本國銀行現況

台灣本土民營銀行的發展始於 1990 年代初期。當時政府為因應金融自由化潮流，

併」。

致力金融效率的提升，故開放國內民營銀行設立，從此帶動了國內銀行十多年來的激烈 競爭。除了開放銀行新設外，原有公營銀行亦在民營化的呼聲下，逐步邁向民營化，使 得台灣原本以公營銀行為主體的銀行業，開始走向以民營銀行為主軸的開放性競爭產 業。

但是這些年來的發展，民營銀行逐漸面臨生存的嚴酷考驗。除了經營與創新能力的 不足，使得民營銀行間競食相似的業務大餅，還有銀行財團化的問題，也弱化了銀行體 質，凡此均造成銀行獲利能力的持續下降，逾放節節上升等問題的浮現。而近年來國際 金融業走向合併整合的趨勢，銀行的規模效益及特殊利基變得更加突顯，台灣銀行業直 接面對國外銀行業強力的競爭，那些規模不大且不具重點業務特色的銀行將遭受更嚴峻 的挑戰。

自從 2000 年通過「金融機構合併法」與 2001 年通過「金融控股公司法」以來，

國內銀行業者紛紛藉由橫向與縱向的整合，尋求更多生機。由於以控股公司型態可進行 跨業經營，因此金融控股公司相繼成立。而這些金控公司的設立也積極進行整併工作，

範圍包括多家銀行、證券、保險及金融周邊機構。然而整體來說，台灣本土銀行的家數 由2001 年的 53 家小幅減少到 2006 年 9 月的 43 家，家數仍然過多，顯示金控的整合 尚未顯著地降低銀行家數，唯一明顯地減少的金融機構為信用合作社。

在二次金改的推動下，國內本土銀行家數於 2007 年底減少至 39 家，其資產及淨 值比例大致如表 3-3。雖然本土銀行資產比例有逐漸集中的趨勢，但是競爭力確依然不 增反減。一般咸認為是政府政策失當再加上人謀不臧所造成，但要負最大責任的仍是業 者本身。金控公司的成立的確為客戶帶來多樣性的服務，但是業者仍舊是處於過去的紅 海經營模式思維，無視金融商品的特殊性，一味殺價競爭，存放款利差愈來愈小，為爭 取業績而犧牲授信品質；在理財業務又無法像外商銀行一般提供專業的服務，理專變得 像一般商品的銷售員，欠缺專業門檻，自然很難建立起名聲。更遑論有些金控的水平整 合程度不足，不同子公司還會出現各自為政的狀況。

本土銀行還有一個致命傷，就是缺乏國際觀。銀行為服務其客戶，理所當然應該要 有海外的據點，但在國內法規的限制下卻難以伸展手腳。從表3-4 來看，我們發現本國 銀行在海外有設立分支機構的主要只有兆豐、一銀、中信等，而政治因素使本國銀行無 法在中國設立據點，在大陸的台商也難以經由本國銀行獲取資金或經辦相關業務。這些 原因又更加劇了本國銀行在台灣本土的撕殺程度。

表3- 3 本國銀行資產及淨值所占比例（2007 年底）

銀行別 資產所占比例 淨值所占比例

臺灣銀行 11.09% 13.37%

兆豐國際商業銀行 7.01% 8.52%

中華開發工業銀行 1.09% 7.91%

中國信託商業銀行 5.37% 5.76%

合作金庫銀行 8.77% 5.70%

臺灣土地銀行 6.89% 5.63%

第一商業銀行 6.15% 5.02%

彰化商業銀行 4.77% 4.77%

國泰世華商業銀行 4.63% 4.54%

華南商業銀行 6.18% 4.34%

台北富邦銀行 4.11% 4.23%

永豐商業銀行 3.59% 3.39%

上海商業儲蓄銀行 2.16% 3.38%

花旗(台灣)銀行 1.01% 2.81%

台新國際商業銀行 3.31% 2.70%

玉山商業銀行 2.85% 2.64%

臺灣中小企業銀行 4.05% 2.24%

其他22 家合計 16.97% 13.06%

資料來源：銀行局，本研究整理

另外，中小型銀行在競爭力遠不及他人的情況下，非得另謀出路。體質較佳或有特 別突出業務者容易成為金控的合併對象，如誠泰銀行、台北商業銀行等。其他的可能就 得靠政府強力介入，配合金融重建基金進行體質上的改善，再尋求適當買主。其中華僑 銀行可算是一個特別例子。它因之前發生弊案導致呆帳增加，虧損連連，但它本身營運 能力還算不錯，其外匯業務在中小型銀行中也算是名列前茅。爾後自行進行資本重建工 作，再加上寶來集團入主，大幅改變經營方向，重新包裝之後大大提升了經營績效，才 能順利地售予花旗銀行。後面將以此為例做更深入的探討。

表3- 4 本國銀行在海外設立據點數（2007 年底）