1.1 研究動機
2007 年 4 月 9 日，台灣花旗銀行與華僑銀行召開記者會，正式宣告合併，基準日 為當年的12 月 1 日。從一年多前開始傳出風聲起到了此時，總算是塵埃落定。這件併 購案算起來是台灣最早傳出將由外商銀行100%買下本國銀行的案例，而且採取的方式 不是在公開市場上收購，而是雙方協議後，由花旗成立在台子公司，再由子公司買下僑 銀所有股權，發放現金給所有股東。自從二次金改以來，政府一直強調提升本國銀行，
鼓勵本國銀行加速合併，減少家數以提升市佔率，然而國內各大型金控財閥為了利益糾 葛持續地內耗，這個目標竟被外商銀行達成了──當花旗銀行在台灣擁有 66 家分行、將 近新台幣1 兆元的資產，以及原本就公認是最強勁的銷售團隊及高超的獲利能力，都不 禁讓人搖頭嘆息：在這產業裡，本國銀行還玩得下去嗎？政府想儘辦法要提升本國銀行 的競爭力，反而卻肥了外商銀行？這件併購案中有太多值得探討的地方，從比較宏觀的 台灣銀行業經營與政策、外商銀行在台甚至兩岸三地的金融佈局，到個別銀行間的競爭 合作關係、中小型銀行如何重生，甚至比較細微的併購之間的鑑價是否偏低、如何消彌 文化差異、員工福利的保障等。原本從未被重視的僑銀在一夕間變成了媒體寵兒，他究 竟有什麼神奇魔力可以受全球最大金融集團──花旗所青睞？本研究即以此本個案為 例，從併購案的動機開始，到併購案的過程，作進一步的分析。
1.2 研究背景
90 年代起，全球金融局勢起了很大的波濤，為了要搶佔全球的市佔率，金融業者 堅信『大就是好』，開始一連串的併購與結盟，許多大國的大型銀行紛紛轉型，全力衝 刺海外市場，跨國金融集團一個個誕生。再加上全球市場景氣普遍旺盛，使得消金市場 的獲利驚人。然而這時候台灣金融市場才正開始逐步開放，再加上後來發生的亞洲金融 風暴，使台灣沒能趕搭上這次海外拓展的機會。
台灣銀行業的積弊已久，再加上專業人才不足，在經歷過兩次立意良善，執行面卻 問題不斷的金改，輔以銀行業者的短視與策略錯誤，進入了前所未有的黑暗時代。以往
『金飯碗』之名不在，取而代之的是過度競爭，把金融業當成菜市場，猶如叫販般的金 融商品，靠人情關係打造的理財服務，追求風險比利潤還高的消金業務，再加上過度封 閉以及法令限制，一群人在島內爭個你死我活，當然只會使整體競爭力嚴重下降。根據 世界經濟論壇的調查，2006 年台灣的金融市場表現不佳，在『銀行健全度』上竟排名 第114 名，比起前一年的第 100 名又退步了 14 名1，這個慘狀政府和業者都有責任。
1 從世界經濟論壇（WEF）網頁：http:// www.weforum.org/en/index.htm，及國內相關經濟新聞訊息整理而 成。
在這樣的情況下，即便是總部深受美國次級房貸的影響，甚至一度面臨周轉不靈的 窘境，花旗銀行在台灣居然還能保持持續獲利的佳績，2006 年淨利達新台幣 43 億，2007 年更是超過100 億，不但幾乎是其他外商銀行獲利的總和，也幾乎佔了所有本國銀行獲 利的30%2。而花旗積極佈局大中華地區，在中國設立了30 個據點，企圖心相當明顯。
台灣對它而言，正是整合大中華地區金融服務的一塊拼圖。
花旗銀行（在台）基本資料（2006 年）3： 成立：1964 年開始在台設立分行
股東權益總額：新台幣101 億元 總資產：新台幣4,768 億元
分行據點：11 家 員工人數：約3400 人 該年度獲利：新台幣43 億元
逾放比率：1.51%
反觀華僑銀行，成立超過 40 年，在 90 年代卻受到掏空案的拖累及擠兌風波，後人 得為前人所犯的錯負責，一路走來實在艱辛。投資大眾也不會對這樣的銀行抱有任何期 望。在因緣際會之下，寶來集團入主經營，初期頗為有聲有色，有浴火重生之態。但是 在背負著數十億不良債權損失的原罪及每況愈下的金融環境，以其微弱的競爭力，會有 機會回到過去的光景嗎？
華僑銀行基本資料（2006 年）4： 成立：1961 年
資本額：新台幣119 億元 總資產：新台幣2,739 億元
分行據點：55 家 員工人數：2,188 人 該年度虧損：新台幣13 億元
逾放比率：3.23%
詭譎的情勢，混沌的願景，兩家截然不同的銀行，各自有著不同的命運，卻在因緣 和合之下，碰出了希望的火花。
1.3 研究目的
併購是企業成長中很重要的一環，但即使是併購經驗再豐富的企業也有陰溝裡翻船
2 請參照銀行局網頁：http://www.banking.gov.tw/，有國內金融機構之相關統計數據。
3 整理自台灣花旗銀行網頁：http://www.citibank.com.tw/portal/home_chinese/twcb_Home.htm。
4 整理自華僑銀行網頁：http://www.booc.com.tw/，唯現已改名為花旗（台灣）銀行。
的時候。台灣企業對併購興致勃勃，卻欠缺經驗，最著名的宏碁併購西門子手機部門一 案，最後竟搞的灰頭土臉，不歡而散。就金融業而言，雖然表面上合併時風風光光，但 真正有綜效產生的案件卻是屈指可數。花旗銀行在全球有許多併購的案例，也擔任過跨 國企業併購案的顧問銀行，雖非全球第一，但也算是頂尖。這次併購僑銀一案，不管就 資產結構、業務性質甚至是組織文化，兩者差異可說是天差地遠。這次併購案固然讓當 事雙方及政府都皆大歡喜，中間過程雖然頗有曲折之處，卻也有值得令人學習的地方。
本研究目的希望能藉由此併購個案，從片斷資訊中整理出完整的脈絡，並整理出過 程中的關鍵因素，期能為將來本國企業進行併購時作為參考，並進一步探討僑銀是否有 賤價出售的問題。另外，最後將本次併購案對國內銀行業的影響做簡單的闡述，並對其 他銀行的因應策略略作分析。
1.4 研究流程與架構
本研究流程首先是確定研究目的與方向，經由相關議題搜尋分析架構的理論與實務 基礎文獻，再針對產業背景作回顧與分析。然後切入個案，首先進行個案描述，再將 前述理論與實際產業狀況與個案融合，對相關的議題進行剖析，從動機、能力與機會 導出個案表象背後的架構，即『事中之理』，最後提出本研究的結論與建議。此亦為 本研究之章節架構。
本研究流程大致如圖 1-1 所示。
圖1- 1 研究流程圖 確定研究目的與方向
（從個案看併購）
問題分析架構的理論與實務 基礎文獻
（動機、方式、過程、價格）
產業回顧分析
（台灣銀行業）
個案描述
（從僑銀到寶來到花旗）
個案分析探討
（動機、方式、過程、價格）
結論與建議