合作進行方式

15 家受訪組織分成技術/產線接收方，技術/產線轉出方，合作開發技術三 種類型，組織間的合作性質可分為「成熟技術或產線移轉」與「研發技術分工合 作」兩大類。產線移轉是技術方將成熟技術單向轉出予接收方組織，接收方則是 在原本沒有此技術的情形下，移入一種新的生產技術，雙方進行類似老師指導-學生學習的上下互動過程；合作開發技術類型的組織間合作，是雙方以各自專長 的研發技術分工合作，共同進行討論與學習的平行互動過程。此兩類合作性質 下，組織間合作進行方式有些相同之處，但也有明顯差異，分析如下。

不論組織間合作屬產線移轉或技術共同開發性質，有部分合作的方式是相同 的。例如：技術方提供詳細技術文件（12 家，75％），及技術方派員前往接收方 工廠指導（12 家，75％），此兩項合作方式在 9 家進行技術或產線移轉的合作組 織間，及案例 K 自合作組織輸入微米製程技術的指導-學習過程中普遍可見，另 有 2 家進行合作技術開發的組織亦採用如此方式，如 IC 設計商 O 與其上游供應 商合作開發零組件製造，合作之前，設計商會提供詳細的產品規格文件書與設計 內容給供應商，並安排課程指導供應商關於產品特性知識。組織間進行產線移轉

表八 組織間技術合作進行方式

38 型，但相同的合作進行方式還有雙方透過電話會議、e-mail 聯絡（16 家，100

％），以及文件資料列檔管理（14 家，87.5％）。合作關係有賴共事雙方頻繁聯

成熟技術或產線移轉

從分析訪談資料得知(表七)，自國外組織輸入產線技術的 5 家接收方組織，

與對方合作進行方式有 8~12 項（M=9.80，SD=1.33?），國內同一集團內產線移 轉的 4 家台灣廠商，合作進行方式方式有 9~13 項（M=10.75，SD=1.79）。同 一集團內技術/產線移轉的特徵有母公司會派遣主要技術幹部至子工廠擔任高階 管理職、現場技術主管等工作，及技術方對接收方技術完全公開。不同組織間產 線移轉關係中，則沒有此類技術完全公開的合作情形。國外組織轉入與國內集團 輸出產線移轉的合作方式，主要是由技術方提供現場實務指導與人員協助，每家 組織計有 3~8 項（M=5.78，SD=1.62），技術方主要的合作內容為提供接收方教 育訓練課程（6 家，67％），帶領接收方線上實做指導（8 家，89％），派遣技術 人員進駐接收方工廠指導（8 家，89％），協助接收方設備參數設定（7 家，78

％），提供接收方專屬機台設備（6 家，67％）。在合作過程中，雖只有 2 家受訪 組織（22％）提到技術方會提供產出的良率保證，但因為移轉項目皆是技術方 擁有的成熟技術或產線移轉，量產過程中可能發生的困難多已由技術方逐步解決 並寫成作業標準指導書提供予接收方；接收方是以完全複製轉出方的整個產線的 方式進行學習，且經技術方協助調校最適設備參數，只要接收方的作業人員操作 技術熟練，接收方產線的產出良率與產品品質多能達到技術方原有標準。

其他比較特殊的合作內容還有案例 A 自公司成立初期便與技術方合作至 今，接收方技術團隊與公司創辦人都出身自學界/工研院背景，28 人的技術團隊 裡有 4 位專業博士，技術團隊的基礎科學知識與產業知識程度之高為同業組織少 見，技術能力深受技術方肯定，雙方保持極密切合作關係，合作方式並包括技術 方將台灣辦事處設在接收方廠區裡，技術方配合接收方訂單量機動調度機台支 援，不使其發生產能閒置或不敷使用情形。且為全球半導體整合龍頭大廠的技術 方，以開放心態、對等尊重方式與接收方合作，除提供與原廠同步最新技術，技 術內容也對接收方完全公開；對於接收方產線機台使用率與產出量超越技術方原 廠產線數值，技術方組織亦虛心派員前來觀摩學習其產線管理與人員作業管理。

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另案例 C 買入技術方半導體製程技術成為其供應商，技術方提供以約定價格買 回一定產出數量的訂單保證；案例 B 的技術方則承諾提供採用該技術的電子產 品客戶，並以協助將技術商品化的方式完成移轉。案例 K 與歐洲半導體廠商合 作奈米先進製程共同研發前，曾先自對方組織導入微米製程技術，合作進行方式 也有部分與上述產線移轉組織相同的過程，例如技術方提供教育訓練課程，技術 方帶領接收方線上實做指導，及技術方人員駐廠指導。

有 4 家接收方雖完全複製轉出方整個產線，但其技術人員於接收轉出方技術 指導過程中，會依組織自身學習需求，自行重新編寫標準作業程序書（44％）。

如案例 G 提及，「…每一個製程段都有相對應的工程師編組，移轉進行到那一段 的時候，就由整組的人負責承接相關的資訊和資料，承接完了之後他要把他所知 道的、所接受到的資料，再轉成我們內部的訓練文件，因為原廠的標準作業程序 書跟我們用的要求點可能不太一樣，所以我們會再轉過一次。人員的一聽一轉，

