國內(外)紡織產業環境分析

紡織產業過去為台灣經濟發展的重點產業，並透過政府的大力扶植，

獲得「紡織王國」之美名，然而除了因為政府逐漸推動台灣半導體產業發 展，台灣紡織廠商已無法如同過去獲取豐富的資源挹注，此外，再加上大 陸經濟崛起，該地區與東南亞地區更利用低廉勞工之競爭優勢，強化產品 之價格競爭力，此因素也削弱台灣紡織廠商之既有競爭優勢。

因此，產業內的各家廠商開始尋求轉型，跳脫過去勞力密集產業之經 營模式，有些業者投入自動化設備且研發製造技術，創造產品之差異化；

同時，一部份業者更開始整合下游客戶端，利用推行自有品牌，結合自身 成衣製造之既有競爭優勢，期能創造更高獲利，並扭轉紡織產業被冠上「夕 陽產業」之劣勢。

經濟部投資業務處(2008)曾根據紡織所之分析，將台灣紡織產業之歷 史沿革分為六大時期，分別表 4-1 所示：

表 4-1 台灣紡織產業發展階段

年度 時期 主要發展產品

1945-1950 復興期 棉紡織業 1951-1960 發展期 棉紡織業 1961-1970 出口擴張期 人造纖維業 1971-1980 成長期 成衣業 1981-1990 成熟期 成衣業

1991-2008 轉型期 人造纖維紡織業與高科技紡織業 資料來源：經濟部投資業務處，2008，第 5 頁;本研究整理。

由於台灣人口數少，國內人民對於紡織產品的需求量低，使得市場規 模小且易達飽和，因此，紡織業者必須將產品出口至國外，才能獲取更高 獲利。根據圖 4-1 資料顯示，2014 年台灣紡織產業創造 81.3 億美元之貿

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易順差，其中出口值高達 115.6 億美元，而進口值約 34.4 億美元，此外，

紡織業近 10 年之出口依存度平均達 76.8%。

圖 4-1 2005-2014 年台灣紡織產業年產值及出口值變化圖 資料來源：紡拓會(2015)，第 5 頁。

其中，若以紡織產業所出口之產品細項進行分析，圖 4-2 顯示布料為 最主要之出口品項，出口值高達 74.1 億美元，佔總出口比重約 64%，其次 分別為紗線達 19.9 億美元，佔總出口比重約 17%，與纖維達 10.8 億美元，

佔總出口比重約 9%。

圖 4-2 1990-2014 年台灣紡織產業主要產品品項出口值變化圖 資料來源：紡拓會(2015)，第 6 頁。

單位：億美元

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圖 4-3 2014 年台灣紡織產品出口比例圖 資料來源：紡拓會(2015)，第 6 頁；部分本研究整理。

由於中國大陸與東南亞地區擁有低廉的勞工競爭優勢，因此，其能主 導紡織業之成衣製造端，利用低成本優勢，大量製作勞力密集程度高之成 衣產品。而台灣紡織廠商主要製造紡織產業鏈之中游端─紗織產品及布料 產品，提供大陸及東南亞客戶原物料。

因此，表 4-2 為 2013-2014 年台灣紡織產品出口至單一國家市場統計 表，經由表內資料顯示中國大陸為台灣紡織產品之主要出口國佔比約 20.4%，

其次為越南，佔全球出口市場約 17.8%。

纖維

9% 紗線

17%

布料 64%

成衣 6%

雜項 4%

2014年紡織產品出口比例

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表 4-2 2013-2014 年台灣紡織產品出口至單一國家市場統計表

資料來源：紡拓會(2015)，第 3 頁。

經由上述分析本研究推論，大陸客戶為台灣廠商之主要下游廠商，同 時，該市場之人口數量多，產業經濟發展潛力大，因此，台灣廠商除了強 化自身研發技術，製造差異化產品外，其也可運用至中國設立業務據點，

更貼近下游客戶端，以提供其更完整之服務，並提升客戶下單之效率，達 到雙贏之局面。

(二) 紡織產業價值鏈

圖 4-4 為紡織產業之價值鏈，其包含上游石化產業之原物料供應端，

例如聚苯二甲酸，之後廠商透過採購及研發設計流程，製造出差異化產品。

而製造端底下再細分為：人造纖維產業(如：聚酯纖維與尼龍纖維)、紡紗、

織布(含：針織布及平織布)、染布、成衣製作等，最後則將成品交由倉儲 運輸流程，將產品配送至各個通路端，而有些廠商會創造自有品牌，提高 自身附加價值，以吸引消費者端之購買意願。

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圖 4-4 紡織產業價值鏈 資料來源：本研究整理。

而紡織產業內各個業者所涵蓋之價值流程產生差異，有些業者垂直整 合上游供應端，以提高資源取得之方便性；此外，另一部分業者為了轉型，

則推出自有品牌，強化組織與消費端之連結性，並提高公司產品之銷售利 潤。

表 4-3 台灣各家紡織業者之營運範疇表 原料

(石化產業) 採購 研發 人造

纖維 紡紗 織布 染整 成衣

製造

倉儲 運輸 通路 品牌 消費端

資料來源：經濟部投資業務處(2008)，第 8 頁；部分本研究整理。

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表 4-3 為根據台灣紡織產業內主要廠商之營運範疇，以分析各個廠商 於紡織產業價值鏈所影響之流程，及各個企業所採取之垂直整合實際情 形。

其中，知名大廠南緯實業及儒鴻企業之營運範疇包含織布、染整至成 衣；年興紡織則垂直整合紡織流程至自有品牌；聚陽實業則將營運重心放 置紡織流程之中下游，執行織布至推行自有品牌。

而本研究之個案公司─A 公司與 B 公司則進行上中下游之垂直整合，業 務範圍則包含人造纖維製作、紡紗、織布、染整、成衣、至 2005 年所推行 之自創品牌(Go Hiking)。然而，組織並非於營運初期立即整合整條價值鏈，

兩家公司首先進行上游整合─人造纖維、紡紗及織布流程，並投入自動化 設備，提高製程之效率，並研發差異化成品，創造競爭優勢。

因此，當組織穩定經營紡織價值鏈之中上游流程時，B 公司開始運用既 有製造優勢，推行機能型衣物自創品牌─Go Hiking，藉由高機能性紡織品，

進入利基市場，以獲得更高利潤。

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