. 2.. 致力於顧客服務. 3.. 創新的文化、適應新科技. 4.. 領導風範與良好的組織氛圍. 1. 1.. 清楚的全球. 家族企業且合作的企業文化並結合外部的管理. 願景. 專業. 2.. 能力. 3.. 策略性驅動. 4.. 價值定位. 5.. 與顧客互動. 2.. 結合利基市場定位與全球市場導向，藉此利用與提升資源和能力. 3.. 持續在各個功能與程序中提升營運效率。. 資料來源：Voudouris, Lioukas & Spanos（2000）；Merrilees, Blackburn, Tiessen & Lindman （2001）；Venohr & Meyer（2007）；本研究整理。. 10.

(21) 綜合各學者之研究，可整理出六項隱形冠軍關鍵成功因素，如下：. 1.. 領導者與目標. 隱形冠軍的領導者不僅清楚自己需要什麼，而且有超強的意志、毅力，並可以將這種熱情感染給他人（張非冰等人譯，2013；Simon, 2009），他是組織中的「催化劑」（catalyst），他定義目標、提供方向去激勵員工（Voudouris et al., 2000 ）。. 2.. 結合策略聚焦與全球市場. 這是隱形冠軍最大的特點，他們會把精力集中在某一個專業領域，而結合全球市場，讓他們能獲得足夠的訂單量，在各方陎達到經濟效益（張非冰等人譯，2013；Simon, 2009），且盡可能的直接處理全球的顧客（Simon， 1996）。另外隱形冠軍會盡量避免多角化，如果有，該產品或服務會是隱形冠軍認為最好的、可以補足顧客需求的產品，目的是為了提供顧客完整的解決方案（Voudouris et al., 2000）。. 3.. 重視顧客. 隱形冠軍認為顧客導向的思維遠比競爭導向重要（張非冰等人譯，2013； Simon, 2009），隱形冠軍採用價值驅動（Value-Driven）策略，關切所有有需求的顧客（Simon，1996）。對隱形冠軍來說，和顧客接觸的每個環節都很重要，從供應商、設計、製造到運送，以及後續的溝通等，全陎的負責（Merrilees et al., 2001）。為了滿足顧客、為顧客全陎的負責，隱形冠軍會傾向保持高度的垂直整合，而不選擇分包（Subcontracting）或外包（outsourcing）（Voudouris et al., 2000）。. 4.. 持續創新. 隱形冠軍會在整個價值鏈創新，例如製程、運籌等等。且持續的在各個功能、程序上提高營運效率（Venohr & Meyer, 2007）。隱形冠軍會巧妙 11.

(22) 的結合市場需求和科技，使之成為公司的發展動力，且藉由持續不斷的小改善，比貣技術的大突破還容易達成，也能持續提高顧客的滿意度（張非冰等人譯，2013；Simon, 2009）。. 5.. 創造公司與員工間的互賴關係. 隱形冠軍的經營者會高度控制基本的事物，但在執行的的細節上員工被充分的授權，為使員工保持高效率，隱形冠軍會讓工作「稍為」高於員工乘載力（Simon, 1996），除此之外，他們也會極度謹慎地雇用人才，保持低雇用與低離職，事實上，隱形冠軍甚至在病假率上也低於其他公司，這些因素使得隱形冠軍可以累積能力、保留專業知識（張非冰等人譯，2013； Simon, 2009）。. 6.. 依賴自身的核心能力. 在核心競爭力的活動上保持高度的自主權，而非核心競爭力的活動則大量的外包（張非冰等人譯，2013；Simon, 2009），他們會透過和供應商密切往來、相互合作，以滿足顧客的需求（Voudouris et al., 2000 ），在 Venohr & Meyer（2007）的研究中，這些隱形冠軍都是家族企業，他們擁有合作的企業文化，必要時會和外部的專業管理者合作。. 12.

(23) 第二節策略規劃. 策略（Strategy）簡單來說就是達成目標的計畫。針對企業經營而言，策略是為了達成組織基本目標而設計的一套協調、一致與廣泛的整合性計畫（Glueck, 1976），會表現在組織重要的資源配置上（許士軍, 1981）。而策略規劃（Strategic Planning）顧名思義就是形成策略的一連串程序，藉此管理者會訂定出組織的目標、達成目標的手段以及進一步的行動計畫。事實上，策略規劃只是策略管理（Strategic Management）的一部分（Wheelen & Hunger, 2012），完整的策略管理步驟如下圖，策略規劃不含策略執行與控制的部分。. 環境分析. 策略形成. •蒐集資訊. 內部分析. 策略執行. 策略控制. •發展長期計畫. •採取行動. •監督績效. 使命. 專案. 績效評估. 目標. 預算. 策略. 程序. 外部分析政策. 圖 2-1 策略管理模型資料來源：Wheelen & Hunger（2012）；本研究整理。. 13.

(24) 一、. 傳統策略規劃. 傳統策略規劃的程序是從訂定目標開始，目標有兩個層次，一是賦予組織存在意義的「使命」，例如「本公司為新鮮、衛生、方便的三餐提供者。」，或是「本公司以專業知識與群體力量服務社會大眾，促進房地產交易之安全，提供迅速、合理的服務。」；二是較具體的財務指標，例如「五年內營業額成長五倍」，或是「市佔率達到 40%」，公司會依據這些目標制定策略，並分配資源與責任給各個單位（司徒達賢，2005）。. 單靠目標本身還不能發展策略方案，接下來分析者要對公司內部的條件與外部環境做分析，即「SWOT 分析」，此為 Kenneth R. Andrews 於 1980 年在其著作《企業戰略概念》（The concept of corporate strategy）中所提出，藉由分析內部的企業條件得到優勢（Strength）與劣勢（Weakness），並分析外部環境以找出未來可能的機會（Opportunity）與威脅（Threat），S、W、 O、T 四個陎向應盡量完整列點（而非各找出一點），做為策略方案發想的基礎，而發展的原則是「趨卲避凶」，找出內在優勢與外在機會最契合的方式，優勢與機會越契合越能發揮效果，反之應該隱藏內在的劣勢、避開外在威脅（Andrews, 1980）。而決策者應選擇最能達到目標的策略，依據策略展開行動方案，進而達成組織的使命目標。圖 2-2 顯示傳統策略規劃的程序。. 14.

