商業模式(Business Model)一詞最早出現在 Bellman et al. (1957)的學術文章中，
而 Timmers (1998)定義商業模式是一種涵蓋商品、服務、資訊流的架構，且能定義 說明利潤來源。商業模式到 90 年代後廣泛使用與傳播，至今一詞出現的頻度越來越 高，企業也透過商業模式來提升公司營運的競爭力與績效。本節先闡述商業模式的 定義與構成要素，進而探討商業模式架構。
一、商業模式定義
Timmers (1998)認為，商業模式是指一個完整的產品、服務和訊息流體系，包括 每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益 來源和方式。在分析商業模式過程中，主要關注一類企業在市場中與用戶、供應商、
其他合作夥伴的關係，尤其是彼此間的物流、訊息流和資金流。Osterwalder and Pigneur (2010)提出，商業模式主要是闡述一個企業創造、傳遞與獲取價值的原理。
本研究整理各學者針對商業模式定義如表 2-1 所示。
1999 Markides
商業模式可解釋一家公司提供的產品或服務、誰是公司 的目標消費者、要如何實現公司計畫及公司可以從中獲 得多少利潤。
2000 Hamel 商業模式是企業創造價值的方式，應包括：核心策略、
策略資源、顧客介面及價值網絡四大部分。
2004 Afuah 商業模式是一系列被執行的活動，該如何執行、何時執 行，才能進一步提供顧客價值並創造公司獲利。
2008 柯承恩 商業模式是涵蓋產品、服務與資訊流的架構，此架構描 述價值網絡中參與廠商所扮演的角色。
2009 湯玲郎 商業模式主要是廠商的產品創新，可以創造更多的客戶 價值，提升廠商績效。
2010 Johnson 商業模式是一家企業為顧客和公司創造和提供價值的 方法。
2010 Osterwalder
et al. 商業模式是闡述企業創造、傳遞與獲取價值的方法。
2011 邱瑞淙 商業模式為創新中介服務平台，分別為創新、客戶介面、
核心策略、策略性資源、價值網絡等五大構面。
資料來源：本研究整理
本研究將採用 Osterwalder and Pigneur (2010)提出商業模式的九大區塊，做為本 研究探討商業模式架構定義。
二、商業模式架構
Osterwalder and Pigneur (2010)提出商業模式的九大區塊，分別為價值主張、關 鍵資源、關鍵活動、關鍵伙伴、顧客區隔、通路、顧客關係、收入來源以及成本結 構，如圖 2-1 所示。商業模式是企業為自己、供應商、合作夥伴、及客戶創造價值 的決定性來源，本研究將以上述商業模式九大區塊架構，描繪個案企業的商業模式 現況，以下針對九大區塊架構簡述說明，並彙整如圖 2-1 所示。
【圖 2-1】商業模式九大區塊
資料來源：Osterwalder and Pigneur (2010)
1. 目標客群(Customer Segments)
目標客群是透過被企業選定為目標去接觸或服務的個人或是組織團體，企業在 不同群體的顧客當中，並在十分了解特定客戶需求為前提下，選擇企業目標客群，
並在根據不同顧客區隔，建立連繫與維持關係並做不同的服務區隔。企業並要先釐 清楚，誰是重要的客戶以及為誰創造價值，將客戶區分為不同的族群，並進行客戶 族群分析。企業了解目標客群，才能針對目標客群設計適合商業模式，以資訊系統 整合商為例，目標客群可區分國內市場或國外市場，國內市場可再區分客戶產業如 金融業客戶、製造業、運輸物流業、公營政府機關單位等。
2. 收益流(Revenue Streams)
企業成功將價值主張提供給顧客後，會獲取收益。換句話說，收益流也稱為企
業營收模式，亦即企業透過各種營收模式創造獲利與財富的方式。一家公司從客戶 中產生營收，若商業模式中客戶是心臟，收益流可以是商業模式中的動脈，是一家 公司重要收入，可以支持企業永續發展，是客戶願意付出金錢購買。也可以說是企 業成功的商業模式，讓客戶願意付出金錢購買，包含產品、服務、租用費等。故企 業應思考收益流占企業營運收入比利多少，收益流的項目如產品銷售收入、專業服 務收入、租金收入、維護服務合約收入等各項比例多少，才能進一步分析哪一項是 重要收益來源且能穩定持續收益，才是企業能長期經營的重要課題。
3. 通路(Channels)
通路即企業如何遞交客戶所購買的產品及服務，因此在此一活動中以銷售流程 來分析 1.客戶如何知道企業的產品或服務 2.如何將企業所主張的價值傳達至客戶 3.
