傳統紡織業國際擴張策略： 以探討業務據點之研究 - 政大學術集成
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(2) 中文摘要 過去紡織產業為台灣的主力產業，由於本國廠商掌握純熟的製造技術與低廉 的勞力成本，促使產品達到高品質、低成本之優勢。然而，產業環境逐漸全球化， 導致台灣廠商面臨中國大陸及東南亞地區勞力成本低之威脅，而喪失成本優勢， 因而促使些許廠商採取海外設立製造據點策略，以因應客戶低成本的需求。但此 海外擴張策略需要組織投入大量資金於建置廠房，除了提高組織之營運風險外， 此策略並無法有效維持及強化自身與客戶的長遠關係，此外，台灣紡織廠商應運 用研發技術之優勢，提供差異化產品以創造更高利潤。而當紡織廠商欲達到此目 標且藉此拓展海外潛在客戶合作關係時，唯有利用海外業務據點之成立，才能降 低營運風險，且貼近客戶端以了解需求，並提升雙方合作關係之緊密度。 本研究將採取質化個案研究方法，深度訪談台灣紡織產業內的標竿企業─A 公司，且輔以蒐集隸屬於同集團下─B 公司之次級資料，並加以運用 Dunning(1980)之折衷理論，探討個案公司如何運用自擁優勢、區位優勢及內部 化優勢，及組織與內外部重要利害關係人之網絡關係，以提高組織設立海外業務 據點之成功機會，此外，本研究也蒐集大量之次級資料，分析組織分別設立海外 業務據點及製造據點所需具備 OLI 理論各層面優勢之差異性。 研究結論顯示，於 OLI 架構下，文化距離差異度愈低之自擁優勢、廠商專屬 程度愈高之資產；產業聚合密度較高與人力專屬性較高之區位優勢；母公司掌控 程度越高之內部化優勢皆正向影響組織設立海外業務據點；而於內外部網絡關係 層面，廠商與相關企業間業務人員銷售能力共用程度高之網絡關係、廠商間相互 依存度高之外部網絡關係及地主國政府所提供的資源豐富性越高之外部網絡關 係，皆能對於廠商設立海外業務據點形成助益。. 關鍵字：紡織產業、OLI 折衷理論、海外業務據點、網絡關係 I.
(3) 英文摘要 In the past, the textile industry was prosperous in Taiwan because of professional techniques and low labor costs. However, these advantages disappear gradually because of the economic growth of developing countries such as China and Vietnam. Therefore, the managers in textile enterprises in Taiwan have to develop some strategies to overcome the challenges. Most of these companies strengthen their R&D skills to make differentiated products and then gain more profits. At the same time, they will reduce the operational risk and build the strong customer relationships by establishing the overseas sale and marketing sites. The study uses qualitative research method to interview the vice president and the assistant manager in the case company. Furthermore, the research applies the “Eclectic Paradigm”, which was published by Dunning in 1980, to discuss how the case company used the ownership advantages, location advantages, internalization advantages and the network relationships to increase the possibility of expanding the business overseas by establishing the sites. Moreover, the research also compares the differences between the production sites and sales and marketing sites. To sum up, there are some findings in the research. When the ownership advantages with low cultural difference and high specific assets, the location advantages with high cluster density of the industry and high specific labor assets, the internalization advantages with high control by the headquarter will encourage the company to set the sales and marketing sites overseas. On the other hand, the internal social networks about the sale resources between the organization and affiliated companies, the external social networks with high dependency from the customers and the supporting from the host government will encourage the company to implement the global expansion strategy. Key words：textile industry, eclectic paradigm, international sale and marketing sites, network II.
(4) 謝誌 時光飛逝，兩年的政大 MBA 生活如此迅速的畫下完美句點！首先，感謝指導 教授─黃國峯老師於論文撰寫過程之中，給予我充分的協助及指導，謝謝老師總 是仔細審查學生所撰寫的論文草稿，並耐心幫助我釐清論文撰寫的邏輯盲點。此 外，在面對重要的人生交叉路口時，老師更協助我分析職涯選擇的多項考慮標準， 老師就像一盞明燈，指引我做出正確的決定，並選定最適合自己的工作，謝謝老 師！ 同時，我也要感謝口試委員─巫立宇老師及林谷合老師的指教，並給予學生 豐富的建議，使本論文更臻完善。此外，感謝個案公司的張副總與張副理的協助， 給予我訪談機會，以提高論文撰寫的完整度。 另外，再次感謝 MBA 學習期間，所有認真教學的教授們，謝謝您們教導我豐 富的學術知識及實務經驗，使我在短短兩年的學習過程中，培養個人專業知識， 且強化自身未來的職場競爭力。此外，更謝謝曾一同努力課堂報告的同學們、阿 豆仔組員、同門哥姐們及左撇子室友，謝謝你們在我撰寫論文及準備口試的緊張 過程中，給予我鼓勵，我永遠忘不了那多次為了論文失眠的夜晚，但很慶幸我終 於完成了！ 最重要的，我要感謝永遠在我背後給我滿滿鼓勵的家人們，謝謝爸爸、媽媽 及弟弟支持我繼續研讀碩士學位，也謝謝阿公、阿嬤的鼓勵，並在研究所就讀期 間，充分支持我所做出的任何決定，更給予我參加日本企業參訪及至法國擔任交 換學生的機會，一圓我海外求學的心願，讓我的 MBA 生活變得更多采多姿！沒有 你們，就沒有今天的我！Merci beaucoup！. Lorena 國立政治大學 MBA 學位學程 中華民國 104 年 7 月 11 日. III.