就是在做所謂『接收』的事情了…（A25）」原廠技術團隊因有產品開發技術，

又累積豐富生產經驗，相對經驗不足、從頭學習之接收方，兩方技術程度不同，

對標準作業程序書內容詳盡程度與說明方式的需求也因此不同。由轉出方技術熟 練人員編寫提供的標準作業程序書內容，依照技術方熟練至極的操作程序編寫，

可能未及細節性的作業流程，而初學者之接收方需要的是鉅細靡遺、循序漸進的 指導手冊，或依接收方組織原有技術基礎，針對各別製程階段待加強學習處的特 別說明。受訪案例中有 4 家組織表示，由技術人員重新編寫符合自身需求的標準 作業程序書是必要的。

然而在產線移轉過程中，有些接收方也面臨來自技術方的限制條件，例如：

技術方區隔供應商與代工組裝廠（1 家，11％）。案例 E 的技術方不但指導組裝 技術，也負責提供產品所需關鍵零組件。技術方本意是為確保產品生產品質，但 同時也切隔了下游組裝廠與上游零件廠的聯繫，使接收方很難涉及組裝線以外的 學習領域，只能在技術方協助下，嘗試為技術方品牌產品設計規格並組裝完成，

關於產品設計原理仍無法瞭解。另外為確保產線移轉後產品品質維持原有水準，

有 3 家接收方組織（33％）除了使用技術方提供專屬機台設備，由技術方協助 設備參數設定，移轉初期也全盤接收技術方原有供應商體系，待產線生產穩定，

才嘗試為零組件尋找在地供應商，但確定替換供應商或零件原物料前，仍須經由 技術方驗證核可。也有技術方為盡量減少移轉過程中的不確定因素，指定設備及 設備材料供應商（2 家，22％），如此既能確保產品品質，同時較易達成產出的 良率保證。但接收方案例 C 則表示，因技術方指定設備，造成設備供應商藉機 哄抬設備價格，導致移轉成本大增。整理受訪組織的訪談資料並且發現，向日本 廠商學習產線接收的兩家組織都提及日本技術方協助架設產線、指定生產設備與 原料、技術資訊分級授權限制、製程治具限定等控管嚴格的行事風格。如此鉅細 靡遺的移轉方式，雖成功減少移轉過程各種不確定因素，確保達成良率目標，但 也將接收方的學習內容拘限於產線組裝與製造技術。

研發技術分工合作

7 家 合 作 開 發 技 術 類型 的 組 織 間 合 作 進 行 方 式 有 5~7 項 （ M=4.44 ， SD=2.59），主要為：合作雙方以自有實驗室同步、反覆實驗確認產品規格並分 享研究結果（6 家，86％），合作雙方以自有技術平台為主，針對合作商品別修 正製程與技術（5 家，71％），產品設計方提供實驗室知識，零件供應商提供製 造材料專業背景與專屬設備（5 家，71％）。開發新技術或新產品的困難在於超 越已知經驗及探索未知發現，合作參與者以各自擅長專業領域並行投入實驗，經 反覆試誤、提出分析、研判討論等交流過程，修正研發方向。多數合作組織是以 自行開發的技術平台基礎，依個別合作客戶產品規格不同，共同修正零件製程；

但與國外組織平行合作新產品/新製程研發活動的 2 家組織(J、K)，國外技術方 提供的是其最新開發技術，尚未通過成熟量產階段，由於他們累積關於新技術的 應用經驗及問題解決心得還不足，合作過程中遭遇問題時，便由雙方相互支援，

共同討論解決。4 件 IC 設計商與零件製造商合作的案例(L、M、O、P)，與 1 件 產品設計商與材料供應商合作的案例（N），是設計商提供產品相關零件規格、

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原料屬性等實驗室裡的開發知識，供應商方面則提供製造材料以及專業背景與專 屬設備代為生產。設計商與供應商上、下游企業的合作，是此研究最常見的組織 合作案例。受訪案例中亦包含 1 件產品設計商與供應商合作失敗案例（P），主 要是供應商隱瞞移廠事實，未請求設計商協助設定設備參數，也擅自縮短試產時 間，未逐一解決小量試產發生問題，逕行大量生產，直接交貨。設計商因而驗退 交貨產品，導致供應商發生財務危機而歇業。

比較不同性質的組織間合作關係，發現產線移轉時，廠商間的合作內容項目 較技術平行合作開發為多，顯示產線移轉需要細密完整的指導與學習過程。且產 線移轉是成熟技術的轉出，主要根據技術方曾有的生產經驗以完整、具體的步驟

比較不同性質的組織間合作關係，發現產線移轉時，廠商間的合作內容項目 較技術平行合作開發為多，顯示產線移轉需要細密完整的指導與學習過程。且產 線移轉是成熟技術的轉出，主要根據技術方曾有的生產經驗以完整、具體的步驟