5.2 實務意涵
5.2.3 商業模式的複合創新
Akamai 和 Google 最大的核心能力是科技，但對《中時電子報》而言，Akamai 是媒體，Google 也是媒體，與其合作也是另一種串媒體的策略，只不過串接的重 點是科技。《中時電子報》與Akami 及 Google 的合作，其實三者息息相關。《中時 電子報》有了 Akamai，最明顯就是提升了流量；有了流量，在 Google 的 DFP 系 統就可吸引全球廣告商的投放，同時也提供了各地區的廣告單價。《中時電子報》
串入Akamai 和 Google DFP，在台灣地區成為數位媒體的先鋒。Akamai 讓《中時 電子報》在 6 月發生「捷運隨機殺人事件」發揮作用，不但未出現競媒的當機意
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會吸引這位明星的粉絲點閱。雖然這只是一個新產品發表會，但是除了擁有廣告 營收，更創造流量、拉高廣告點擊率，再帶入新的廣告收入。又或是銀行的馬拉 松路跑活動，透過樂活、健康議題之形塑帶出路跑活動，是健康議題，也是活動 宣傳，更可以吸引時下愛好路跑的年輕讀者群關注，進而吸引廣告商的廣告投放。
第二，複合，使得地域疆界消失，使得新聞、廣告，與服務的界線模糊。因 為網路，《中時電子報》的內容得以傳向全球華人，大大提升原有之流量。而在創 造高流量後，其內容與廣告效度也隨著提高，除了產品發佈會，讀者更可以連結 至華碩專頁，了解產品規格、售價與售後服務等商品資訊，再把所有資訊進行第 二個層次之複合。這對廣告客戶來說，《中時電子報》的宣傳與影響力已大過傳統 單一媒體應用之成效。以廠商的手機產品發表會而言，它是一則新聞，是一個產 品發表會，是一則廣告，更是消費者服務。
因為開放異質媒體，以及遭遇制約而隨創，《中時電子報》新聞內容呈現之形 式、面貌及其內涵改變很多。透過隨創再複合，媒體資源不再只是「放」在一起，
而是重新組合再利用。而重組之後的新商業模式，更可與外部商業模式進行開放，
再複合。最後，新聞媒體集團之複合商業模式創新，已將新聞、廣告與服務整合，
為媒體集團之複合式商業模式創新起頭，更帶出複合之無限可能。
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報》是由傳統媒體轉型，閱聽者年齡偏高，要達到「經營下一代」（Next Generation）的目標，吸引年輕人靠近，經營社群媒體必須加大力度。如果說《中時電子報》
是「倚天劍」，社群媒體則可稱為「屠龍刀」，兩者必須交互使用才有綜效。《中時
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須整合各個媒體事業單位（Business Unit）的資源，在整合難度比蘋果日報相對來 得高。幸好旺旺中時媒體集團管理高層數位「換腦袋」的速度夠快，所有數位化 策略執行皆非由下而上（Bottom Up），而是由上而下（Top Down），即使轉型較晚，但急起直追的成果卻是有目共睹。
經營管理名著「創新的兩難」（The Innovator’s Dilemma, Clayton M. Christensen）
所描述企業轉型案例，真實發生在《中時電子報》變革過程中，選擇「漸進式創
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一樣的事。其一，當別人看似制約，他卻視為機會。梳子原本就難賣，他又是後 進者，但卻可重新建構時機，將梳子遇禿子的窘境轉化為梳子為福梓的佳境。由 賣給和尚轉換成送給香客，再將香客轉化為信徒。梳子由僅有的實用功能變為加 持祈福，由梳頭變成保平安，再到「舒心」開光。象徵性轉變為有意義物件，使 價值上漲、流量提升。其二，這樣的重新建構將阻力變成助力，危機化為轉機，
是透過複合的效應。寺廟與賣梳子本來是兩個各自獨立的事業，可以當寺廟的祈 福願景與梳子的開光任務相結合之後，便產生複合效應。祈福儀式必須有物件（聖 品之象徵），由整理頭髮轉為梳理心情，理清三千煩惱絲，儀式與梳子便產生了複 合效應，舊與新的商模有了創新之組合方式。
本研究透過《中時電子報》之案例研究，得以理解以複合效應推動商業模式 創新的作法。而且，這樣的複合模式是利用將制約轉變為機會，在眾人皆認為不 可為之時，卻能由制約中轉換看問題的方式，因而找到機會。這種化危機為轉機 之作法在當今文獻仍不多見，也是本文欲提倡的一種商業模式創新作法。
天才型的創業家賈柏斯（Steve Jobs）曾提到：「創意之產生不只連結不同的事 件… 創意的人之所以有創意是因為他們能夠串聯過去的經驗，並且在這些經驗中 找到新的綜效。」新聞媒體產業，以及許多夕陽產業，都會面臨時不我予的感嘆，
但如果能由制約中找到新機會，由新機會中重新串聯已有的經驗與資源，危機便 能化為轉機，資源之串聯便可帶出複合效應，而新舊之商業模式不只不會相互排 斥，還可以產生相輔相成之效，使企業找到另一個嶄新的商業模式，傳承延續本 業，也使組織的創新能量得以源源不絕。
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