第二章、 文獻探討
第三節、 資源基礎理論、動態能力
第三節、資源基礎理論、動態能力
(一) 資源基礎理論組織所擁有的各項資源及能力，如以市場為基礎的資產，將對組織的經 營發展及現金流量產生直接的影響力。所謂「以市場為基礎的資產」為以創 造組織顧客價值為首要目標的資產，學者 Srivastava , Shervani &
Fahey(1998)將其定義為：「企業經由與外部環境的交互作用所產生的資源，
可以為企業創造顧客價值與財務價值。」而根據此論點，行銷通路及客戶並 非單純為行銷活動的主要目標，其為組織必須重視及妥善運用的資產之一 (Hunt & Morgan, 1995)。
假若企業能善用以市場為基礎的資產，並結合高效率的企業流程，將能 有效提高市場績效，拓展產品市占率，並替組織帶來顯著成長。學者 Barney (1986)更繼續延伸其他學者 Wernerfelt(1984)所提出的觀點，其推論由於 不同的企業對於各種策略資源所產生的未來價值並不相同，因此企業的經濟 績效不僅來自產品市場的競爭，績效結果更因為企業背後不同的資源而產生 差異，所以企業進行策略選擇實應分析本身所具備獨特的技術與能力。
另外學者 Grant(1991)則認為「資源」是公司獲利力的基礎，而且是形 成組織「能力」的主要資源；他更提出資源基礎理論所關心的為如何辨識、
定義、發展與保護組織的核心或獨特資源；另一組學者 Hill & Jones(1992)
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則指出資源將能促使企業提升營運效率及產品品質，並能投入創新思維，發 展出符合消費者需求的產品，以快速回應市場需求，創造自身差異化優勢更 大幅控管內部成本支出。
綜合上述多位學者的研究分析歸納，「資源基礎理論(RBT)」的概念為公 司藉由內部本身所擁有的資源的觀點以探討自身應如何於產業間維持與獲 得競爭優勢，此推論有別於過去產業組織經濟學以外部環境為主要考量的觀 點，反而以組織內部資源為基礎，以探究組織核心能力之運用(黃俊英、陳 世穎，2003)。
(二) 動態能力
組織必須結合外在環境及自身獨特資源，使各項核心能力能發揮最大的 價值，創造企業的差異化優勢。國外學者 Teece, Pisano, & Shuen(1997) 認為動態能力指的是廠商藉由整合、建立、重組內外部資源，以因應外在快 速變動的環境。同時也有學者將動態能力定義為一系列獨特且可辨認的流程，
包含新產品的開發流程、制定組織策略的相關因素或與其他企業採行策略聯 盟等等，此外，動態能力的效率更隨著市場環境變動而有所差異(Eisenhardt
& Martin, 2000)。
組織的動態能力已經歷國內外學者們多年研究而累積豐富的知識，近幾 年台灣學者巫立宇(2006)也將動態能力歸納為三大部分─資源整合能力、資 源重組能力及資源學習能力。
1. 資源整合能力
組織所擁有的資源大致可分為兩大部分─內部資源及外部資源，
所謂內部資源包含組織核心能力、員工、軟硬體設備技術……等等，
此資源為廠商目前所保有的資源；外部資源則是企業透過外部網絡關 係或策略聯盟的方式，取得對公司發展產生互補的重要性資源，因此，
企業相當重視該資源的取得及應用，並有效率的整合兩種資源，以迅
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速提高組織競爭力，促進企業快速成長(Aoki,1990)。
2. 資源重組能力
當企業從外在環境取得有利資源後，高階管理者必須思索該如何 將這些原始資源轉變成對組織更有貢獻的知識，使其於短時間之下發 揮最大價值，產生最直接的效益。國外學者曾提出廠商必須將資源及 資產結構進行重組及轉換，以因應外部快速變動之環境(Amit &
Schoemaker,1993)，如此一來，將能使公司所推出的產品及服務更符 合市場需求，提高其競爭力。
然而資源的重新配置並非易事，大多數組織必須花費龐大的成本 支出才能使外在資源轉變成對內部有利的資源，因此，企業若能有效 縮短資源重置的時程及費用，將能提升組織發展新策略，如海外擴張 模式的成功機率。
3. 資源學習能力
企業需要了解自身優勢及外在環境因素，並依據環境的變動而改 變組織目標，才能成功推動各種新策略。有些組織選擇策略聯盟，與 其他廠商合作，除了藉此學習合作廠商的優勢及技術能力外，更能即 時彌補自身的不足之處。學者 Mody(1993)更曾提出合作與夥伴可被視 為組織學習的工具，以協助廠商了解不熟悉的外在市場，避免走向策 略的盲點。
(三) 小結
資源對於組織存活、成長及擴張扮演重要角色，綜合上述學者們之觀點，
個人認為企業內部高階管理者若欲維持穩定獲利，甚至期望創造更高價值時，
建立自身獨特核心資源才能創造差異化優勢，且與相同產業中之其他競爭對 手產生區隔。此外，當組織掌握眾多核心資源後，其需配合外在環境考慮應 如何有效整合或重新配置資源，使各項資源皆能發揮其最大價值，以促使組
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織成功達成海外設立行銷據點之目標。