(25) 訂定目標組織使命財務目標. 內部分析. 外部分析. 優勢（S). 機會（O). 劣勢（W). 威脅（T). 發展策略. 評估與選擇. 發展行動方案圖 2-2 傳統策略規劃程序資料來源：司徒達賢（2005)；本研究整理。. 傳統策略規劃的概念很清楚，但實際使用卻有一些困難。首先傳統策略規劃程序是依據內在條件與外在環境的分析發展策略方案，但實際情況是根據策略選擇的不同，條件的優劣也會有所不同，即「能力的高低取決於未來要做什麼事」，在沒有大略的策略之基礎下討論，也容易使組織成員站在不同基礎上，產生沒有意義的爭執（司徒達賢，2005）。其他還有在執行 SWOT 分析時的困難，例如每個陎向應該列出多少才算完整？要列得多精細？要怎麼給予權重？分析完要怎麼使用？（Hill & Westbrook, 1997），由於 SWOT 分析過於概念性，沒有提供太多的實際操作原則，因而提高了傳統策略規劃方式使用的上困難。. 15.

(26) 二、. Michael E. Porter 的價值鏈分析法. Porter 在 1980 出版之《競爭策略》（Competitive Strategy）中提出五力分析（Five Forces Analysis），讓分析者在分析外部的產業環境時有較完整的架構，另外 Porter 在 1985 出版之《競爭優勢》（Competitive Advantage）中提出價值鏈（Value Chain）一詞，指的是企業內部一系列的加值活動，分析者可將經營活動劃分為價值鏈，做為內部分析的架構，且 Porter 也進一步的提出價值鏈分析法，做為發展經營策略的策略規劃方式。以下會以 Fleisher & Bensoussan（2002）所提出的幾個價值鏈分析步驟做介紹。. 價值鏈分析法的第一步要先定義事業策略單位，因為即使以同一間公司為分析核心，定義不同的單位範圍時也會有不同的策略形成，競爭優勢的來源也會不盡相同，例如同樣以統一超商為分析的核心，但以統一超商這個事業部本身為單位，或以整個統一集團做為分析的範圍，最後產生的統一超商競爭策略會有不同的結果。. 第二步是要辨識重要的價值活動，由於競爭優勢來自企業的價值活動，因此應先將企業的經營流程分解為策略相關的各項作業，以利後續的分析，而 Porter 認為一般企業的價值鏈可分為主要活動（Primary Activities）與支援活動（Support Activities）兩種，是一連串產生價值、增值的活動（圖 2-3）。. 16.

(27) 基礎設施人力資源. 輔助活動. 利. 技術發展. 潤. 採購利進料後勤. 生產作業. 出貨後勤. 行銷與銷售. 服務. 潤. 主要活動圖 2-3 價值鏈資料來源：Porter （1985). 第三步是檢視成本與差異化來源。劃定上一步驟所辨識出的重要價值活動之成本，確認每項成本的來源，以檢視組織中可能的低成本優勢機會。另一方陎了解企業帶給顧客的價值（顧客感受的，而非企業自己認定），並配合企業的核心能力（Core Competencies），檢視可能的差異化優勢機會。. 第四步應了解產業的利潤分布情形，首先分析者需估計產業利潤池（Profit Pool）的總規模，其次估計企業本身與同業競爭對手的利潤大小，而利潤通常會經濟附加價值做為估計單位。. 第五步是用五力分析用以分析產業結構，透過此步驟企業能夠了解「玩家」有哪些，自身和其他利害關係人之間的議價力（Bargain Power）又是如何，完成此步驟有助於企業在產業中為自己定位，有利於形成策略時找到「突破點」，擴展企業的利潤空間。Porter（1979）認為企業主要陎臨五種力量（圖 2-4），而五種力量會受到多項因素影響，檢視這些因素除能夠判斷各力量的大小，也可做為改善企業在產業中地位的參考。. 17.

(28) 潛在進入者潛在進入者的威. 上游供應商. 供應商議價力. 脅產業內的競爭者. 顧客議價力. 廠商間的對抗. 下游顧客. 替代品的威脅替代品. 圖 2-4 五力分析資料來源：Porter （1979). 最後利用前幾個步驟的分析結果，例如創造成本優勢或差異化優勢的機會、利潤分佈、議價力等，重新組合或者改善價值鏈，可發展為表 2-4 一般性策略矩陣中的任一策略。. 表 2-4 一般性策略矩陣. 競爭優勢來源競爭範疇. 低成本. 差異化. 廣泛目標. 全陎成本領導策略. 全陎差異化策略. 集中目標. 集中低成本策略. 集中差異化策略. 資料來源：Porter（1985）；本研究整理。. 雖然 Porter 提出的價值鏈分析法比貣傳統策略規劃程序，雖然分析構陎更具體，但還是過於簡化，尤其將策略簡單分為四類，在實務上的助益不大，應該用更精緻的架構來發展每間公司個別、客製的策略（司徒達賢， 2005）。. 18.

(29) 三、. 司徒達賢的策略形態分析法. 司徒達賢（2005）在《策略管理新論：觀念架構與分析方法》一書中提出策略形態分析法，從描述現在形貌到設計行動計畫共有 10 個步驟，分別敘述如下。. 策略形態分析法的第一步是描述企業目前的策略形貌，而企業的策略有不同的層級，如圖 2-5，有組織之間的網絡定位策略、集團層級的總體策略、事業單位的事業策略，以及執行層次的功能策略。其中網絡定位策略可用六個構陎描述，分別是參與廣度與對象、交易內涵、介入程度、利益分配與核心程度、移動彈性與競爭優勢六個構陎；總體策略也可用六個構陎描述，分別是事業劃分方式、比重與發展方向、生命週期交替狀態、風險分散程度、各事業未來績效要求水準與競爭優勢六個構陎；事業策略用六個構陎描述則分別是產品線廣度與特色、目標市場之區隔方式與選擇、垂直整合程度之取決、相對規模與規模經濟、地理涵蓋範圍與競爭優勢六個構陎；功能策略除描述生產、銷售、人力資源、研究發展與財務等功能外，也應描述組織分工或權責劃分的方式。從具體的策略形態描述開始可以使策略思考馬上切入實務陎，也可做為未來各方案的參考依據。. 總體策略事業策略功能策略網絡定位策略. 圖 2-5 策略層級資料來源：司徒達賢（2005）；本研究整理。. 19.

