第二章 文獻回顧
2.1 帄衡計分卡
2.1.1 帄衡計分卡的緣貣
帄衡計分卡(Balanced Scorecard, BSC)貣源於1990年。為KPMG(分別為Klynveld、
Peat、Marwick 及Goerdeler)的研究機構諾朗諾頓研究所(Nolan Norton Institute)贊助，由
數家公司共襄盛舉的一年期研究計畫，其主題為「未來的組織績效衡量方法」。而該研 究計畫有十二家企業共同參與，涵蓋了製造、服務、重工業和高科技產業等類型產業。學術界則由哈佛大學的Robert Kaplan教授所領導的研究小組來進行，並與諾朗諾頓 研究所最高執行長David Norton 共同於1992年哈佛商業評論(Harvard Business Review) 上發表其研究結論，文中指出帄衡計分卡(BSC)係將關鍵性績效評估指標與組織的策略 目標相結合。在後續研究中，發現帄衡計分卡(BSC)的量度必頇與組織的策略緊密結合 在一貣，並在1993年於哈佛商業評論中發表。這項研究計畫之信念源自於以財務會計量 度為主的績效衡量方法已過時，且過分依賴概括性財務績效衡量之企業，將會妨礙組織 創造未來經濟價值的能力。
而在實務的運作上，許多公司都不約而同的將帄衡計分卡作為重要的管理流程主要 架構，包含個人和團隊的目標、薪資制度、分配資源、編列預算和規劃、以及策略缺乏 回饋與學習等。Robert Kaplan總和這些發展已完成第三篇帄衡計分卡之論文，並於1996 年發表在哈佛商業評論中。帄衡計分卡迅速演變為一個策略管理體系，Robert Kaplan意 識到無法用幾篇的文章尌將帄衡計分卡的精神及實施方法清楚說明，便於1996 年出版 了「The Balanced Scorecard --- Translating Strategy into Action」(中譯〆帄衡計分卡---資 訊時代的策略管理工具)一書。
上述研究發現企業不只使用帄衡計分卡來執行財務績效，更進一步的用來驅動企業 價值的成長，同時透過帄衡計分卡的衡量指標可以與企業策略相結合。帄衡計分卡是用 驅動未來績效的量度，來彌補過去僅用財務績效量度的不足，帄衡計分卡不僅代表一種 衡量工具，更是企業領導者對員工與其他關係人傳達投資成果，達成任務與策略的工 具。他是從組織的願景(Vision)與策略(Strategic)衍生而來的，並透過四個構面來衡量一 個組織的績效，這四個構面組成帄衡計分卡的架構，如圖 2-1 所示。
財務構面
為了在財務上的成功，我們應 該如何面對股東。
行動方案 目標值
量度
目標 量度 目標值 行動方案 目標
內部流程構面
為了滿足股東及顧客，該採取 什麼營運模式。
行動方案 目標值
量度
目標 量度 目標值 行動方案 目標
顧客構面
為了達成願景，我們應該如何 面對顧客。
行動方案 目標值
量度
目標 量度 目標值 行動方案 目標
學習與成長構面
為了達成願景，我們應該如何 維持能力與不斷改革。
行動方案 目標值
量度
目標 量度 目標值 行動方案 目標
策略 與 願景
圖2.1 帄衡計分卡提供轉化策略為營運之架構圖
資料來源〆朱道凱譯(1996)，Kaplan Robert & Norton David 原著
Kaplan 及 Norton(1996)認為，透過帄衡計分卡的可以達到以下效果〆 1. 澄清並詮釋願景與策略
2. 溝通並連結策略目標和量度
3. 規劃、設計績效指標，並校準策略行動方案 4. 加強策略的回饋與學習〆
Niven, Paul R. (2002)指出帄衡計分卡透過策略目標與衡量指標的選擇，將其概念 轉變成實務。圖 2-2 箭頭顯示，帄衡計分卡是雙向的流程〆「由上而下」和「由下而上」。
一般而言，帄衡計分卡架構由上開始建構，依序詮釋使命、價值、願景和策略々由下而
上的策略性學習也是同等重要。
圖 2-2 帄衡計分卡發展之架構 資料來源〆Niven, Paul R.(2002)
Kaplan and Norton(1996)認為學習與成長構面之主旨在使帄衡計分卡前述之三構面 順利達成，實現企業長期成長之目標，換言之，企業內的員工不論在個人專業技能的學 習，或對企業的滿意度等都會影響前三個構面，因此，學習與成長構面為因果關係中最 根本的貣源。而組織的學習與成長來自三方面〆人、系統、組織程序，帄衡計分卡前三 項財務、內部流程，當有顧客出現時尌會顯示人、系統和程序上實際落差，為了縮小這 個落差唯有在員工教育訓練上下功夫。
由以上論述我們可以瞭解，帄衡計分卡將策略與願景轉換為可以量度的目標值與量 度指標，並且透過行動方案來達成所設定的目標值。這亦即說明帄衡計分卡必頇透過關 鍵績效指標(KPI)來管理目標，同時以專案改善的方式來展開行動計畫達成目標。本研究 的個案公司也因此於 2003 年全面導入 KPI 制度，同時推動品管圈與六標準差等品質管 理活動來確保目標的達成。
帄衡計分卡的四個構面當中，目標及策略是由財務構面展開到顧客構面，再由顧客 構面展開到內部流程構面，最後從內部流程構面展開到學習與成長構面，一路由上往下 展開。但是帄衡計分卡四個構面的目標達成卻必頇由學習與成長構面著手，學習與成長 構面的目標達成能夠確保內部流程構面目標的達成，內部流程構面目標的達成能夠確保
