商業模式

得組織與系統達到持續獲利與營運目標之整體解決方案(Magretta, 2002)。

「商業模式為(Business mode)為描繪商業運作及企業各關係人

(stakeholder)間的關係」(Osterwalder et al.,2010)，商業模式(Business mode)是一套包含全方面及其相關與互相關係的思考概念性工具，用以說明某個 特定組織或企業的商業運作邏輯，透過商業模式，說明組織或企業所能為目標 客戶或潛在客戶提供的專屬價值與服務以及其組織或事業體的內部結構，其合 作夥伴脈絡與相互關係，如何內外串聯，才有可持續營利收入(Magretta, 2002)。商業模式尚未定義化之前，一般大眾對於商業模式的想像的是單方向思 考：先產出商品，進而行銷找尋需要商品的人 。2008 年 Alexander

Osterwalder 提出了商業模式的設計工具「商業模式圖」為一系統性思考工 具，先從直線思考，從上由供需市場之顧客端需求為初期發想，找出目標客群 需要甚麼，確立服務與產品的核心價值主張，再由下向串聯提供產品或服務與 目標顧客之間的供需與相對關係，並透過精算製作成本與獲得收益後，作為定

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價與獲利機制的基礎，再橫向思考，透過關鍵資源與核心活動將價值主張及產 品服務傳遞顧客，並找尋媒合可以有效影響整個商業模式的關鍵伙伴，當整套 商業模式的模組概念建立起來之後，對於一個組織或企業所需靠量的成本結構 也會清溪可見，利用這套 360 度思考的直線與橫向思考的商業模式，有效幫助 創業者預先勾勒全面的商業模式(商略學報，2015)，並檢視是否有實現的可 能。雖無法提供一個完美無缺，保證獲利的商業模式，但是它可以提供一個全 局的觀點幫助創業者思考，商業模式是否具有可實現的可能? 如何讓創新的商 品或服務找到需求市場，如何提供市場所需的服務?如果公司、組織無法獲利，

要如何長期經營?當提供的產品、服務或創業核心欲傳遞給客戶的價值主張不被 認同時，該如何調整?當創業的成本高於客戶可能帶來的收入時等等要點沒有被 正視與解決都可能導致創業的失敗。「商業模式圖」提供創業者由內而外的分析 工具，替創業帶來成功的可能，幫助創業者更系統性、全面的思考、也能幫助 高階主管強化現行組職運作(尤傳莉，2012)。

獲利世代(Business Model Generation, Alexander Osterwalder & Yves Pigneur) 一書中，概略的將所有的企業商業模式劃分為九大要素，並描述如何建立、評估 企業商業模式的方法。本研究採用該書定義「商業模式圖」:主要可分為九大單元 與四大模式，創業者可以依序為公司組織作系統性的規劃和探討：

轉引自 Alexander Osterwalder 所著 Business Model Generation，並搭 配中文版獲利世代：自己動手，畫出你的商業模式(2012)撰述。

(一)九大單元

• 目標客層（Customer Segments, CS）：企業鎖定要接觸或服務之個人或 組織群體，再針對特定客層需求設計出一套商業模式。

大眾市場(不區分目標客群)、利基市場(針對某個特定目標客群量身打

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• 價值主張（Value Propositions, VP）：以種種價值主張，解決顧客的 問題，滿足顧客的需要。

• 通路（Channels, CH）：價值主張透過溝通、配送及銷售通路，傳遞給 顧客。

• 顧客關係（Customer Relationships, CR）：跟每個目標客層都要建立 並維繫不同的顧客關係。如一對一協助、專屬服務、自助服務、透過社 群等等共同創造與目標客群聯繫的關係型態，進而影響顧客之整體服務 與消費經驗。

• 收益流（Revenue Streams, R$）：成功地將價值主張提供給客戶後，就 會取得收益流。企業從其目標客群所產生的現金流，如一次性付費或常 續性收益，如使用費、會員費、租賃費、授權費、仲介費與廣告費等 等。

• 關鍵資源（Key Resources, KR）：想要提供及傳遞前述的各項元素，所 需要的資產就是關鍵資源。

• 關鍵活動（Key Activities, KA）：運用關鍵資源所要執行的一些活 動，就是關鍵活動。如:生產或設計實體產品、解決問題的服務、透過網 路平台整合服務、關鍵合作夥伴合作提供最適化服務與規模經濟等各種 可能。

• 關鍵合作夥伴（Key Partnership, KP）：有些活動要借重外部資源，而 有些資源是由組織外取得。為了降低風險與物料取得的不確定性，需透 過異業結盟或聯合策略夥伴，取得特定資源與活動，如採購商與供應商 的上下游關係。

• 成本結構（Cost Structure, C$）：各個商業模式的元素都會形塑成本 結構。

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圖2 商業模式圖 (Business Model Canvas BMC) (Osterwalder et al.,2010)

而這個分析工具也具備一張畫布功能，以格式化的方式呈現，共分隔成九 個區塊，讓使用者可以跳脫過去「生產到市場」思維，從左到右的直線思考框 架，提供一個全局的觀點幫助創業者思考，商業模式是否具有可實現的可能?

如何讓以顧客的需求為核心找到產品的價值主張之商品或服務找到需求市場，

如何提供市場所需的服務?如果公司、組織無法獲利，要如何長期經營?當提供 的產品、服務或創業核心欲傳遞給客戶的價值主張不被認同時，該如何調整?當 創業的成本高於客戶可能帶來的收入時等等要點沒有被正視與解決都可能導致 創業的失敗。透過此工具團隊的想法可以互相激盪討論，刺激出新的創意及構 想。

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圖3 商業模式圖 (Business Model Canvas BMC)應用畫布 (獲利世代：自己 動手，畫出你的商業模式)

(二)四大模式

以上商業模式圖的九大建構要素，結合便成為系統化思考設計商業模式的 工具，區塊可以很精準的展示出一個企業之商業模式所需具備各個要素，其中 Business Model Canvas 左半邊是「供給導向-生產」，創業者能夠提供的創新 產品或是服務，右邊是創業所需面對的「需求導向-市場」、顧客需求；中間的

「價值導向-價值主張」則是能夠拉近、串聯起生產與市場的重要關鍵，企業組 織是否能夠從中獲利、獲得客群認同的關鍵。「財務導向-金產」的部分，左半 邊的生產對應創業主生產過程中可能需要的資源與活動等成本，右半邊則對應 了這個創業為顧客創造價值後可能帶來的獲利結構，創業主必須清楚成本與獲 利結構、降低成本、拉高收益，拉近損益平衡點。

(一)需求導向：目標客層（Customer Segments, CS）、通路（Channels, CH）

與顧客關係（Customer Relationships, CR）

(二)供給導向 ：關鍵資源（Key Resources, KR）、關鍵活動（Key Activities, KA）與關鍵合作夥伴（Key Partnership, KP）

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(三)財務導向：收益流（Revenue Streams, R$）與成本結構（Cost Structure, C$）

(四)價值導向：價值主張（Value Propositions, VP）

圖4 商業模式圖 (Business Model Canvas BMC)四大模式 (獲利世代：自己動 手，畫出你的商業模式)

本研究共分為兩部分，第一部分為文獻探討，將針對商業模式圖之發展起 源，定義及相關應用的參考出說明，第二部分為創業個案依照本研究導入商業 模式圖，並將整個專案知各個流程加以分析研究，透過理論架構歸納出此創業 成功個案關鍵之處，作為本研究之結論。