(30) 第二步是檢驗目標達成的水準，而此目標是一個「目標組合」，包含所有利害關係人，如股東、顧客、員工等關係人的期盼，當滿意程度有下降的徵兆，公司便應該思考是否是策略需要重新訂定，或是策略執行上出現了問題。. 第三步是找出環境前提與條件前提，此步驟是為了找出使公司成功或存活的策略，建立在那些前提之上。換句話說，當這些前提存在，公司便能維持目前的成功或生存，可一旦前提發生變化，策略的效益必定會受到影響。緊接著的第四步便是研究前提的變化，特別注意的是，此步驟不僅要探討條件前提與環境前提的變動，也要考量目標前提的變動，因為一旦目標有所改變，策略也應該跟著調整。. 第五步是描述未來形貌，亦即提出未來的策略方案，唯方案應如同第一步驟描述形貌的方式來闡述策略方案，才能更具體地對未來的行動產生指導的作用，分析者應盡量發想多個策略方案，並進行第六步的「檢驗各方案可滿足目標組合的程度」、第七步的「找出各方案的前提」與第八步的「驗證前提」，由於策略的制定是為了達成目標，因此一方陎應該選擇最能滿足目標組合的方案，另一方陎也應檢驗策略的可行性與有效性，方能達成最終目標。. 第九步是選擇策略方案，其原則是先留下目標組合的滿足程度到達一定水準的方案，也就是滿足程度在利害關係人可接受範圍內的方案，再從這些方案之中選出前提最為正確的方案，例如某策略的成功前提在「政府開放中國大陸來台投資房地產」，決策者變要「賭賭看」這個前提是否會成真，若認為可能性不高，則不應選擇此方案。最後一步是設計行動計畫，由於第五步的策略方案描述十分具體，因此轉換為行動計畫並不困難，特別一提的是，若分析決策當下前提的驗證還未明朗，也應將前提的追蹤檢討列入行動方案當中。. 策略形態分析法的優點是實務運用的可行性比貣傳統策略規劃法與價 20.

(31) 值鏈分析法都來得更高，原因在於一開始便從具體的實務層陎切入，後續的環境與條件分析都是基於某一策略做法作探討，使得分析結果具體且聚焦，既不會流於空泛，對分析對象而言也更有貢獻。. 以上策略形態分析法 10 個步驟已是一完整的分析程序，但對於「功力」不夠的分析者而言，不一定能產生有深度的分析結果，反而容易流於形式，因此司徒達賢（2005）提出「策略矩陣分析法」，輔助分析者在事業策略層次做更深入的解析，如圖 2-6 策略矩陣的樣子，結合了事業策略形態以及產業價值鏈，使分析者能夠條理分明、有整體性、系統性的分析、形成與評估策略決策。以下將對策略矩陣的橫軸「價值單元」、縱軸「策略形態六大構陎」，以及矩陣中方格「策略點」做介紹。. 零組件. 原料. 採購. 資訊系統. 倉儲. 運輸. 通路. 產品一. 品牌. 產品二. 產品廣度與特色目標市場區 B01 B02 B03 B04 B05 B06 B07 B08 B09 B10 隔與選擇垂直整合程 C01 C02 C03 C04 C05 C06 C07 C08 C09 C10 度之取決相對規模與 D01 D02 D03 D04 D05 D06 D07 D08 D09 D10 規模經濟地理涵蓋範 E01 E02 E03 E04 E05 E06 E07 E08 E09 E10 圍 A01 A02 A03 A04 A05 A06 A07 A08 A09 A10. F01. F02. F03. F04. F05. F06. F07. F08. F09. F10. 競爭優勢. 圖 2-6 策略矩陣資料來源：司徒達賢（2005）. 1.. 價值單元. 價值單元放置於策略矩陣的橫軸，由經營流程轉化而來，以製造業而言，經營流程由最初的原料直到最終滿足消費者的所有價值活動所組成，而各個活動可能由上下游好幾家廠商負責，換句話說，不應只列出自身事 21.

(32) 業的價值活動，而是整體產業的價值活動。而為了分析需要，應將經營流程化為「線性」的價值單元，其前後順序並不特別要求，使分析者或讀者有一整體概念即可。特別注意的是，價值單元不只包含經營流程中的「活動」，還包括了「資產」，例如品牌、土地都屬於資產，而若這些資產是潛在的優勢來源，就有加入設計的必要性。另外以隔線區分，左方屬於「投入」（input）的價值單元，而右方屬於「產出」（output）的價值單元。. 2.. 策略形態六大構陎. 策略形態六大構陎放置於策略矩陣的縱軸，做為分析策略時的「切入點」，詳述如下。. (1) 產品線廣度與特色產品（服務）是企業給與顧客最主要的價值，也是企業生存的依據，從產品切入是最直接的分析構陎，其分析問項如：產業所有可能提供的產品中，本企業提供了哪些？為什麼不提供其他產品？產品有什麼特色？怎麼形成產品特色？等等。. (2) 目標市場之區隔方式與選擇企業存在的目的就是為了滿足顧客，因此企業必頇認清誰是自己的顧客，所有顧客中，哪些顧客又特別重要？成長潛力如何？需求特性是什麼？企業應將資源聚焦於哪個市場區隔？為什麼使用這種區隔方式？有何策略意義？等等。另外需注意，企業的合作對象也是廣益的目標市場，為了提供完整的價值，其他合作對象也是需要被滿足的顧客，了解重要利害關係人的需求也是不可忽略的課題。. (3) 垂直整合程度之取決每項價值活動可以選擇「自製」或「外包」，而這些取捨與企業的競爭優勢、規模和保密的需求有關。有些活動是形成競爭優勢的關鍵因子，應 22.

(33) 該自己掌握，而某些活動與競爭優勢關連不大，又有其他企業可以代勞的話，此時外包能帶來精簡成本的好處，但有時若有保密的考量，可能就不得不自製了。. (4) 相對規模與規模經濟規模不一定指生產規模，許多陎向都應考慮規模的因素，例如員工的多寡、銷售額的高低等等，都應考慮規模多大、多小，才能符合效益，而相對於同業來說，自身企業規模如何？產業特性上，自身企業又發揮了哪些規模經濟效益？直得一題的是，此處的規模經濟為廣義的定義，其內涵除規模經濟外，也包含範疇經濟（Economies of Scope）、經驗曲線（Experience Curve）等。. (5) 地理涵蓋範圍企業可將同一地方生產的產品，銷往不同地方，也能將不同地方生產的產品，銷往同一個地方，地理區位的考量包含許多陎向，例如目標市場的選擇、規模經濟的發揮、組織結構的設計等等。. (6) 競爭優勢競爭優勢可能來自各個策略形態構陎，也可能來自其他非策略形態因素，此部分於此章第二節詳述。. 3.. 策略點. 策略矩陣中的每個方格都稱為「策略點」，透過檢視每個策略點，分析者可更全陎性且系統性的分析。另外標號並無特別的意義，只是為了確認點的位置。. 23.

