合作方式

在了解花旗銀行的動機後，首先就來檢視花旗對於這次合併案的決策是否合理。這 部份將依據Jeffrey H. Dyer、Prashant Kale 與 Harbir Singh 合著的一篇期刊：『When to Ally and When to Acquire』裡面所提到的各種合作類型來分析，看花旗銀行對於華僑銀 行是採取併購亦或結盟的方式何者較為適宜。

這裡可以分為內在因素與外在因素兩部份。內在因素包括雙方合作所產生的綜效、

產生綜效的資源性質、以及合作後所產生的冗贅資源。外在因素主要是市場面，包括市 場不確定性及競爭程度。

先從內在因素來觀之。首先是合併所產生的綜效（synergies）。合併綜效一般可分

為三類：

1. 模組式綜效（modular synergies）：意指兩公司管理獨立的資源，再將產生的結果結 合起來，如此將產生一個更大的效益。這種模式作者們建議採用非股權交換的結盟 方式。

2. 次序式綜效（sequential synergies）：意指一家公司完成它的部分後再交與另一家公 司接續，兩者非獨立處理資源，而是有次序性的相關。這種模式作者們建議採取股 權交換式的結盟。

3. 交互式綜效（reciprocal synergies）：意指兩家公司能夠藉由相互的知識分享過程，

在雙方作業時，能交互影響產生較大的綜效。這種模式作者們建議採用合併的方式 處理較佳。

花旗銀行跟華僑銀行雖然業務性質的焦點有些許的不同，但兩者皆屬於銀行業，推 出的金融商品與服務並非獨立模組；兩家公司也不是上下游的關係，沒有次序性的問 題。相對地正因兩家銀行原先所著重的業務有些許差異（花旗銀行較著重消費性金融，

華僑銀行則多中小企業客戶），故可以藉由全面性的知識交互分享產生更大的效益，在 這裡可以歸類為至『交互式綜效』裡。因此對花旗銀行來說，採用併購的方式相對而言 是比較有利的。

再來從雙方資源的特性（nature of resources）來探討。這裡指的是兩家公司欲產 生綜效時，所要結合的資源是以軟性（soft）或硬性（hard）的資源何者為主。我們可 以用軟性資源相對於硬性資源的比例來分類：

1. 比例較低：即硬性資源相較之下多很多。此時作者們建議採用非股權交換式的結盟 較佳。

2. 比例稍低或中等（medium）：即軟、硬性資源的比例差不多。此時作者們建議採取 合併的方式較為適合。

3. 比例較高：即雙方合作的著眼點是以軟性的資源為主。此時作者們建議以股權交換 式的結盟較佳。

花旗銀行覬覦華僑銀行，除了它分行據點不少，均勻分佈於全省各地外，還有就是 它所握有的中小企業客戶，尤其是大陸台商，更是花旗前進中國的一大跳板。至於員工 方面，花旗曾經評價僑銀的員工素質較低，且在經歷過一段幾乎釀成罷工的風暴之後，

對僑銀員工更是敬而遠之。雖然在妥協之下同意保障僑銀員工一年的工作權，但仍想盡 辦法要加速僑銀員工的流動率，以便快速汰換舊員工。綜合觀之，花旗在對於取得僑銀 資源的考量軟、硬性比例其實差不多，軟性在於僑銀既有客戶，硬性則在於全省的通路。

以此觀點來看，花旗也是以併購的方式較為適合。

接下來是以雙方合作之後，所產生的需處理之冗贅資源程度（extent of redundant resources），不管是軟性或硬性。在這裡作者們認為若產生較多的冗贅資源，則最好採 用合併的方式，因為這樣管理階層對於處理這些冗贅資源會比較有控制力。若程度只是 中等，可採用股權交換式的結盟；若程度很低，則採用非股權交換式的結盟即可。

在本案例中，我們可以發現兩家銀行的文化很不相同：花旗銀行著重效率，因此會 儘量將不必要的資源壓低，然後使其效率極大化；而華僑銀行屬於傳統模式的銀行，習 慣了共用資源吃大鍋飯，兩者若是合併，對花旗而言所產生的冗贅資源勢必相當多，尤 其是花旗認為僑銀員工的素質不高，且產生效益不大，算是冗員；又資訊系統相對落後，

許多地方都得以人力補其不足，當兩家銀行資訊系統結合完畢，資料可以互通之時，那 麼就又會多出一堆人力與物力，這對效率至上的花旗銀行是無法忍受的。因此，從併購 者花旗銀行的角度來看，合併僑銀確實會使冗贅資源大幅增加，故採取併購的方式是相 對較有利的。

接下來從外在因素，也就是市場面的因素來看。首先是市場不確定性的程度

（degrees of market uncertainty），即雙方在合作後，市場對此的接受程度，以及對它 未來所產生效益的機率分布，若是分布得越廣，則表示公司對此合作未來產生效益的不 確定性程度越高。在這裡作者們認為若是市場不確定性的程度很高，則最好採取非股權 交換式或股權交換式的結盟，比較能夠限制住它所可能遭受的損失；若是不確定性的程 度不高，則可以採用併購的方式。

在本案例中，花旗銀行相中華僑銀行的就是它的通路及中小企業客戶。雖然說台灣 金融業尚有許多政治面的不確定因素與法令的限制，但華僑銀行在經歷過掏空案與擠兌 的黑暗時期，最後留下來的客戶都是相對忠誠度較高的，若是花旗銀行能妥善處理照 應，則這些客戶應該不太可能會流失。至於通路，即各分行據點，更是屬於可即刻獲得 的效益。而在工會抗爭壓制下來後，合併的風險又更低了。因此，花旗對僑銀併購案的 效益是可以明顯預期的。在此可以把它歸類為市場不確定性程度不高的等級，因此採用 併購的方式是較合宜的。

最後是競爭力（force of competition）。這裡主要是看它競爭對手的強度，可以用欲 結 盟 或 併 購 的 目 標 公 司 的 資 源 所 具 有 的 競 爭 力 程 度 （degree of competition for resources）來判斷相當具有競爭力。若是程度很高，有可能會成為自己潛在的強力競 爭者，或者是引起其他競爭對手的覬覦，則公司可能得採用併購的手段；若程度中等，

可以採用股權交換式的結盟來增強對彼的控制力與約束力；若程度較低，則採用非股權 交換式的結盟即可。

在本案例中，華僑銀行雖然資產不大且體質不佳，但在經過後來的改革與寶來集團 入主的洗禮下，總算是略有脫胎換骨的感覺。即便如此，它在我國銀行業裡仍屬較不具

競爭力的銀行，比不上金控公司轄下的銀行，但比起其他中小型的銀行，也算得上是佼 方或自己矇蔽而產生一些思考上的偏差或謬誤。這部份將依據 Dan Lovallo、Patrick Viguerie、Robert Uhlaner 與 John Horn 合著的一篇期刊：『Deals Without Delusions』