合作成果突破/成功的主要條件、合作困難

合作成果突破/成功的主要條件

訪談案例分成技術/產線接收方，技術/產線轉出方，合作開發技術三種類 型，其組織間合作成果突破/成功的主要條件依合作性質相異有明顯不同，僅有 少數相同之處，分析如下。

不論組織間合作屬產線移轉或技術共同開發性質，有 2 項成果突破/成功的 主要條件是相同的：公司高層 support（8 家，50％），及設備及零件供應商提供 專業協助（6 家，37％）。高層人員的合作意願，牽動工作執行的優先順序，如 果雙方管理高層認定合作關係對組織營運收益有幫助，就會推動計劃執行人員盡 最大努力去學習，把合作過程建立起來；不受高層重視的工作計畫，公司分配的 資源與協助都會減少，參與人員對於合作計劃的投入程度與配合度也會降低，耽 誤計劃進度。而組織除了自合作對方組織轉入產線技術或借重對方組織技術專長 投入共同研發活動，也可以從產業上游的設備供應商與零件/材料供應商獲得產 品相關知識協助，他們的專業能力能幫助產品商更加瞭解產品設計原理與製造特 性，也能幫助產品商解決生產過程遇到的問題。如案例 L 提及：「…機台設備商 也會配合製造商的需求改良設備，有了設備商的幫忙，製程能力就會慢慢被提 昇，產品愈來愈容易被製作出來，產出的良率也愈來愈高，解決問題的能力愈來 愈快，客戶就會愈來愈多，客戶參與的創意也愈來愈多，因為他認為他的想法可 以被實現。這就變成是互動，製程能力愈提昇，產品設計愈來愈多…（A7）」

技術/產線接收方

6 家技術/產線輸入的組織，促成組織間合作成果突破/成功的主要條件有 0~4 項(M=2.00，SD=1.73)。回答 0 項的 2 件案例，其接收的產線也已成功量產，

只是除了完全複製技術方產線之外，並無其他特別加強的指導或學習過程。有 2 家國外技術方，在原定產線轉出指導流程之外，每年主動定期提供最新技術教 育，使接收方預先瞭解原廠最新開發技術及新出產品內容，為後續產線接收預做

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準備。在此同時，接收方也會回饋產線上實際經驗或提出技術需求與問題，請求 技術方協助，如此幫助接收方產品關鍵製程或製造關鍵零組件的技術能力不斷提 昇，同時雙方參與人員也因為長期指導--學習的密切互動關係，培養出深厚的合 作默契與信任感 (33%)。但產線移轉組織間合作成果的突破/成功若僅靠技術方 的協助是不夠的，更重要的是要接收方也能主動弩力提昇技術能力，例如：觀摩 技術方原廠實際操作流程，交換心得（2 家，33％），自行向工研院與大學機構 諮詢量產技術問題（1 家，17％），成立關鍵技術專職部門（1 家，20％），技術 團隊人力素質高，產業經驗豐富（1 家，20％）。案例 A 與 E，會定期與其合作 技術方互訪工廠，交換產線規劃與設備使用心得，經由現場觀摩，案例 A 的技 術方發現接收方廠區生產管理與人員管理效率優於原廠，成為技術方產線的學習 對象；案例 E 則在觀摩技術方產線自動化設計後，重置設備，解決原先部份人 工作業易有失誤的問題。案例 B 因為授權技術方本身只有試產經驗，從輸出方 獲得的僅是該技術研發知識內容，且接收方是第一個採用此技術的客戶，技術方 也無實際商品化量產經驗可提供，因此接收方便自行向其他技術知識來源求助，

例如工研院與大學機構，由他們協助解決技術商品化過程中的製程難題。案例 E 針對代工產品關鍵製程技術設有專職研究部門，除接受技術方指導，也有自行研 發製程技術的能力，除了代工生產，還曾為技術方設計產品內容。案例 C 與案 例 J 的受訪組織為國內同一家半導體大廠，案例 C 是前期自日本技術方轉入產 線的合作關係，那時公司尚未針對關鍵製程技術設有專職研究部門，因此除了複 製技術方產線流程，並無能力研究不同製程技術內容差異，也無法自行發展製程 技術。為了延續工廠營業壽命，組織後來終於成立關鍵製程技術的專職研究部 門，除了續自歐洲半導體龍頭廠商轉入微米製程技術，雙方現在並合作投入先進 奈米製程技術研發活動(案例 J) 。

案例 F 是臺灣廠商專為生產電子 3C 產品，在大陸地區建置的專業代工廠，

接收同一企業集團下事務機器關鍵零組件製造商原有的台灣產線，因 F 廠基礎 建設完善，且集團累積多年將台灣產線轉出至大陸廠區的經驗，已建立完善的移

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轉流程系統制度，集團內相關後勤單位包括廠務、物流、人事、採購、兩地法務 等部門都有環環相扣配套支援方案；且在產線接收過程中，並要求接收方工程師 重新編寫技術方提供的標準作業流程書，使技術內容依照初學者需要的方式明確 表達，這些都是幫助 F 廠順利轉入產線技術的原因。