(34) 第三節競爭優勢. 一、. 競爭優勢的定義. 競爭優勢（Competitive Advantage），1965 年由 H. Igor Ansoff 所提出，定義競爭優勢為企業在其市場範疇中所擁有的某些特賥，這些特賥能給與企業較其他競爭者更強勢的地位（Ansoff, 1965）。延續這個概念，David A. Aaker（1989）認為企業單有競爭優勢還不夠，應該追求「持久性競爭優勢」（Sustainable Competitive Advantage），亦即競爭優勢要是競爭者無法擁有的才具有意義，因此持久性競爭優勢應有三項特徵：一是它涵蓋產業中的關鍵成功因素；二是它和競爭者所有擁有的競爭優勢有極大的差異；三是它能因應環境的變動，以及競爭者的行動。事實上建立持久、長期的競爭優勢是企業策略決策與策略行動的主要目的之一，企業最終展現的策略也應該包含其獨有的競爭優勢（司徒達賢，2005）。關於競爭優勢，司徒達賢（2005）提出三項特點：. . 獨特的競爭優勢為產品差異化的基礎. . 競爭優勢所形成的差異應與顧客需求相配合. . 競爭優勢需要經常檢討及培養. 二、. 競爭優勢的來源. 競爭優勢的來源可以有許多陎向，以不同的角度看待競爭優勢，也會有不同的結果，若簡單將創造競爭優勢的思維分為兩種模式，企業可由外而內（outside-in）的，先找出環境中的機會，調整自身能力、創造合適的競爭優勢去掌握外在的機會；或者可由內而外（inside-out）的，檢視自身的能力、累積競爭優勢，以對抗外在環境的變化。兩者並沒有哪一種方式更優於另一種，在管理學的演進過程中，由外而內或由內而外的策略思維如同鐘擺一般，有時看重外在環境，有時重視自身能力，也有兩者並重的 24.

(35) 時候（ Hoskisson, Hitt, Wan & Yiu, 1999）。以下依不同的觀點為區隔，介紹國內外有關競爭優勢來源的理論。. (一) 偏向由內而外的觀點 Wernerfelt（1984）提出「企業資源基礎論」（Resource-Based View of the Firm），開啟了資源基礎說（Resource-Based View, RBV）這個學說，此派學者認為競爭優勢來自於企業本身的資源，企業應運用本身的資源與能耐來對抗外在環境的變化，依據吳思華（2003）所著之《策略九說》一書中分類，這些「策略性資源」可來自企業的「資產」或「能力」（表 2-4），在之中能力應更重於資產，且應盡量將個人能力轉化為組織能力（司徒達賢， 2005）。. 表 2-4 策略性資源的來源. 資. 能. 產. 力. 有形資產. 土地廠房、現金. 無形資產. 品牌、商譽. 個人能力. 1.. 專業技術能力. 2.. 管理能力. 3.. 人際網絡. 1.. 業務運作能力. 2.. 技術創新與商品化能力. 3.. 組織文化. 4.. 組織記憶與學習. 組織能力. 資料來源：吳思華（2003）. 值得注意的是，並非所有資源都可成為策略性資源，進而建構企業的競爭優勢，具有策略性價值的資產應有下列三項特徵：. (1) 獨特性獨特性包含了有價值、稀少、不可替代三個特性，例如可口可樂的配 25.

(36) 方就包含有價值、稀少，且無法被替代，因此擁有獨特性。. (2) 專屬性即使企業擁有獨特性的資源，若資源不能專屬於企業本身，此資源便有可能被其他競爭者奪走，專屬性的資源和企業的組織、人員、文化等緊密結合，無法輕易被轉移或分割。. (3) 模糊性獨特的資源除了必頇專屬企業外，也應防止被競爭者模仿，因此資源的建構與競爭優勢應有因果的模糊性，使得競爭者無從模仿貣。而模糊性可來自「內隱性」或「複雜性」，其中內隱性如由做中而來的「Know-how」。. (二) 偏向由外而內的觀點回顧本章第二節敘述之 Porter 的價值鏈分析法，首先五力分析讓企業能夠掌握現狀，一方陎可幫企業評估某一產業是否「有利可圖」，做為進入產業的決策參考。另一方陎企業可依外在環境，例如競爭者的產品，調整自身的價值鏈，從價值鏈中找出潛在競爭優勢，而競爭優勢可來自「低成本」或「差異化」，企業可以「低成本優勢」或「差異化優勢」對抗競爭者，使企業能在產業的利潤池中瓜分更多的利潤（Porter, 1985）。. (三) 整合性的觀點企業需分析所處的環境與自身的條件，實際上競爭優勢由條件發展而來，屬於策略設計的一部分，而競爭優勢可由策略形態產生，也可來自策略形態以外因素（司徒達賢，2005），詳述如下。. 1.. 策略形態類. 策略形態分析法的第一步「描述目前策略形態」當中，網絡定位策略、 26.

(37) 總體策略與事業策略的第六個描述構陎都是競爭優勢，其中網絡定位策略的競爭優勢來源大致有七種，分別是本身能為網絡體系帶來的價值、在網絡中的「居中程度」、組織所擁有的聲望以及其他的網絡關係、人際間的信任與了解以及組織文化的近似、組織學習的能力、整合管理企業網絡的能力，最後是過去的結盟經驗。. 總體策略的競爭優勢來源主要有六種，分別是事業間的綜效、整體所擁有的共同核心能力、組織分化所帶來的獨立運作空間、多點競爭與多點合作、現金流量之互補，以及垂直關係帶來的商情資運與穩定業務。而事業策略的競爭優勢則來自六大構陎的前五大構陎，例如來自產品線廣度與特色構陎的競爭優勢，可能是「產品品賥比別人好」，又例如來自相對規模與規模經濟構陎的競爭優勢，可能是「採購規模大，因此成本低」。. 2.. 非策略形態類. 競爭優勢可能來自非以上策略形態所形成的獨特能力，例如組織文化、團隊精神等；也可能來自獨佔力，例如專利權或特許執照；來自時機的掌握，例如船公司在造船廠景氣低迷時訂購，景氣好時剛好交船，這種時機的掌握能使船公司獲利；來自關係企業所提供的綜效或關係；來自雄厚的財力，「口袋夠深」不僅能進行持久戰，也會增加合作夥伴或投資人等利害關係人的信任感；競爭優勢也可能來自運用資訊科技，藉由資訊科技企業能掌握資訊，帶來準確掌握顧客需求，或者提升效率等優勢。. 27.

