宣布合併

然而事情卻仍然沒有這麼順利解決。原本雙方能在 2007 年 3 月將購併案敲定並公 布，但持有僑銀 4.6%股權的大股東紐約人壽，卻在最後關頭對當初僑銀與紐約人壽簽 定的十年獨賣合約，未來在併入花旗後的做法有意見。整個合約必須再送達紐約人壽總 部，由其董事會討論是否同意。

這一拖，連金管會都看不下去了。花旗併僑銀，是替金管會再添一大政績，因此雙 方原本就打算在宣布之前先通知金管會高層，為主管機關做業績。只是沒想到事情一延 再延，金管會副主委張秀蓮在3 月底到 4 月初的兩週內，前前後後被通知了四次，每一 次最後都被迫臨時取消。最後一次連花旗的亞太區總裁Robert Morse 也已從香港飛到 台灣準備參加宣布記者會，正是因為欠缺紐約人壽總部的核可文件而又被迫取消。張秀 蓮隔天氣得打電話給白文正及花旗台灣區總裁利明獻，嚴重警告雙方：花旗併僑銀案的 傳聞太多，金管會收到太多檢舉函，再不宣布，就要嚴查此案是否有內線交易。這通警 告電話，意外成為最後關鍵推手。僑銀急急忙忙趕在4 月 6 日（星期五）深夜拿到紐約 人壽的核准文件，隨後趕在4 月 9 日（星期一）一大早開記者會宣布此事，急到連 Robert Morse 也來不及到台灣親自參加記者會。

終於，花旗如願以每股 11.8 元、總金額 141 億元（4.273 億美元），現金 100%收 購華僑銀行，合併基準日為2007 年 12 月 1 日。這是花旗銀行四十多年來首次在台灣 藉由外部併購的擴展計畫，而一樣有著四十多年歷史的首家民營商銀華僑銀行也確定走 入歷史。僑銀有55 家分行通路，除兩個簡易分行外，其餘 53 家都是全功能外匯指定銀 行，完整的通路是花旗看重僑銀的最重要原因。再加上超過96 萬戶存款戶、近 4 萬授 信戶，及超過6 萬 2,000 戶的財富管理客戶，85 億美元的資產，都將納入花旗體系之 下。完成併購之後，依台灣花旗及僑銀2006 年第 3 季財務報表數據來看，花旗在台資 產規模將由4,633 億新台幣，增加到 7,338 億新台幣，大幅增加 58.4%，穩居台灣外商 銀行的龍頭，並在台灣全體銀行中，排名第13 大。

合併後花旗宣布保障原僑銀員工一年的工作權，而僑銀員工的結算金則由原本僑銀 的所有股東，亦即從收購的金額中扣除，故實際收購價是每股 11.628 元。除此之外，

花旗也將承擔所有僑銀的呆帳費用。這個購併案最後可說是一舉數得：花旗銀行獲得它 在台灣最想要的通路資源；僑銀股東以超過當初增資認購價賣出；寶來集團再賣出中央 保和僑銀之後，獲得了滿手的現金，有利皆下來的佈局；努力吸引外資進入的金管會更 把此次併購案當成是一大重要政績。

雖然如此，比起當初中央保賣給 AIG，這次將僑銀賣給花旗，白文正內心還是有些 許的遺憾。除了兩年多來一路上的風風雨雨外，白文正當年在腦海中浮現的一絲絲金控 夢，到現在可說是正式幻滅了。

宣布合併的兩個月後，像是冥冥中為這件合併案祝福一般，花旗銀行推出全新的企 業識別標識，把過去代表各不同業務性質的 logo，統一以 CITI 與紅色拱形替代，象徵 夢想與現實的連結，並展出新標語『Let's Get it Done』為主題的系列廣告，作為全球 企業的品牌行銷活動。花旗集團近幾年積極佈局大中華市場，2002 年入股上海浦東發 展銀行，2006 年取得廣東發展銀行 19.9%的股權，此次在台灣市場再下一城，併購案 備受各界所矚目。

花旗這次併購案，是以其在台灣設立子公司的方式，再由子公司與僑銀進行換股。

而僑銀也在合併之後公告下櫃。而花旗台灣子公司的董事長，仍由花旗台灣區總裁利明 獻擔任，總經理則是由花旗消金部總經理管國霖出任。

合併日之後，花旗開始積極進行整合工作。受限於系統、制度上的整併，還需要磨 合期，合併之後原僑銀並非直接通稱花旗銀行，而是改稱為『花旗（台灣）銀行』，預 計將在2009 年中可以正式整併完成。除了全面換新招牌與 logo 外，也開始放棄一些獲 利微薄甚至虧損的業務，如各項代收款等。組織架構進行部份調整，但除了高階管理階 層外，並未做大幅的人事異動。在重點業務信用卡方面，先停發僑銀旗下所有信用卡，

想要在新申辦信用卡的客戶，則會轉介申辦花旗銀行信用卡。若卡片到期想換發新卡，

則會輔導其轉辦美商花旗旗下的信用卡，雖然將會因此而錯失了僑銀最著名的大潤發聯 名卡。

雖然現階段的『一國兩制』給客戶帶來了許多困擾，但在爭取中小企業客戶，尤其 是大陸台商的部份，頂著國際級的『花旗銀行』名號確實也帶來了些許的成效。這對未 來花旗進軍中國市場是相當大的助益。