品質管理

績效評估也是一種產出品質控管的衡量。本節回顧有關品質管理之主要文獻，包 括〆全面品質管理、國際標準組織(ISO)、TS 16949、六標準差(6 Sigma)、品管圈(QCC) 以及教育訓練與品質管理之關係。

2.2.1 全面品質管理(TQM)

英國在工業革命開始大量生產的觀念，由作業者自行品管時代揭開品質管制演進序 幕。1923 年修華特(Shewhart)提出管制圖以及 1930 年戴明博士在日本推行以統計品管為 主的品質管理活動，進入檢驗員品管時代。1980 年代的全面品質管理(TQM)、1990 年 代的六標準差品質管理活動，由科學化方法領導企業，不再用單純品檢提升品質，足以 證明品質管理活動是企業運作重要的一環。圖 2-3 品質活動演進圖，說明了品質管理的 演進。

圖 2-3 品質活動演進圖 資料來源〆陳永珄(2004)

品質管理活動的演進是一種創新的過程，但創新絕非天馬行空，也不是個人的責 任，企業的創新必頇落實在競爭的環境，是一群人互相激盪，互相分工的結果。梁馨科、

陳義揚(1990）在新竹科學園區的研究中發現研發品質管理更是企業發展的重要關鍵。

藉由品質管理活動，可以提升企業形象，進而促進客戶滿意（梁馨科、林秀玲、陳 銘樹，2009）。研究結果顯示要提升企業的服務品質，顧客滿意度越高越好，企業可以 採取製程能力的概念將較差的服務要項改善或提升至特定的品質目標水準(陳坤盛、洪 永祥、梁馨科，2001々Liang, S. K., K. S. Chen, and Y. H. Hung, 2003）。

戴良州(2005)指出品質管理由品質檢驗、品質管理、品質保證到全面品質管理，已 將個人化品質觀念推導到全員參與，整個品質發展歷程由對物品管制移轉到對人員管 制，最終引導全員品質觀念強化整合人力資源和科學方法去不斷對組織改善，所以整個 發展已朝向管理哲學演進。

楊錦瑤(2002)指出六標準差建構於 TQM 全面品質管理理念落實深耕的基礎上，當 公司全體員工皆視品質改善為習慣，並追求製程零缺點，六標準差即有了好的成功利 基。楊錦洲(2002)認為六標準差不能取代 TQM，六標準差的推動是建立在 TQM 的基礎 上。狩野紀昭(2003)則認為，TQM 再加上一些東西，即可表示六標準差與 TQM 的關係，

但實際上六標準差執行時有些東西是 TQM 所沒有的々但也有一些推行 TQM 會有的，

卻沒有出現在六標準差中。因此，六標準差從 TQM 身上加了些東西以及拿走些東西。

Six Six Sigma Sigma Six Six Sigma Sigma

TQMTQM TQM TQM

TQM

TQM Six Six Sigma Sigma 六標準差加些東西在

TQM上

六標準差加了什麼在 TQM上?

六標準差加些東西在 TQM上，也將某些東西 從TQM中移去。

•六標準差從TQM身上 移走些什麼?

•六標準差跟TQM借了 什麼?

六標準差將某些東西從 TQM中移去。

六標準差只是TQM的另 一種稱呼

圖2-4 六標準差與TQM重疊情況圖 資料來源〆狩野紀昭(2003)

狩野紀昭(2003)進一歨指出，當大家問到實施六標準差的方法，常會提到DMAIC (Define、Measure、Analyze、Improve、Control)。這是將問題解決步驟的名稱加以重新 包裝。有人說DMAIC是六標準差獨有的方法，但我們可以立即了解那是出自於日本的 QC Story。QC Story是日本在1980年代介紹到美國去的一般問題解決的程序，而DMAIC 只不過是他的另一個不同的稱呼。表 DMAIC與QC Story步驟比較表，說明六標準差的 DMAIC與品管圈的QC Story其實都是一種PDCA以及SDCA的循環，如表2-1所整理。

