經營模式

自 1990 年代末期網路熱潮以來，｢經營模式｣(business model)即成為學術界與 實務界極為熱衷的研究與討論議題。在眾多的研究中，學者們對於經營模式，有 不同的研究取向與焦點，也因此而有不同的看法。對經營模式的分析多半由其組 成要素開始，而後提出自己的定義。以下依時間順序列出各家學者對經營模式的 定義與組成要素。

表 5 經營模式定義之整理 Timmer

(1998)

定義 一種產品、服務、以及資訊流的｢架構｣

(architecture)。

組成

定義 描述了交易的內容(content)、結構(structure)、

以及統治方式(governance)，這些交易是為了掌握 Magretta

(2002) Chesbrough &

Rosenbloom(2002)

定義 將科技上的潛力轉換為顧客價值的過程。

‧

Mitchell &

Coles(2003)

定義 主要由七個要素(7W)所構成，透過這些要素，使廠

Voelpel & Leibold

& Tekie(2004)

定義 一種特殊的事業觀念，反映在由企業對顧客的核心 Morris &

Schindehutte &

Allen(2005)

定義 說明企業創新策略、結構、經濟性決策變數間的互 Johnson &

Chirietensen (2008)

資料來源：本研究根據顏君安(2004)、郭國泰(2008)、林謙(2009)整理

由上述各家對經營模式的定義來看，可以發現各家學者或多或少都有包含到兩個

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環境下，顧客與合作夥伴的分野逐漸消失、組織內部與外部價值創造的因果關係 也逐漸模糊。因此，似乎需要一個更為簡單卻周延、整合性高的理論架構來針對 複雜適應系統進行分析。

貳、 ｢成功方程式｣

Donald N.Sull 於 1999 年發表《Why Good Companies Go Bad?》之文章，並於 2003 年出版《成功不墜─最適者再生》(Revival of the Fittest: Why Good Companies Go Bad and How Great Managers Remark Them)一書。根據其研究發 現，許多優良企業之所以走向失敗，關鍵就在於促使公司最初成功的｢管理的承 諾｣(managerial commitments)。Sull(2003)認為一家企業之所以表現傑出，是 因為管理者做出了大膽的承諾(commitments)，其承諾一套創新的策略、流程、

資源、關係、與價值；這些承諾結合起來，構成了公司的 ｢成功方程式｣(success formula)，公司藉此擊敗競爭對手並創造價值。可是歷經時日，公司的成功方程 式會變得根深蒂固，而當政治、技術、競爭、或市場環境改變時，領導人的因應 行動被僵化的成功方程式所局限，在面對劇烈變動時依然加速使用過去的作法以 為因應，亦即產生了 ｢行動慣性｣(active inertia)，最終因無法適應環境而失敗。

Sull(2003)將｢管理的承諾｣(managerial commitments)定義為：創業家或領導人 所採取能約束組織成員在未來履行特定行為的任何行動。而構成承諾的五個要素 分別為：策略架構、資源、流程、關係、價值，以下分別詳述之：

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資料來源：Donald N.Sull(2009)，哪些企業不會倒?(The Upside of Turbulence, Seizing Opportunity in an Uncertain World), P.96

圖 5 成功方程式(強化承諾的五個面向)

一、 策略架構(strategic frames)：策略架構是一套共同心理模型，領導人與 員工透過這個心理模型看外在世界，他界定組織營運的範疇、競爭對手與 盟友為何、創造價值的模式和攸關成敗的關鍵顧客，是指導組織營運概念 性和方向性的方針。

二、 資源(resources)：資源包括土地、工廠、設備等有形資產及品牌、專利、

技術等無形資產。其中資源必須具備三種特色才稱得上是承諾，分別為：

耐久(durable)、專業化(specialized)、及非流動(illiquid)。

三、 流程(processes)：流程係指組織正式與非正式完成事情的步驟。涵蓋組織 內各種周期性的流程，包含生產、物流管理、決策制定、人力資源等。

四、 關係(relationships)：關係包括公司外部的個人及組織，如：顧客、股東、

供應商、政府機關及合作夥伴；領導人在公司內部也需建立關係，包括：

集中注意力 的地方 架構 資源

流程 關係

價值

提升競爭力 的特定資產

完成工作 需要做的事

和外部的個人、

組織間的連結

團結並鼓舞員工 的規範

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自製或外包的決策、事業單位的劃分等。

五、 價值(values)：價值是一套強而有力的規範，以團結並鼓舞組織成員。價 值能夠激勵員工效忠公司，同時強化認同公司理念的顧客忠誠度。

Sull(2003)也提出｢承諾生命周期｣(life cycle of commitments)，認為公司在 創業初期，會對策略、一系列流程、資源、價值、投資人和顧客和合作夥伴的關 係，做出一連串的承諾，並塑造了一個組織的基本性格，Sull(2003)稱此為｢界 定承諾｣。隨著組織漸漸成熟時，由於過去的｢界定承諾｣已內化入組織，因此領 導人隨後所做的承諾，其目的多為強化現有組織，因而稱為 ｢強化承諾｣。而當外 在環境變動時，組織若不跟著調整，將與環境脫節，此時領導人必須作出｢轉型 承諾｣，以讓組織從根本進行調整以適應環境。

由 Sull(2003)的觀點出發，｢成功方程式｣可謂一個兩面刃，透過承諾的五個面 向之投入，才能使組織獲致成功；然而成功方程式是有 ｢有效期限｣的，隨著外在 環境的變動，組織必須重新擬訂目標與方向，決定承諾五面向的內涵與行動，並 調整組織現有資源與能力以配合之，是一個不斷重複的過程與循環。因此組織必 須不斷檢視此承諾的五個面向，找出構成 ｢成功方程式｣的要素，並進一步探討這 些要素為何變成了絆腳石，阻礙了組織去解決真正迫切的問題。Sull(2003)並列 出了五個面向的內涵與討論問題，以幫助組織進行自我檢視(參見表 6)。

表 6 找出公司最初成功的根源 策略架構：公司為什麼一炮而紅?

• 誰是最重要的競爭者?

• 我們的策略是什麼?

• 主要市場為何?

• 行銷通路為何?

• 哪些競爭者可以忽略?

• 主要顧客是誰?

• 我們在哪一個產業?

• 哪些顧客可以忽略?

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資料來源：Donald N.Sull(2003)，《成功不墜─最適者再生》，P.137

由上述可以發現，Sull(2003)所提出的｢承諾｣與｢成功方程式｣雖然沒有明確提及 適應，屬於動態經營觀點。因此基於以上兩項考量，本研究認為 Sull(2003)的｢

成功方程式｣相當適合作為後續分析複雜適應系統之經營模式的理論架構。

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