第二章 文獻探討
第三節 商業生態系統
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第三節 商業生態系統
Tansley(1935)首度提出｢生態系統｣之概念，是指在自然界一定的空間和時間範 圍內，在各種生物之間以及生物群落與其無機環境之間，通過能量流動和物質循 環而相互作用的一個統一整體。Tansley(1935)強調，生態系統是一個整體 (holistic)的概念，不能把生物與其特定的自然環境分開，生物和環境形成了一 個自然系統，其有自己的結構，並能維持能量與物質循環的動態平衡，使系統處 於相對穩定的狀態；如果環境因素變化，生態系統有自我調節與恢復的功能，恢 復生態平衡(ecological balance)。
Moore(1993)引用生態學中｢生態系統｣之概念，於 Harvard Business Review 中 首度提出｢商業生態系統｣(business ecosystem)一詞，認為人類社會的組織、運 作和生態學意義上的生態系統極為類似。Moore(1993)描述商業生態系是一種在 生產、客戶服務與創新上既競爭又合作的「跨產業」組織群。在他的研究中將商 業生態系統定義為：一種含括相互鏈結的組織群的「動態的結構」。商業生態系 透過自我組織、突現以及共同演化來幫助組織適應環境。Moore(1993)也強調整 體觀點(holistic view)，以整體中的｢系統｣為分析單位，探討系統中的物種(廠 商)與環境、以及系統中不同物種(廠商)間的交互關係(inter-relationship)。
Moore(1993)認為，隨著經濟全球化和網路資訊經濟的迅速發展，新技術、管制 放鬆和消費者行為改變不斷地開啟著新的競爭領域，行業界限日益模糊甚至消 失，傳統以 ｢產業｣(industry)來描述廠商的關鍵環境並制定競爭策略，已無法準 確描繪出企業所處的動盪環境。其建議，應以 ｢商業生態系統｣來取代｢產業｣之概 念，因為現今許多經濟活動，都不是在單一產業下進行，而是跨產業的。而 Moore(1993)所指的｢商業生態系統｣，就是由組織或個人所組成的經濟聯合體，
其成員包括了核心企業、顧客、供應商、主要生產者、競爭者、以及其他的利害
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(self-renewal or death)。在每一個階段中，企業各有不同的競爭以及合作上 的挑戰，並應該採取不同的管理行動。表 3 中列出 Moore 於 1993 年對於商業生擴張(Expansion)
與供應商和合夥人共同合
領導(Leadership)
對未來提出一個使人信服
(Self-renewal)
與創新者合作，以將新的
資料來源：James F. Moore,1993, Predators and Prey: A New Ecology of Competition, Harvard Business Review, May/Jun93, Vol. 71 Issue 3, p75-86.
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Gossain & Kandiah(1998)引用 Moore 商業生態系統的觀念，點出了資訊科技對 商業生態系統的影響，以及廠商如何運用 Internet 來建構其商業生態系統。兩 位作者認為，由於 Internet 所創造的網路資訊環境，使組織之間得以跨越藩籬 進而產生高度連結性(connectivity)，因此企業應善用資訊科技，結合供應商 (suppliers)以及夥伴(partners)建立新的商業生態系統，共同為顧客創造新的 價值。Gossain & Kandiah(1998)也認為，傳統的價值鏈無法確實描述商業生態 系統，其主要原因如下：
一、 傳統價值鏈並未強調企業與其他各角色之間的｢共生關係｣(symbiotic relationship)：傳統價值鏈中將每一項價值活動，視為依照順序逐步｢附 加｣上去的，屬線性的概念；在商業生態系統中，則必須透過企業與顧客、
供應商、及夥伴之間的高度合作，攜手創造出單憑本身的能力無法創造出 來的價值，屬非線性的概念。
二、 傳統價值鏈無法描述企業對應各角色之｢不固定關係｣(fluid
relationship)：在商業生態系統中，企業與顧客、供應商、及夥伴之關係 將更形緊密(但結構鬆散)，且不斷變化，這使得客戶、夥伴、與供應商的 角色越來越模糊，這是傳統價值鏈架構下所無法分析描繪的。因此在面臨 不固定的關係下，商業生態系統將比傳統的價值鏈分析更能提供一個有效 的分析架構。
Iansiti & Levien(2004)在 Harvard Business Review 中發表了”Strategy As Ecology”一文，並於同年出版《The Key Stone Advantage》一書。兩位作者認 為，在了解企業網絡時，生態學上的生態系統會比其他的網絡型態能提供更有效 的類比。就像企業網絡一般，生態系統的特徵是由許許多多鬆散互聯的參與者 (loosely interconnected participants)，他們都仰賴彼此，才能夠互相提供 正面影響、確保生存，彼此也具有共同的命運(share a common fate)。假如生 態系統很健全，那麼各個物種就會茁壯興旺；若是生態系統不健全，各個物種就