客戶如何購買 4.如何遞交產品或服務 5.售後服務及客戶滿意度追蹤。將五個階段細 分拆解就可以制定企業的通路策略及目標。
企業的產品、服務及價值主張都需要藉由通路活動以直接或間接的方式，傳達 或提供至目標客群。為企業開拓市場客戶，以及企業的市場與行銷策略。通路可能 包含實體或虛擬平台，與顧客建立溝通、銷售與客戶連結的介面。行銷策略的活躍 程度及正確性對於目標客群的開發及經營有重大影響，持續性的行銷活動、預算的 分配及活動後的追蹤管理才能將此一活動效益最大化。
4. 關鍵活動(Key Activities)
一個企業運作商業模式最主要的活動即為關鍵活動。企業運作商業模式一定需 要關鍵活動，透過關鍵活動企業可以將企業價值主張傳遞給顧客，並才能創造企業
價值主張，維繫顧客關係，並獲取收益。
關鍵活動受關鍵資源所驅使，簡單的說就是你擁有什麼，能給客戶什麼。因此 價值主張的呈現就是企業擁有什麼資源可以是代理或研發出好的商品、特殊的工程 技術、優秀的人才等，因為有了這些資源可以提供給客戶產品或服務就會產生關鍵 活動，這個活動不是指所做的每件事，是指不同於別人，具有特殊性或重要性，在 這個過程中，關鍵活動關鍵活動無法描述或呈現價值主張，價值主張是所有活動的 總合結果。
5. 關鍵合作夥伴(Key Partnerships)
企業與其他企業之間有效地提供價值並實現其商業化而形成的合作關係網路，
如外部資源，商業模式運作關鍵合作夥伴，包括供應商、合作夥伴。一家企業無法 擁有所有資源，或執行所有活動，因此建立有多種不同的合作夥伴關係，可以讓商 業模式降低成本，或是取得特定資源。關鍵合作夥伴會是為企業提供前進動力的推 手、給予建議、幫助成長和轉型機會。
6. 成本結構(Cost Structure)
即商業模式運作過程所需要的成本。企業在運作商業模式所會花費的成本，包 含創造價值並傳遞價值、維繫顧客關係、產生收益，都會發生成本。這個成本可分 為直接成本跟間接成本，直接成本是因為我現在馬上要交付這個產品或服務所產生 的費用，包含購入成本、人力費用支出、通路成本或傭金等。間接成本是比較長期 及隱性的支出像是為了掌握特定資源、技術需要培訓人員或者維繫關鍵伙伴關係的 固定、非固定性支出等。故企業在運作商業模式時，成本結構與花費也是很重要的
考量之一。
7. 關鍵資源(Key Resources)
關鍵資源是提供價值主張所需要的重要資源，也是讓商業模式運做最重要的的 資產，關鍵資源可能實體方面、財務方面、智財方面或人力資源方面等，關鍵資源 可能是自有、向他人租賃或從關鍵合作夥伴中獲得。企業透過關鍵資源並以企業價 值主張透過通路並接觸目標客戶群而獲取收益。
8. 價值主張(Value Proposition)
公司透過提供產品或服務，所能夠向消費者提供的價值，提供解決消費者的問 題或滿足消費者的需求。而企業都會為自己的目標顧客提供獨一無二的價值包括產 品或服務。
客戶需要的價值可能包括：新穎設計、效能提升、客製化、創新設計、品牌、
價格、成本降低、風險降低、便利性。價值主張主要是用來描述企業所提供的產品 或服務能為顧客帶來哪些價值或解決那些問題，是一個可被量化或者是具體化的指 標，這些產品或服務可以是創新的，也有可能是市場上已存在，企業藉由自我本身 關鍵資源進而提供給顧客。
9. 顧客關係(Customer Relationships)
即企業如何與其目標客戶族群之間所建立的聯繫與關係，關係類型包含自動化 服務、自助式服務、社群、共同創造。企業在關係類型型態上的投入多寡會影響到 企業與客戶間的關係類型，因此企業需要考量自我本身的價值主張進而思考需要與 客戶維持的關係，那些關係已經建立了，那些還需要加強，分配合理預算投入。
上述所說明之商業模式歸納包含關鍵合作夥伴、關鍵活動、關鍵資源、價值主 張、顧客關係、通路、目標客層、成本結構與收益流等九大要素，整理如圖 2-2 所 示，可清楚了解九大要素，企業透過商業模式尋找了解企業本身的商業模式。
【圖 2-2】商業模式九大構成要素
資料來源：張凱茹(2012)