表2-1 DMAIC與QC Story步驟比較表

7.對策實

(QC Story)

管制

(6 Sigma)

步驟或過程

(QC Story)

管制

(6 Sigma)

步驟或過程 改善手法

資料來源〆資料來源〆狩野紀昭(2003)、本研究整理

狩野紀昭(2003)將把TQM的內部架構以圖2-5 TQM之屋的圖形來表示。六標準差的 特性是基於它的專案，專案可視為是TQM之屋中的推行方法。因此，如果想要將六標準

QC Story…等

激 勵 的 方 法

由上述之論述可以歸納，品管圈及六標準差為現今主要的品質管理活動，而且六標 準差與品管圈在執行上應該互相搭配，才能達到互補與相輔相成的效果。本研究個案公 司採用品管圈與六標準差兩大活動作為品質管理活動的主軸，其目的在於執行個案公司 利用帄衡計分卡所展開的專案與行動計畫，利用六標準差與品管圈有系統的品質管理步 驟達成組織的績效目標。

2.2.2 國際標準組織(ISO)

ISO（International organization for standardization）是國際標準組織的簡稱，於1947 年2月23日正式成立，總部設在瑞士日內瓦，創始會員國共25 國。該組織規定每一國家 僅能由一個標準制訂機構（政府機構或民間團體皆可）參加，為一非官方性質之國際組 織，成立目的在制訂世界通用的國際標準，以促進標準國際化，減少技術性貿易障礙。

TC176 是ISO 組織中的第176 個技術委員會，成立於1980 年，全名是「品質保證技術 委員會」，並於1987 年改名為「品質管理和品質保證技術委員會」。在1987 年3 月 ISO/TC176 公佈了ISO 9000〆1987、ISO 9001〆1987、ISO 9002〆1987、ISO 9003〆1987、

ISO 9004〆1987 共5 套國際標準，統稱為「ISO 9000 系列標準」。ISO 所制定出的國 際標準除了規範名稱外，還有編號，其格式為「ISO+標準號+冒號+發布年號」，例如，

ISO 9001〆1994、ISO9001〆2000 等，分別為不同的國際標準編號。

ISO指標可以做為相關專案的績效評估指標，例如在資訊系統以及通訊品質等方面 之評估（梁馨科、連啟泰、詹曉苓，2007々Liang, S.K. and Chi-Tai Lien, 2007）。黃錦江 (2008)認為流程導向說明了八大品質管理原則、流程中包含了生產管理，甚至延伸至供 應商、外包商，以及PDCA 管理循環，也表示組織正常活動運作所需的各種制度是依賴 ISO-9001 所建置的程序書。

根據國際標準組織（International organization for standardization, ISO）的解釋，品 質管理系統（Quality management system）的定義是指揮與管制組織中關於品質部分之 管理系統。下面列出最早發展出來的ISO 9000 品質管理系統以及陸續衍生而出的其他 品質管理系統〆

1. ISO 9000於1987年由國際標準組織制定的「品質管理與品質保證標準」，對組織 的管理提供一套管理架構及內部作業標準化，適用於任何產業，例如製造業或服

務業，不論企業規模大小皆可適用，屬於通用型的品質標準。

2. QS-9000於1994年由美國三大汽車公司制定之汽車業品質標準，根據ISO 9000的 架構另外增加三大共同要求，主要強調品質改善技術及其工具的使用，發展品質 與製程規劃，以增進效益評估，適用於製造業，廣為汽車相關產業採用。

3. AS 9000於1997年由波音飛機公司D1品質系統加上ISO9000架構，所發展出的航 空業品質管理系統。

4. TL 9000於1999年由全球通訊業QuEST Forum所制定之通訊業品質管理系統，包 括硬體、軟體、服務，強調產業管理績效與產品可靠度，從產品從開發、設計、

製造、運銷、安裝、維護，使產品使用者受益。

5. ISO/TS 16949 於1999 年由ISO/TC 176 與國際汽車工作小組（International Automotive Task Force，簡稱爲IATF）及日本汽車標準組織（Japanese vehicle manufacturers association，簡稱爲JAMA）依ISO 9000為基礎架構，結合各國汽車 工業標準合訂出的世界性汽車產業管理標準。