(5) 目次 第一章 緒論 ............................................. 1 第一節、研究背景與動機.......................................... 1 第二節、研究問題................................................ 2 第三節、研究範圍與對象.......................................... 5. 第二章、文獻探討 ........................................ 6 第一節、國際進入策略理論........................................ 6 第二節、全球擴張策略........................................... 16 第三節、資源基礎理論、動態能力................................. 18 第四節、內外部網絡關係......................................... 21 第五節、研究架構............................................... 22. 第三章、研究方法 ....................................... 24 第一節、質化研究與量化研究..................................... 24 第二節、個案研究法............................................. 26 第三節、研究程序............................................... 27 第四節、研究流程............................................... 29. 第四章、產業分析與個案公司簡介 .......................... 31 第一節、國內(外)紡織產業環境分析............................... 31 第二節、個案公司簡介........................................... 37. 第五章、個案分析 ....................................... 42 第一節、A 公司於海外設立業務據點之背後動機 ..................... 42 第二節、A 公司於海外設立業務據點之進入市場選擇標準 ............. 45 第三節、A 公司於海外設立業務據點所運用之相關優勢 ............... 47. 第六章、結論與建議...................................... 74 第一節、研究結論............................................... 74 第二節、研究貢獻............................................... 83 第三節、研究限制與未來研究建議................................. 84. 參考文獻 ............................................... 86 中文部分....................................................... 86 英文部分....................................................... 88 IV.
(6) 參考網址....................................................... 94 附檔─訪談大綱................................................. 95. V.
(7) 圖目錄 圖 2-1 研究架構圖 ........................................ 23 圖 3-1 研究流程圖 ........................................ 30 圖 4-1. 2005-2014 年台灣紡織產業年產值及出口值變化圖 ..... 32. 圖 4-2. 1990-2014 年台灣紡織產業主要產品品項出口值變化圖 . 32. 圖 4-3. 2014 年台灣紡織產品出口比例圖 .................... 33. 圖 4-4 紡織產業價值鏈 .................................... 35 圖 4-5 個案公司集團組織結構圖 ............................ 37 圖 4-7. A 公司主要產品營收比率圖 ......................... 39. 圖 4-6. B 公司主要產品營收比率圖 ......................... 41. 圖 5-1. A 公司外部網絡關係圖 ............................. 67. 圖 6-1 修改後之研究架構圖 ................................ 82. VI.
(8) 表目錄 表 2-1 組織跨國策略之進入模式 ............................ 12 表 3-1 質化研究及量化研究於各構面之比較表 ................ 25 表 3-2 個案研究方法流程表 ................................ 26 表 3-3 受訪對象及訪談時間 ................................ 27 表 4-1 台灣紡織產業發展階段 .............................. 31 表 4-2. 2013-2014 年台灣紡織產品出口至單一國家市場統計表 . 34. 表 4-3 台灣各家紡織業者之營運範疇表 ...................... 35 表 4-5. A 公司基本資料表 ................................. 38. 表 4-4. B 公司基本資料表 ................................. 40. 表 5-1. A 公司於海外設立業務據點之背後動機 ............... 45. 表 5-2. A 公司於海外設立業務據點之進入市場選擇標準 ....... 47. 表 5-3 組織自擁優勢對於海外設立業務據點之影響 ............ 54 表 5-4 組織區位優勢對於海外設立業務據點之影響 ............ 60 表 5-5 組織內部化優勢對於海外設立業務據點之影響 .......... 64 表 5-6 組織內部網絡關係對於海外設立業務據點之影響 ........ 66 表 5-7 組織外部網絡關係對於海外設立業務據點之影響 ........ 73 表 6-1 研究結論 .......................................... 79 表 6-2 組織設立海外製造據點及業務據點所需具備優勢之差異性 80 VII.