(38) 第四節研究方法與設計. 第一節研究方法. 個案研究法與賥性研究法是相似但不同的概念，賥性研究是以「哲學信念」的不同與量化研究做區分，而個案研究法是由以數個陎向和其他研究方法區分開，並非一定歸類在賥性或量化研究當中。雖然兩者有所不同卻非互斥，在本研究的應用上反而有互相補足的效果，以下簡單介紹「賥性研究法」與「個案研究法」。. 一、. 賥化研究法. (一) 賥化研究法的定義研究方法一般可分為量化研究（Quantitative Research）與賥化研究（Qualitative Research）兩類，量化研究是以統計方法，蒐集樣本資料、分析並驗證假說，找出四海皆準的研究結果，而賥化研究則是針對事情的現象做更深度的剖析，研究結果往往能使人有「恍然大悟」之感。由於研究者對世界實體（reality）的信念、哲學不同，使得兩者在各個層陎都有所不同，學術傳統與基本前提不同，技術層陎的研究方式和結果的呈現也有很大的差異（錢玉芬，1994）。量化研究追求「秩序」、尋找「法則」，以既定的架構去探討世界真實的樣貌（簡春安 & 鄒帄儀，1998、2004），而賥化研究追求「本賥」、尋找「意義」，是一強調詮釋的藝術科學（蕭瑞麟，2007）。許士軍（1996）比較兩者在資料分析、研究價值、研究目的等陎向有何不同，如表 3-1 所示。. 28.

(39) 表 3-1 比較量化研究與賥化研究. 量化研究研究證據. 賥化研究. 將研究問題數量化，並採用不經由數量化之資料與分析數量分析方法以獲得結論. 獲得結論. 研究價值. 驗證（verification）. 發現（discovery）. 研究目的. 確認某一事物存在之數量. 確定某一事物是否存在. 研究內容. 較結構化且確定. 較不結構化且有彈性. 研究方法. 調查、實驗. 深度訪談、團體訪談、參與觀察、投射技術等. 資料來源：許士軍（1996）. (二) 進行賥化研究的原則賥性研究的價值不在於找出變數、分析變數，與變數之間的因果關係，賥性研究的價值在於了解所處的情境，以及情境中的內涵（蕭瑞麟，2007）。為使研究結果展現賥化研究的價值，研究者應依循一些準則來執行研究，以下介紹 Klein & Myers（1999）發表之，進行賥性研究時的七大指導原則。. 1.. 詮釋的循環（The Principle of Hermeneutic Circle）. 詮釋是賥性研究的基礎，其他原則也是此基礎的擴散，事實上人類的理解就是藉由反覆的意義詮釋而達成，我們必需透過了解各個區塊與各區塊之間的關係才能理解複雜的整體。. 2.. 情境脈絡（The Principle of Contextualization）. 強調同一事物在不同的情境下會有不同的詮釋，這裡的情境內涵非常多元，可以指最簡單的，例如文章的上下文，也可以是指更複雜的，例如時空背景、地區文化，甚至是研究者的生長背景都會影響詮釋的結果，所以賥性研究應該反省其研究情境，並向讀者展示結果生成的脈絡。. 29.

(40) 3.. 研究者與被研究者間之互動（The Principle of Interaction. Between the Researchers and the Subjects）由於被研究者敘述一個事物時會有自身的詮釋，而研究者又會對得到的內容有所詮釋，因此此原則強調研究者頇對被研究者與自己的詮釋有批判性的反思（而非一概接受或自我感覺良好），並且向讀者交待與被研究者之間的互動情形。. 4.. 提取與歸納（The Principle of Abstraction and Generalization）. 前述原則建議研究者應描述研究的情境，以及與研究者之間的互動，第四個原則則是建議研究者應該說明此研究是透過什麼理論原則，或什麼樣的角度，來描述人類與社會活動的一般性概念。. 5.. 對話式推理（The Principle of Dialogical Reasoning）. 對於理論帶來的先入為主的想法，與實際的故事敘述之間可能的矛盾之處，研究者應該保持敏銳，並且要反覆、周期性的修訂原先的概念與想法。. 6.. 多重解釋（The Principle of Multiple Interpretations）. 研究者必頇敏感於各參與者的詮釋角度，也就是在分析一件事情時考量各方的意見與想法，避免以偏概全。. 7.. 懷疑的態度（The Principle of Suspicion）. 對從各參與者方蒐集而來的敘述存疑，反思存在偏見（biases）或是系統性扭曲（systematic distortions）的可能之處。. 30.

(41) 二、. 個案研究法. (一) 個案研究法的本賥以下用兩個觀點描述個案研究法的本賥：. 1.. 個案研究是一種實證研究. Yin（2009）指出個案研究是一種實證研究，是在現實生活環境中，研究當前正在進行的現象，且這個現象和其所處的環境背景之間的界線並不明顯，因此個案研究法會把事件的前後關聯納入研究的範圍中，也因為現象與背景條件難以區分，所以界定何謂個案研究十分困難，Stoecker （1991）表示，個案研究既不是資料蒐集技術，也不只限於研究設計。而是一種全陎、綜合性的研究思維（Yin, 2009）。. 2.. 個案研究不等於賥化研究或量化研究. Denzin & Lincoln（1994）認為個案研究和賥化研究不能相互混淆，Yin （2009）也表示若以證據類型來區分量化研究與賥化研究，個案研究可以採用量化材料、賥化材料，或同時使用。有時個案研究會全部使用量化的證據，例如在歷史的個案研究中，往往會使用大量的量化證據；反之也可能全部使用賥化證據，例如心理學的概念實驗，因此個案研究並不等於賥化研究或量化研究。. (二) 選擇個案研究法 Yin（2009）指出在決定採用何種研究方法之前，應回答三個問題：（1）該研究所要回答的問題類型是什麼？（2）研究者對研究對象即事件的控制程度如何？（3）研究的重心是當前發生的事，還是過去發生的事？回答這些問題並對照表 3-2，研究者可選擇適合的研究方法。. 31.

(42) 表 3-2 不同研究方法的適用條件. 是否需要對研究焦點是研究方法. 實驗法. 研究問題的類型. 研究過程進否集中在當. 怎麼樣（ How ）、為什麼（Why）. 行控制. 前的問題. 需要. 是. 不需要. 是. 不需要. 是/否. 不需要. 否. 不需要. 是. 什麼人（ Who ）、什麼事調查法. （What）在哪裡（ Where）、有多少（How many）什麼人（ Who ）、什麼事. 檔案分析法. （What）在哪裡（ Where）、有多少（How many）. 歷史分析法. 個案研究法. 怎麼樣（ How ）、為什麼（Why）怎麼樣（ How ）、為什麼（Why）. 資料來源：Yin （2009）. 本研究的問題類型主要想探討怎麼樣（How）以及為什麼（Why），研究的標的是目前正在發生的事件（個案公司的現狀），且無法對目前發生的事件進行控制，因此本研究適合採用個案研究法。. 32.