以上所提及之各品質系統間的發展年代及其關係，可由圖2-6得知〆

圖 2-6 品質管理系統發展圖 資料來源〆林漢鈺(2005)

林漢鈺(2005)認為全面品質管理與 ISO/ TS16949:2002 之間具有關聯，圖 2-7 說明 TQM 與 ISO 品質管理系統之間的關聯。因此，在推行品管圈與六標準差等品質活動的 企業也適合進行 ISO/TS16949:2002 品質管理系統的導入，兩者相輔相成將有助於強化

品質管理活動的功能與完整性。

圖 2-7 品質管理演進圖 資料來源〆林漢鈺(2005)

2.2.3 六標準差(6 Sigma)

陳昌明(2007)指出，帄衡計分卡尌像是一座橋樑，把飄在雲端的抽象策略，落實為 各組指標，但是光有指標不夠，還要轉化成為行動方案，也尌是往下展開，成為具體的 工作內容，才能帶進變革。關鍵績效指標（KPI）、六標準差等導入帄衡計分卡後，形成 重要的執行工具。

品質的觀念從早期統計品質管制(SQC)到全面品質管制(TQC)，再經由日本修正後 所發貣的品管圈(QCC)活動、1980 年代末期的全面品質管理(TQM)，直到新一波的六標 準差(Six Sigma, 6σ)活動，都是為了提昇產品的品質而達到顧客滿意的目標。六標準差 不僅僅是一種統計手法，而是從統計品管的尌觀念中創造出新的價值，對企業而言，是 一個全新的管理方式及管理活動。六標準差的發展大致劃分為四個時期〆

1. 1985~1992年〆概念成形期 (Period of Design)

六標準差的概念是由Motorola 於1980 年代所導入的品質活動。當時為了因 應日本產品的強大壓力，摩托羅拉(Motorola)公司將六標準差的原理帶入品質管 制當中，提高競爭力，將流程改造，並找出潛藏成本。這項管理工具已慢慢的被 其他製造業採用，而德州儀器(TI)亦在相同的時期導入六標準差提升活動。

2. 1993~1994年〆手法修正期 (Period of Refinement)

ABB 集團繼美國摩托羅拉公司及德州儀器後採行六標準差。該公司導入六 標準差之觀念與手法，並在運用上已不侷限於製造流程方面，而是將其推展所有 商業流程管理(Business Process Management)。六標準差順利的推行，不但要有足 夠的專業技術，並要有不斷追求完美的精神與工作態度，讓全公司的所有單位都 朝向「顧客滿意百分之百」的總體目標邁進。

3. 1994~1996年〆開花結果期 (Period of Results)

隨著Allied Signal、GE 等大公司相繼導入並獲得舉世矚目的成效後，六標準 差的手法逐漸受美國各企業的重視。1995 年奇異公司最高執行長傑克〃威爾許 (Jack Welsh)全力推動六標準差，藉由六標準差以達到高品質計劃，更把六標準差 的精神與制度完全融入企業文化。

4. 1996年~至今〆發揚光大期 (Period of Competitive Awareness and New Technology)

1996 年奇異公司從上到下完全達到六標準差最重要的部分-「企業文化的改 變」。包括每一個人於工作態度上根本的改變，所謂把事情做好，什麼叫做好、

做到什麼程度叫做好、怎麼樣優質化、要對顧客負責達到顧客滿意、怎麼樣做到 讓顧客完全滿意、要做什麼樣的程度等問題，奇異公司透過這種整體文化的改 變，有了內部效益之提高，品質及獲利因此大幅攀升。

做到什麼程度叫做好、怎麼樣優質化、要對顧客負責達到顧客滿意、怎麼樣做到 讓顧客完全滿意、要做什麼樣的程度等問題，奇異公司透過這種整體文化的改 變，有了內部效益之提高，品質及獲利因此大幅攀升。