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會受到極深的傷害。在此同時，也跟企業生態系一般，整個生態系統的健全性也 可能會很快地便由盛轉衰。
Iansiti & Levien(2004)也針對商業生態系統中的不同角色與應對策略進行描 繪。兩位作者由生態系統的概念延伸，認為網絡中不同的成員會扮演特定的角 色，且各自的重要性也不盡相同。而藉由確認出生態系統中各個成員的角色，並 且使得這些角色與生態系統產生關聯，將使商業生態系統概念變得更加具體而確 實。這三個角色分別為｢樞紐｣(keystone)、｢支配者｣(dominator)、與｢利基者｣
(niche player)。表 4 列舉了商業生態系統中各種不同的角色以及策略作為。
首先，｢樞紐者｣在商業生態系統中建立平台，提供｢利基者｣所需要的各種資源，
為｢利基者｣創造許多生存空間，並妥善照顧眾多 ｢利基者｣的利益，以維持整個商 業生態系統的健康，達成多贏局面。在此狀況下，參與此生態系統的利基廠商得 以蓬勃發展，｢物種多樣性｣得以維持，因應環境變動的能力也將增強。兩位作者 認為，｢樞紐策略｣將是具有主導地位廠商的最佳策略。
另外，有些具有主導地位的廠商，選擇扮演 ｢支配者｣(dominators)的角色，其主 要透過｢垂直整合｣或｢水平整合｣之方式，跨足某些｢利基者｣從事的業務，將其納 入本身的業務範圍，並由公司內部自行創造價值，同時獲取自己所創造出來的價 值。｢支配者｣與｢樞紐者｣很不相同的是，｢支配者｣通常透過垂直或水平整合方 式，攫取 ｢利基者｣的機會，不留生存空間給｢利基者｣，而｢樞紐者｣則進力創造生 存空間給｢利基者｣。
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資料來源：Macro Iansiti & Ray Levien, 2004, The Key Stone Advantage, p.142
Iansiti & Levien(2004)也提到，無論一家公司在商業生態系統中占有重要角色 或只是專注於窄小的利基，在界定執行策略時，都必須對網絡環境中競爭態勢的
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三項基礎有所了解。第一項基礎是架構，他定義了企業劃定科技、產品與組織之 間疆界的方式；第二項是基礎是整合，它可以有效地界定組織跨越上述疆界時該 如何攜手合作、分享各自的能力與科技元件的方式；第三項基礎則是市場管理，
它會型塑出讓組織得以跨越以上疆界完成交易的方法，並且提供在主導企業網絡 的複雜市場脈動中，有效經營事業的竅門。以下將分別詳述商業生態系統三大競 爭基礎之內涵：
1. 架構(Architecture)：企業劃定科技、產品與組織疆界的方式，包含從內在 的心理藍圖到外在的經驗與行動。商業生態系統的具體架構通常以「平台」
形式呈現，亦即讓某生態系統成員可透過許多連結點或介面，所取得的一連 串問題解決方案。平台為構成生態系統基礎之功能的體現，透過共同的介面，
經過包裝而呈現在生態系統成員的面前。生態系統成員進而利用上述介面，
作為開發自身產品的工具組合之用，更將之視為是自己創造價值過程的起 點。因此，平台就是樞紐企業用以與其身處之生態系統共享價值的「一套功 能與服務」。
2. 整合(Integration)：所謂整合能力，就是指組之廣納不同能力(無論是內生 或外來者)所帶來之影響的本領。此能力會對關鍵企業流程帶來衝擊、促使創 新與日常作業有所改變，並且將所有新舊能力加以融合。而組織的整合過程 應該與其架構之限制相輔相成，若有核心團隊主其事，那麼跨越幾個緊密鍵 結的介面所進行之設計作業就會獲致最佳成果。
3. 市場管理(Market Operation)：多數身處生態系統的企業，都必須仰賴各式 各樣複雜的市場，並將其視為基本的經營必要條件。許多樞紐策略都涉及一 個(或更多個)以上市場的設計與運作，因此對幾乎所有經營活動(從供應鏈、
配銷、研究發展，乃至於產品設計…等等)來說，市場管理都是至關重要的一 環，包含在科技應用、流程與機制之完善設計與管理。
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自 1990 年代末期網路熱潮以來，｢經營模式｣(business model)即成為學術界與 實務界極為熱衷的研究與討論議題。在眾多的研究中，學者們對於經營模式，有 不同的研究取向與焦點，也因此而有不同的看法。對經營模式的分析多半由其組 成要素開始，而後提出自己的定義。以下依時間順序列出各家學者對經營模式的 定義與組成要素。
表 5 經營模式定義之整理 Timmer
(1998)
定義 一種產品、服務、以及資訊流的｢架構｣
(architecture)。
組成
定義 描述了交易的內容(content)、結構(structure)、
以及統治方式(governance)，這些交易是為了掌握 Magretta
(2002) Chesbrough &
Rosenbloom(2002)
定義 將科技上的潛力轉換為顧客價值的過程。