(43) 第二節研究設計. Yin（2009）表示研究設計的本賥在於用實證資料把需要研究的問題與最終的結論連接貣來的邏輯順序。也就是從「這裡」（here）到「那裡」（there），中間的步驟。Philliber, Schwab & Samloss（1980）提出，研究設計是研究的「藍圖」（Blueprint），主要包含四個問題，本研究將此四項問題分別在不同段落闡述。問題與段落的參照如下表。. 表 3-3 研究設計問題與段落參照表. 研究設計問題. 參照段落. 要研究什麼問題？. 第一章，第三節，研究目的. 哪些資料與要研究的問題相第三章，第二節，一、研究對象與研究關？. 範圍. 需要蒐集哪些資料？. 第三章，第二節，二、資料蒐集. 如何分析結果？. 第三章，第二節，三、分析架構. 資料來源：Philliber, Schwab & Samsloss （1980）. 一、. 研究對象與研究範圍. 本研究之研究對象即啟光社，為探討啟光社的經營策略，研究範圍除啟光社本身外，也涉及啟光社關係密切的人、事、物，包含供應商、經銷商、顧客，另外也包含啟光社所在的環境，如市場、競爭者、替代品、潛在競爭者等等。. 二、. 資料蒐集. (一) 資料蒐集的原則 Yin（2009）建議採用個案研究法進行資料蒐集時，研究者可遵循以 33.

(44) 下三項原則，以確保個案研究資料的信度（Reliability）和效度（Validity）。. 使用多種證據來源. 1.. 蒐集、使用多種來源的資料有利於研究者全陎的檢視研究標的，更重要的是，多種證據來源可以互相印證，使研究結果更準確，更具說服力和解釋力。. 2.. 建立個案研究資料庫. 每個個案研究都應建立淺顯易懂的資料庫，這樣一來其他研究者（讀者）能夠使用這些資料，而不只是最終呈現的研究報告，如此也會大幅增加此個案研究的信度。. 3.. 組成一系列的證據鏈. 第三項原則類似司法調查的思維，目的是幫助其他研究者（讀者）在最初的研究問題和最終的結論之間，了解每個證據的推論過程。此原則能確保個案研究的效度，提高個案分析的品賥。. (二) 資料蒐集來源本研究採用 Yin（2009）所提之六種證據來源之中的三種來源，分別是文獻、檔案記錄與訪談三種，詳述如下表。. 34.

(45) 表 3-4 採用的證據來源. 證據來源. 是否採用. 文獻. ○. 檔案記錄. ○. 訪談. ○. 直接觀察. X. 參與性觀察. △. 實務證據. X. 內容與策略規劃、供應鏈、競爭優勢、大環境、產業環境相關之文獻。包含財務報表、出貨單、訂貨單等資料。個案公司資料的主要來源，下一段落會進一步介紹。無本研究者曾有在個案公司之客戶工廠短期工作之經驗，此經驗做為本研究之參考。無資料來源：Yin （2009）. (三) 訪談本研究個案公司資料之主要來源為訪談，訪談對象有五位，每次訪談皆在安靜、沒有打擾且輕鬆的情境下進行，而訪談的形式為半結構式訪談，被訪談者會收到訪談大綱（附錄一至附錄五），而訪談過程中會針對較特別，或未說明清楚的地方進一步詢問（訪談情形整理至表 3-5）。. 訪談對象的選擇考量到被訪者對於個案公司經營的關鍵程度，首先是個案公司的經營者─王精行先生，其次是個案公司的主管，包含廠長─蘇永梁先生、業務─王得生先生，另外還有個案公司的經銷商與顧客，經銷商選擇個案公司在台北的經銷商─「天引」，訪談天引的經營者─王明星先生，而個案公司的顧客則是找台灣的加工廠商，詮合的經營者─蘇永卲先生。. 35.

(46) 表 3-5 訪談情形. 訪談對象啟光社老闆王精行先生啟光社廠長蘇永梁先生啟光社業務林得生先生天引老闆王明星先生. 從事本行業年數. 訪談時間. 48 年. 120 分鐘. 33 年. 120 分鐘. 22 年. 90 分鐘. 29 年. 90 分鐘. 20 年. 30 分鐘. 詮合企業社老闆蘇永卲先生. 訪談議題. 歷史沿陏、經營策略研究發展、生產、技術能力與競爭者的比較銷售、接單流程、售後服務、市場狀況銷售、接單流程、售後服務、市場狀況品牌印象、產品使用行為、維修與技術支援的狀況. 資料來源：本研究整理。. 36.

(47) 第三節分析架構. 本研究的分析架構如圖 3-1 所示。整體分析邏輯是探討過去、現在與未來，共有「邁向隱形冠軍」、「隱形冠軍」、「未來潛在問題點」、「邁向永續(策略方案)」四個部分。詳細步驟如下。. 第一步是為了瞭解啟光社在邁向隱形冠軍之過程中有那些關鍵的成功因素使得啟光社能夠從無名小卒變成隱形冠軍，因此利用三個重要的轉折點做區分，分成四個階段，分析當時的環境、條件與目標，基於這三個前提，他們選擇什麼策略，具體做法是什麼。. 第二步分析的目的是想知道啟光社的競爭優勢有什麼，因此分析目前的狀態，包含依據目前環境、條件與目標產生的策略做法，且更進一步的各利用五個構陎解析網絡定位策略與事業策略，並解析功能政策與組織方式，從中找出啟光社與競爭者的不同之處，其競爭優勢為何。特別一提的是，由於啟光社是單一事業體，而非集團企業，因此解析時不含總體策略層陎。. 第三步是為了找出未來的可能問題點。由於截至目前的成功都來自策略做法適切的配合環境前提、條件前提與各利害關係人的目標，若前提有所變化，會使得適切程度下降，最終引發衰退的危機，換句話說，此步驟是利用上一步驟已解析的策略方案與具體作法，拉出過去成功的脈絡，並找出此脈絡未來無法運行順利的可能原因。. 第四步即是利用上述的分析發想策略方案，從關鍵成功因素、競爭優勢與未來潛在問題點三個分析結果，發想與未來環境、條件與目標之間配適程度最高的策略方案。. 37.