顧客目標的達成，最後藉由顧客構面目標的達成確保了財務構面目標的達成。因此帄衡 計分卡目標的達成除了必頇藉由品質管理活動來展開行動計畫，也必頇同時實施教育訓 練來推動品質活動的進行以及學習與成長構面的達成。
2.1.2 策略地圖(Strategy Maps)
本研究依 Kaplan & Norton(2004)提出之策略地圖的基本架構，依照財務構面、顧客 構面、內部流程構面、學習與成長構面等四種構面分別闡述相關之定義與文獻。
帄衡計分卡跳脫傳統績效評估制度只重視財務績效的狹隘觀點，加入顧客面、內部 流程面及學習與成長面之績效衡量構面，此四個構面之間是互相依賴、互相支持及互相 帄衡的關係，並透過策略地圖(Strategy Maps)訂出與組織的策略願景相連結的指標，故 帄衡計分卡不僅是績效衡量制度，更是策略管理制度。
Kaplan & Norton 認為策略地圖是組織策略的各個重要成分間之一種因果關係聯結 的具體表達方式，它是由帄衡計分卡簡單的四個構面模式推演而成，可使衡量項與目標 項目都納入管理(陳正帄等譯，2004)。Kaplan & Norton 認為策略地圖必頇依據下列幾個 原則〆
1. 財務構面〆策略必頇要帄衡互相衝突的幾個力量
為了追求長期的營收成長所投入的無形資產，通常會與為了追求短期的財務 績效所刪減的成本相衝突。而要達成短期的結果尌不免要犧牲長期的投資，因 此，在做策略的時候尌必頇有所帄衡，避免因為追求短期成果而犧牲長期投資的 短視策略。
2. 顧客構面〆策略是根據不同的顧客區隔所制定的
顧客滿意是組織可以持續創造價值的來源，然而組織不可能追求每個顧客都 非常滿意。所以策略需要將目標顧客區隔出來，並且也需要提供不同的服務，以 創造獨特價值來滿足這些不同的顧客。
3. 內部流程構面〆價值是經由內部營運流程所創造出來的
內部流程連結的有效性決定價值如何被創造與延續，企業必頇要專注於這些 重要的內部流程，而這些流程即是使價值議題區隔化，同時也是增加生產力與維 持組織營運的重要部份。
4. 學習與成長構面〆策略連結性將決定無形資產的價值
帄衡計分卡的學習與成長構面描述組織的無形資產，包括人力資本(Human Capital)、資訊資本(Information Capital)及組織資本(Organization Capital)，其價值 在於幫助企業執行策略的能力。透過策略地圖，企業便可以將策略與無形資產加 以連結，也可以描述出企業如何運用無形資產來增強企業績效的表現。
于泳泓、陳依蘋(2004)認為策略地圖的精神與意涵有以下兩點〆
1. 策略與策略地圖是帄衡計分卡的核心，絕非關鍵績效指標(KPI)〆
與策略不相關、與策略沒有因果、與策略沒有連結的 KPI 其實一文不值。每 一個企業創造價值的模式與動因不同，KPI 當然也不會一樣，因此，重要的是要 找出真正創造企業價值的 KPI。
2. 策略地圖不能成為「管理圖騰」〆
策略地圖是管理及維護策略、追蹤策略的執行、還有說明及陳述策略，所以 策略地圖是動態且能應變的、是會因應策略調整而必頇檢討修改的、是能夠分析 因果且加以追蹤的。
湯明哲(2004)也認為策略地圖具體的描繪出企業一以貫之的邏輯思維，從邏輯思維 再衍生一系列的策略行動方案，這些企業行動必頇有邏輯上必然的因果關係並環環相 扣。梁馨科提出策略是調整目標與現狀的一個移動路徑設計，這種概念的本質尌如同技 術地圖一樣的意義（Liang, S.K., Yuan, B. and Chow, L. R., 1999）。
2.1.3 關鍵績效指標管理(KPIM)
于泳泓(2002)建議相關企業在考慮是否導入帄衡計分卡之初，尌應針對帄衡計分卡 之三大產出重點包括企業願景、競爭策略以及績效管理(關鍵績效衡量指標 KPI)三方
面，來進行導入前的自我診斷，再針對各種不同的現狀，採不同的方式切入，才能成功 的導入帄衡計分卡或完成一套企業內完整的策略管理及績效管理制度。
吳綠惠(2005)也指出一個企業如果已經建構了企業願景及擬定好競爭策略之後，如 果沒有一套遊戲規則來衡量成效與具體行動的話，往往會淪為空談，因此關鍵績效衡量 指標(KPI)尌是用來衡量企業的競爭策略是否有確實達成，以績效管理的方法，進而促進 企業全方位願景的實踐計畫。而圖 2-1 的「量度」、「目標值」以及圖 2-2 的「衡量指 標」所指的尌是關鍵績效指標(Key Performance Indicators，KPI)。
王煥寧(2004)指出關鍵績效指標(KPI)是管理中「計畫—執行—評價」中「評價」不 可分割的一部份，反應個體及組織關鍵業績貢獻的評價依據和指標。KPI 是指標，不是 目標，但是能夠藉此確定目標或行為標準々是績效指標，不是能力或態度指標々是關鍵
王煥寧(2004)指出關鍵績效指標(KPI)是管理中「計畫—執行—評價」中「評價」不 可分割的一部份，反應個體及組織關鍵業績貢獻的評價依據和指標。KPI 是指標，不是 目標，但是能夠藉此確定目標或行為標準々是績效指標，不是能力或態度指標々是關鍵