第四章 結果
四、 合作成果、合作收益
企業以營業為目的，不論是產線接收方、產線轉出方、合作開發技術的企業 組織，廠商間進行合作最直接的目的都是希望能藉此增加營業獲利。自國外組織 輸入產線技術的 5 家接收方組織，因為成為技術方的供應商、外包商或代工方，
即使移轉前技術方未以契約保證買回數量，但只要移轉後產出達到既定良率，即 能接單生產，獲得營業收入。國內同一集團內產線移轉的 4 家台灣廠商，2 家將 產線移往生產成本較低地區並擴增產線(F、H)，2 家於海外設置子工廠以搶得當 地市場商機(G、I)，產線移轉皆為集團帶來更多營收挹注。而 7 家廠商間技術平 行合作開發新產品/新技術的案例，因為合作內容有許多無法預期的挑戰，新產
品或新技術能否成功開發是個未知數；即使開發成功，產品上市後，市場反應的 接受度高低又是一項考驗，技術合作開發組織獲得營業收益的困難度相對較產線 移轉組織高，案例中便有一家組織技術能力不足導致合作計畫失敗。
表九 合作成果
技術接收方 技術 轉出方
合作開發技術
A B C D E F G H I J K L M N O P 總 計
1. 商品化，見到營業額 ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ 14
2. 合作雙方持續同系列產品生產、開發 ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ 14
3. 建立新的商品/技術合作基礎 ˇ ˇ ˇ 3
★產品全數驗退 ˇ 1
分析訪談資料(表九)，國外組織輸入產線技術的 5 家接收方組織，與國內同 一集團內進行產線移轉的 4 家台灣廠商，全數已達商品順利出貨，帶來營業收入 的成果（100％），但 7 家平行合作開發新技術的組織中，僅有 5 家目前已經達 成商品化階段（71％），另 2 家的案例 K 於 2005 年初始投入新產品開發合作案，
目前尚在研發階段；案例 P 則因生產過程錯誤導致全數產品遭合作方驗退已經 歇業。另外從訪談資料亦發現，不論何種合作性質，組織間皆傾向維持長期合作 關係，有 14 件案例（88％）的合作雙方持續同系列產品生產、開發的合作關係，
除了案例 C 之技術方已退出合作項目製造產業並將整個業務事業體出售，以及 案例 P 已歇業。誠如案例 K 所言：「…因為不希望把公司資源分散放在很多不同 的作業系統上，那樣要花很多 effort 在開發系統上，因為看重對方以後的發展，
發現他們在作業系統上的 effort，不久的將來一定是 dominate player，所以也希望 跟他們建立長期的合作關係。」畢竟組織資源有限，而且知識的養成需要持續累 積，長期合作培養的默契如同為組織找到配合良好的夥伴，固定合作伙伴對組織 的成本控制與品質控管都有正面影響。另有 3 件案例（19％）更與合作對方建 立新的商品/技術合作基礎；其中 2 例是產線接收方接下技術方其他產品產線，1
44
例是平行開發新技術的組織與合作對方組織建立其他新產品的共同開發計畫。
合作收益
除了營業額增加的合作成果，合作關係也為組織帶來非直接可衡量、需要較 長時間才可見影響、附加的正面效益。組織間合作收益可分成財務面收益與知識 面收益兩類（表十），而產線接收方、產線轉出方、合作開發技術等 3 類合作性 質相異的企業組織，合作關係為其帶來的受益內容有許多差異。
在財務收益方面，產線接收方組織的收益項目數有 1∼3 項(M=2.00，
SD=0.58)，產線轉出方組織都只有 1 項(M=1，SD=0 )，合作開發技術組織有 0
∼3 項(M=1.86，SD=0.83 )，3 類組織並無相同的財務收益內容。3 家將成熟產 線轉出至海外子工廠的台灣廠商，產線移轉為其帶來唯一的財務面收益是製造成 本降低，這也是國外技術方將產線轉入台灣組織同樣獲得的財務面收益；僅有案 例 B 的國外技術方原本即無製造產線，合作方式是賣出技術內容並協助接收方 進行接單製造，無從比較製造成本的變化。另外技術合作案例 N，因為與臺灣本 土化學材料商成功合作開發出進口原料替代品，從此進料成本降低、進料週期縮 短，產品製造成本減少 3 成。產線接收方與技術共同開發兩類組織都有因合作關 係增加組織產品內容的情形，因為 6 家接收方轉入的產線技術，都是組織以往未 曾製造過的產品，經由技術方協助，產線接收方便能順利跨入新的產品製造領域
（100％）；合作開發技術的組織中，除了案例 P 因為零件製程失敗導致歇業，
其他 6 家組織都因為技術合作推出新產品（K、O、N，43％）或新製程平台（J、
L、M，43％）。合作結果開發出的新製程、新產品，為 5 家技術合作開發的組織
（71%）帶來新客戶，但只有 1 家產線接收案 E 表示因為與國際大廠的合作經 驗，代工實力獲得肯定，有助其爭取其他客戶訂單（17％）。有此差異是因為合 作開發技術的組織，合作雙方是以各自專長投入，亦各有行銷市場，並無直接利 益衝突。以產品設計商與零件供應商合作為例，產品商穫獲得所需製程、零件、