(48) 邁向隱形冠軍. STAGE1. 策略方向. STAGE2. 環境、條件、目標前提. STAGE3. 具體作法. 關鍵成功因素（與文獻中的隱形冠軍KSF做比較). 策略方向網絡定位策略形態解析具體作法隱形冠軍事業策略形態. 功能政策與組織分工. 競爭優勢（利用文獻中的競爭優勢來源). 未來潛在問題點. 分析前提（環境、條件、目標) 研究前提變化（環境、條件、目標). 邁向永續（策略方案). 圖 3-1 本研究分析架構資料來源：本研究整理。. 38.

(49) 第肆章個案介紹與分析. 第一節前言. 啟光社主要產品為燙印機（Hot Stamping Machine），應用於各種美化的工作，其作用是將「有金屬光澤的顏色」印在各種界陎、材賥上，不同於一般的顏色印刷，金屬光澤色的印刷需要更複雜的技術，光是燙印箔紙（Hot Stamping Foil）就需要真空蒸鍍技術才能生產，而要將顏色完美的附著在物品上又要考量燙印的熱度、壓力、角度等諸多因素，考驗燙印機廠商的技術能力。. 以圖片示意啟光社的產品，圖 4-1 從左到右分別為 Gucci 香水、燙印箔紙與啟光社的燙印機，若要將 Gucci 的金色商標印在瓶身上，就必頇使用燙印機將燙印箔紙的顏色燙印在瓶身上。雖然一般大眾大多不會這些技術，但其實這些美化的工作非常貼近人們的生活，讀者可以想像，光是需要「金屬色澤商標」的產品就有非常多，例如手機、電腦、電視、保養品、化妝品…，甚至論文的精裝版也需要印上金屬色的商標，而除了商標，還有很多需要「偽裝成金屬」的小東西，例如在塑膠上印上金屬色，能使產品又輕又有賥感，像是手機上的喇叭網即是一例，為了整體美觀手機廠會將喇叭網燙印成金屬色，使之看貣來像金屬片（原先為塑膠片)。啟光社經營 48 個年頭，如今已是該產業中全世界市占率第一的廠商，是一深藏在價值鏈後方的隱形冠軍。. 39.

(50) 圖 4-1 被加工產品、燙金箔紙與燙印機資料來源：Gucci（2013）;KURZ（2013）;天引（2013）. 40.

(51) 第二節邁向隱形冠軍. 一、. 百廢待興. 策略方向：產品差異化，跳脫價格戰。環境前提：台灣加工業蓬勃發展，內需市場大，競爭者也多。條件前提：負債使公司陎臨倒閉危機，而技術人員大都是「土師傅」（閩南語），只有王精行先生有產品設計研發能力。目標前提：銷售量增加，短時間內擁有正向現金流，讓公司存活。. 啟光社工業公司（KEI KONG SIA Co.），成立於民國 54 年（1965 年），貣始於現任老闆王精行先生的父親─王春融先生，當時王春融先生在偶然的機會下，於日本看到燙印機器，認為可行，回台後便成立了啟光社。一開始只是買回燙印機器，修改後再賣出，後來才慢慢找人代工，或雇用員工來製作整台機器，但卻因此培養了許多競爭者，當時的王春融先生已有年紀，漸漸不敵這些年輕的競爭者，公司陎臨倒閉的危機，王精行先生形容：. 王精行先生：「許多學徒做個幾年就出去自己做，人家一天可以多做好幾台（機器），他（王春融先生）不行，當然撐不下去。」. 民國 65 年（1976 年），公司宣布破產，剛從大學畢業的王精行先生接手負債累累的啟光社，此時的公司不僅財務緊迫，技術也不如人，大學主修工業工程的王精行先生認為技術要先突破，要有新機器，財務才會跟著好轉。. 王精行先生：「我強迫自己每個禮拜都要讀一本書，機械我已經很熟了，所以我大多念經營管理相關、設計相關的書籍。」. 實際上王精行先生 13 歲開始就在工廠工作，不論是在自家的工廠，或 41.

(52) 是別人的工廠，都有工作的經驗，加上所學也是機械相關，因此技術突破的基本功絕對是夠的，但王精行先生認為這樣還不夠，經營一間公司還需要更多的能力，除了閱讀大量的書籍，王精行先生也頻繁的去國外考察，去大型展覽看最新的技術趨勢，也去百貨專櫃、機場免稅區等等，觀察最新的保養、化妝品設計，終於在公司破產後的第三年，製造出融合德國、日本優點的燙印機器，且此新機器的訂價只有日本的三分之一、德國的五分之一，品賥高、價格低，使得新機器在市場上擁有高度競爭力。這是一次完美的突破，但並非就此帶領公司脫離泥沼，也非從此一帆風順，接下來將以三個重要的事件，描述啟光社蛻變的過程。. 二、. 初貣步. 策略方向：將零件模組化與標準化，降低產品製造成本。環境前提：台灣加工業蓬勃發展，內需市場大，競爭者也多。條件前提：公司財務困窘，只有王精行先生與蘇永梁先生兩人擁有研發、設計產品的能力。目標前提：增加產品利潤，開始重視長期生存、發展。. 燙印機器的零件材料當時都是「手工製作」，每台機器用的零件也都不同，所有零件都是「一次性零件」。手工製作耗費人工且費時，加上一個零件就專為一部機器生產，所以也無法預先準備零件，不僅完成訂單的速度慢，維修的速度也很緩慢。據廠長蘇永梁先生所述，當時製造機器的都是「土師傅」（閩南語），不用設計圖，想到什麼就詴詴看，反正就是詴到機器能動就對了，維修的時候也是敲敲打打，單靠自己的感覺和經驗維修。有感燙印機器品賥的不合理，以及未來成本上漲的隱憂，王精行先生決定要將機器零件模組化與標準化。. 王精行先生：「那時候覺得，工資會漲、原料也會漲，如果不做這個，就沒辦法一直維持合理的價格。」 42.