技術/產線轉出方

國內同一集團內產線移轉的 4 家台灣廠商，合作成果突破/成功的主要條件 是母公司會派遣主要技術幹部至子工廠擔任高階管理職、現場技術主管等工作，

由技術方有經驗的人員直接成為接收方的領導主管，建立比不同組織間產線移轉 活動更為密切、無保留、長期的合作關係。另外案例 H 之前也有嘗試轉出產線，

委由台灣其他工廠代工生產的經驗。那次合作關係最後雖因接收方技術程度不 足，合作歷時兩年後告終，但因有前次經驗，此次將產線轉出至大陸子工廠時，

技術方對於轉出步驟安排更顯駕輕就熟。

合作開發技術

7 家合作開發技術的組織，組織間合作成果突破/成功的條件有 1~4 項 (M=2.57，SD=0.90)，主要是：雙方皆有研發實力（7 家，100％），根據理論基 礎反覆做實驗以解決問題（5 家，71％），新技術是組織已有知識的發揮應用（5 家，71％）。因為技術分工的組織，合作方式是雙方以各自擅長專業領域並行投 入未知領域的探索，技術團隊的研發能力，是合作關係最重要的基礎。如案例 O 提及：「…合作的供應商一定要有研發團隊。如果只有製造單位，表示基本上供 應商沒有太多時間處理額外新的產品（A39）…另外供應商研發團隊的重要性在 於支援量產產線上的技術問題。因為即使再成熟的產品，產線上還是有各種狀況 隨時可能會遇上。雖然製程人員是按照標準作業程序執行操作，但即使程序正確 仍有可能出現失敗產品，這就是要研發團隊去發現與解決的問題。（A77）」而技 術團隊進行新產品或新技術的應用開發，並非單憑產業經驗即可解決所有未知問

題，還須以科學理論為基礎，經反覆分析、研究、實驗、討論、試誤，才能找到 最佳解決方案。有 5 家合作開發技術的組織，投入新產品或新技術的合作開發是 以組織已有知識為基礎，研發出新的應用用途，例如有的供應商雖具備材料或製 程專業知識，但過去不知道市場對此產品/技術有所需求，所以並未投入資源開 發應用面（L、M、N）；或組織以往的營運重心為其他產品，直到新產品相關軟、

硬體供應商推出配合的技術平台，才三方合作投入研發活動（K）；也有組織以 原有製程知識為基礎，與國外廠商合作開發更先進製程（J）。藉由合作關係，合 作雙方組織提供各自既有知識，配合新產品、新技術需求發揮創新應用，很快就 能達成合作成果。

分析不同類型組織間合作成果突破/成功的主要條件，產線接收組織是倚賴 技術方的開放指導與接收方的積極學習，合作開發技術組織則需雙方平行提供專 長知識，投入研發活動，且新展品的技術理論基礎與組織原有知識要能連接。但 不論何種性質的組織間合作，如果參與雙方對合作關係重視程度不均等，例如產 線技術方保留技術資訊，或產線接收方承接能力不足，或技術合作雙方投入成 本、人力不對等，便會影響合作計畫進度與合作成效。

合作困難

合作過程中出現困難，代表組織有準備不足或能力不及處；正視困難，則是 組織學習的好機會。跨國合作已是組織間常見的合作方式，16 件受訪公司屬於 與國際廠商合作方式有 11 家（69％），其他的才是臺灣廠商間的合作。跨國合 作所衍生的特殊問題有雙方人員溝通不足、兩地法令不一、市場環境相異，一般 組織間技術合作遭遇的困難則分為財務面、技術面、人力面、知識面等四類，依 合作性質相異，組織面臨的困難挑戰也不同，分析如下。

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財務面困難

6家產線接收方的財務困難有 0∼2 項 (M=0.83，SD=0.69)，3 家國內產線 轉出方的財務面困難皆為 0 項，7 家合作開發的組織遭遇的財務困難有 0∼3 項 (M=1.43，SD=0.90)。再比較 4 家國內同一集團內的移轉案例沒有任何財務困 難，5 家自國外轉入產線的接收方組織有 5 種財務面困難，7 家合作開發的組織 則有 10 種財務面困難，主要原因是產線移轉內容為技術方已擁有的成熟技術，

只有案例 B 提到組織對轉入的技術能否成功商品化曾有擔憂，不若組織間合作 開發技術普遍有新產品研發成本與失敗可能性不確定的財務風險（5 家，71%）。

但只要不是同一集團內的合作關係，臺灣產線接收方與合作該開發技術兩類組織 仍有相同的財務面困難，即擔心合作對方公司決策變化或轉單（6 家，50%）；

因為無論產品市場萎縮、對方公司決策者替換、發現可替代的合作廠商，皆可能

因為無論產品市場萎縮、對方公司決策者替換、發現可替代的合作廠商，皆可能