或材料供應，便能順利推出新產品或使原有產品規格升級，爭取市場新客戶；供
表十 合作收益
46
其帶來其他客戶的情形。另外，因為研發新產品、新技術必須投入相當多的開發 成本，且有計畫失敗的未知風險，與其他組織平行投入技術開發活動的財務面收 益也包括分攤投資成本與風險（1 家，14%）。
在知識收益方面，產線接收方組織的收益項目數有 0∼5 項(M=2.00，
SD=1.53)，產線轉出方組織有 0∼2 項(M=0.67，SD=0.94 )，合作開發技術組織 排除尚在研發階段的案例 K 與已歇業的案例 P，其餘 5 家的知識面收益有 1∼4 項(M=2.60，SD=1.02 )。3 類組織相同的知識面收益有 2 項，且部分知識收益內 容是從合作組織之外的其他管道獲得，例如「供應商提供材料特性資訊」，以及
「人員教育訓練與產品技術知識的累積」兩項。產品商主導產品設計，雖然知道 產品需要使用的零組件及原材料項目，但對與產品設計原理攸關，影響產品品質 穩定與應用功能的零組件特性、材質，還是供應商瞭解透徹，如案例 N 提及：「… 因為他們就是材料供應商，他知道他們材料的特性在哪裡；我們一般如果只是去
『買』材料，他們只會告訴你這『是』什麼材料，必須自己去查資料或 study 才 知道材料的特性，但是有些很特殊的特性，是自己很難找到的，只有這種的合作 供應商會告訴你。一般就只是賣你想要的材料，只要價格決議好就成交，
application 的部分根本不會跟你談…（A37）」。原材料及零件供應商，是組織間產 線移轉或技術合作關係以外，重要的知識提供來源。合作關係雖為組織帶來知識 累積的收益，但合作性質相異的組織獲得產品技術知識的管道與內容實有以下差 異：接收方組織 A 與 E，其國外技術方除了提供移轉產線的知識，每年還定期安 排技術教育課程，幫助接收方人員相關技術知識的累積；國內運輸工具產業技術 方案例 G，與數家國內大學電機、機械、資工系所合作進行實驗計畫，計畫性質 屬產品開發前期研究，非直接應用於最終產品設計，但組織藉此方式既可從在校 期間即開始培養適用人才，又能獲得產品基礎科學面的研究知識；合作開發技術 類型的案例 N，除了與國內供應商合作進行原料開發，組織還聘請產業龍頭組織 日本廠商的退休技術幹部為指導顧問，提供關於原料配方、生產技術、產線管理 等全面性的指導。即使國外顧問提出的建議未必適合完全複製採用，但其累積豐
富的技術經驗與產業觀念仍為國內廠商提供許多啟發性指引。
對 3 家將成熟產線轉出至海外子工廠的台灣廠商而言，產線移轉活動本身沒 有為其帶來任何知識面收益，而產線接收方與技術共同開發兩類組織，則有不同 的知識收益內容，分析如下。
產線接收方組織獲得知識資訊的主要來源是與其合作的技術方組織，學習內 容除了轉入的產線技術，還包括向產業龍頭組織學習開發產品的嚴謹態度（2 家，33％），學習技術方產品工程能力（3 家，50％），學習技術方的生產管理、
物料管理（1 家，17％）。如產線接收方案例 A 與 B 表示，因為技術方是產業龍 頭的國際公司，除了提供豐富的技術支援，在長期合作共事過程中，接收方參與 人員也能學習到技術方開發產品的嚴謹態度、解決問題的對策模式、文件保存的 流程、以及產品設計概念的發展方式；甚至共事過程中，工作態度受對方潛移默 化轉而更積極的影響。產線接收方案例 A、D、E 表示，代工生產講求的是正確 無誤的完全複製，競爭優勢在於如何以最有效率的方式精準地組裝成品，要求準 確的執行能力。但可被大量複製的製程同時表示進入障礙低，組織的核心價值還 是在研究如何設計及選用何種材料，以開發出功能最好、製造成本最低、或最符 合市場需求產品的工程能力。有 3 家產線接收方表示並不以代工廠自限，而是以 此為入門之階，期待藉此學習並發展自身的設計能力。另外接收方案例 D，除了 轉入產線技術，也參考技術方工廠生產管理、物料管理等後勤作業系統，改進工 廠的生產效率。
技術合作開發的組織，從合作過程獲得的知識面效益則有技術平台能力因合 作方回饋資訊而提昇（4 家，57％），合作對方組織提供的技術理論可應用在其 他客戶產品（4 家，57％）。因為技術合作的組織，合作方式是雙方以各自技術 專長投入同一產品開發計劃，來自合作對方專業的意見回饋，可以幫助組織持續 修正自有技術平台能力，如案例 L 提及：「…公司技術平台的建立，一半是我們
技術合作開發的組織，從合作過程獲得的知識面效益則有技術平台能力因合 作方回饋資訊而提昇（4 家，57％），合作對方組織提供的技術理論可應用在其 他客戶產品（4 家，57％）。因為技術合作的組織，合作方式是雙方以各自技術 專長投入同一產品開發計劃，來自合作對方專業的意見回饋，可以幫助組織持續 修正自有技術平台能力，如案例 L 提及：「…公司技術平台的建立，一半是我們