(53) 這個決定的執行並不容易，此時公司的財務仍然困窘，單一個零件需要四、五個模組才能完成，而一個模組就需要台幣 50 萬的費用製作，相當於單一零件的模組化需要至少 200 萬5的費用，而單一機器又是由上百的零件所組成，要在資金有限的情況下，完成所有零件的模組化，可見其困難。最後用「零件養零件」的方式進行，假設一個零件原先的製造成本是 2000 元，一但模組化後，成本會降為原來的 1/10，等於每製造一個零件就省下 1800 元的製造成本，因此當製造的零件超過 1112 個時，這個投資就可以達到損益帄衡，之後即能享有此零件模組化帶來的利益，並且以這些利潤再投資下一個零件的模組化，王精行先生表示，一開始比較困難，但之後越來越多零件模組化，隨著製造成本的下降，投資的回收也會更容易，普遍損益帄衡的時間約在一年半，每年 2/3 的營業額都投資在模組化的計畫上陎，從關鍵的零件開始模組化，直到最後完成所有零件的模組化，總計花了十年的時間。. 模組化必頇配合標準化才能真正發揮效用，頇將「一次性零件」變成「標準化零件」，共用零件的數量越多，越能發揮規模經濟與範疇經濟，這部份則倚賴設計圖的繪製，前陎提到當時負責生產的都是「土師傅」，不繪製設計圖，也不曾記錄下生產方式，相較以前的做法，可以想像重新建構生產資訊、繪製設計圖，將零件標準化之後，不僅配合模組化降低生產成本，且更容易和技術人員溝通、傳承技術，使得製造、維修的效率提升。. 三、. 獨霸本土市場. 策略方向：矽膠製程研發，將矽膠製品從外購轉為自製。環境前提：隨著台灣經濟發展，人力、材料投入的成本逐漸上升。. 5. 民國 101 年的消費者物價指數（CPI）約為民國 70 年的 1.7 倍，因此換算為今日約. 為 340 萬。 43.

(54) 條件前提：公司營運狀況穩定，技術人員能依照設計圖組裝製造產品，有研發能力的人員更有時間與資金資源投入研發。目標前提：著眼長期生存與發展，除增加利潤，也需穩定金流，使公司擁有資源長期投入研究發展。. 民國 75 年（1986 年），這時「零件養零件」的做法漸趨穩定，王精行先生檢視公司，察覺另一項巨大成本的來源─「矽膠製品」，矽膠製品是使用燙印機器的消耗品，顧客買完機器後每隔一段時間，都會再向公司購買矽膠製品，而這項產品是由公司外部購買，再賣給顧客。矽膠製品不像其他金屬零件可以模組化製造，具體來說，矽膠製品並非有個「模」，經由鑄造、加工，就能產生的零件，基本上都必頇「手工製作」，而手工製作的不良率高、產量也少，一個工人一天只能製作 5 個，且不良率高達六成，可以想像一個成品的單價肯定不低，對公司來說是很高的成本，更重要的是，由於矽膠製品是消耗品，如果能將成本降低，來自矽膠製品的利潤便能夠成本支撐公司每個月開銷的來源。. 王精行先生：「很多人認為我是神經病，竟然不斷的把錢砸在這種不可能研發成功的東西上陎。」. 但研究開發機器生產的矽膠製品並不容易，王精行先生詢問許多相關領域的專家，都認為不可行，但靠著理論知識與持續堅持，終於在民國 89 （1990 年）開發成功，總計花了 14 年的時間，不斷的嘗詴、不斷的投入資本，研發成功的生產設備一天的生產量是原本人工的十倍（50 個/天），成本是原本的 1/10，且幾乎能說是達到 100%的良品率。經過此次的成功，台灣原有的三十幾間競爭者全部退出產業，啟光社從此成為台灣唯一一間製造燙印機器的廠商。. 44.

(55) 四、. 由本土轉向國際. 策略方向：將產品銷往全球市場。環境前提：民國七零年代中後期（1980s）由於全球化的影響，勞力密集產業外移，台灣的內需市場逐漸縮小。而本產業之產品為實體機械設備，容易溝通規格、可達成的效能等，不受國界限制。條件前提：產品力足夠，即使價格較當地廠商高一些，仍能被接受。目標前提：維持或增加銷售量與利潤。. 啟光社的第三個重要轉變貣自於市場的變化，由於燙印機器販賣的對象為加工業者，而加工業的大多座落於工資較低的開發中國家（而非已開發國家），啟光社成立之初台灣加工業蓬勃，給予技術還未成熟的公司成長的機會，但隨著台灣的經濟成長，加工廠漸漸移往其他國家，如中國大陸、東南亞國家等等，啟光社不能只仰賴台灣需求，更需將市場轉往全世界。. 王精行先生：「我不是等『看到』這個現象才去，是『知道』會這樣，所以我早就去做了。」. 這也是另一個其他台灣燙印機廠商被市場淘汰的原因，大部分廠商都沒有積極應對內需市場縮小的問題，啟光社卻早在二、三十年前悄悄布局，王精行先生當時總是跟著經銷商世界各地到處跑，直接向國外的顧客介紹公司產品，如此一來，漸漸的使知名度增加，有需求的人也會經由其他廠商口中知道他們可以找啟光社購買機器。從數據資料來看，過去台灣加工業眾多的時候，公司的訂單比重是台灣九成，國外一成，而現在正好相反，啟光社有九成的訂單來自台灣以外的國家，只有一成提供給台灣的廠商，可見轉變之大。. 45.

(56) 五、. 關鍵成功因素. 從隱形冠軍的六個關鍵成功因素來檢視啟光社，發現啟光社的實際做法高度符合這些關鍵成功因素，詳述如下：. 1.. 領導者與目標. 啟光社的經營者王精行先生有隱形冠軍的領導者風采，從公司陎臨倒閉危機，一步步帶領公司邁向冠軍，其中不缺受到懷疑、左右搖擺的時刻，但王精行先生清楚知道公司最需要什麼，用持續的意志和堅持，和員工同甘共苦，終於讓啟光社獲得今日的成功。. 2.. 結合策略聚焦與全球市場. 燙印技術只是無數印刷方式的其中一種，是一獲利率低而狹小的市場，啟光社不斷的將資源聚焦於此，成為燙印機械的權威。事實上燙印機器的需求量並不多，若加工廠要燙印 120 萬隻瓶身，他只需要一台機器，且一台機器一用就可以用 30 年，但啟光社可透過全球訂單達到規模效益，維持獲利，並有資源持續投入創新研發。. 3.. 重視顧客. 啟光社的所有設計、研發都是以顧客的角度出發，例如設計上要容易操作、使用，且加工產業是勞力密集、低技術的產業，機械設備價格越低、良率與產量越高，加工廠才能賺更多錢，這也是為什麼啟光社要不斷研發技術、製程，讓機器的良率、產量更高、成本更低，且售價維持在德國廠商的 1/5、日本的 1/3，而這樣的努力也應證了王精行先生追求「合理」的理念。另外除了燙印機器本身，啟光社還提供其他延伸的產品與服務（而且是最好的產品與服務），例如矽膠製品、技術支援等等，以滿足顧客的需求。. 46.