(9) 第一章 緒論 第一節、研究背景與動機 為了因應全球化時代的來臨，近年來許多台灣中小型企業紛紛轉往對岸發展， 無論是高科技產業、製造業、食品業…等不同產業，有些更採取國際擴張策略成 為跨國企業，以提升公司於國際市場的競爭力。然而促使企業採行國際化策略的 原因眾多，主要分為兩種類型：(1)於勞力密集的地區設立據點，以降低製造成 本(2)於海外設立業務據點，以服務當地既有客戶且提升組織營運之效率。因此， 企業若能成功建立國際企業版圖，將能提升企業形象及國際地位，同時將使其更 能有效取得生產資源，並將生產活動分配至成本最低的地區生產，使公司獲利大 幅提升。 紡織業屬於傳統產業，由於台灣業者的作工精細，紡織技術高超，使得二十 年前台灣的紡織業蓬勃發展，不僅替國內社會創造多項就業機會，更賺取豐富的 獲利，進一步促進國家經濟發展。而後由於國內外競爭業者如雨後春筍般出現， 為了縮減人力成本等因素，導致許多紡織廠商大量外移至中國沿海省份及東南亞 地區設立製造廠房，以降低生產成本支出，此外此產業也逐漸導入自動化機器設 備來生產，以提高作業效率及出貨品質。 本研究之 A 公司成立於 1975 年，其主要生產衣物紡織所需原物料─尼龍粒， 以提供國內外織布廠商作為原料，然而，A 公司所屬之集團雖為紡織產業鏈中的 廠商，其反而不仿效競爭同業廠商採取海外設立製造據點之擴張策略，該集團領 導者堅持將製造廠房根留台灣，並喊出「西進、南進、不如上進」之口號，以製 造出高品質之產品。 同時，組織更於海外設立業務據點，公司於 1996 年至美國洛杉磯設立業務 據點，之後也陸續於土耳其及上海相繼拓點，並擁有優異的績效表現及商譽，公 司於 2003 年設立『上海辦事處』，獲取中國紡織市場第一手資訊、2006 年於上 1.
(10) 海成立個案公司之上海國際貿易有限公司，即時掌握需求端的需求，並將資訊通 知相關客戶，協助其推出最符合下游需求的產品。A 公司藉由將銷售通路拓展至 全球，以擴大營運範圍，提升公司知名度及獲利能力，由此可知，只要掌握環境 脈動，擬定經營目標，再配合銷售策略，除了可獲取消費者的信賴外，更可為企 業創造利潤和建立永續經營的競爭力。即便是傳統產業，也存在著無限的商機。 對於公司而言，「核心能力」為其存在的命脈，其為企業創造競爭優勢的成 功因子，相關論文曾研究企業採取國際化擴張策略時，對於企業核心能力之影響， 由於廠商推動跨國策略時，勢必會對企業造成正面或負面的影響，組織應將此結 果納入組織的資源能力，並延伸此經驗以規劃下一次的組織策略(于盈盈，2004)。 此外，傳統企業若要成功採行國際經營策略，累積獨特的核心能力更是不可或缺 的過程，同時高階管理者必須善用此優勢，並藉此輔助公司營運管理及發展策略， 使公司能順利於國際設立營運據點，成功拓展公司經營版圖。 過去論文研究大多針對紡織廠商設立海外廠房所歸納之相關影響因子及背 後動機，此外目前台灣廠商在海外設立製造據點的優勢也越來越小，個人認為海 外業務據點更為紡織廠商經營新市場之重要因素並對此議題深感興趣，因此希望 藉此與過去相關研究做出差異性。因此，本研究將運用 Dunning(1980)之 OLI 折 衷理論：自擁優勢(Ownership Advantages)、區位優勢(Location Advantages)、 內部化優勢(Internalization Advantages)探討紡織廠商如何運用組織自擁優 勢、區位優勢及內部化優勢，及內外部網絡關係以成功設立海外業務據點，並進 一步探討此擴張策略對於組織經營績效之影響，以了解企業轉往海外設立業務據 點之動機及相關業務拓展重要影響因子的考量與決策。. 第二節、研究問題 為了透徹理解全球化時代對企業所產生的影響，近年來許多相關研究皆以企 業的國際化發展為主軸，延伸相關問題及討論。此外，因應國際貿易政策及地緣 關係，台灣與大陸市場始終存在密不可分的關係，因此有些研究更深入探討企業 2.
(11) 於中國市場的成功經營策略，分析新市場之產品定價及促銷策略是否須因應在地 化環境，而擬定出一套適合當地的行銷策略，同時也考慮此策略與經營績效的關 聯性程度(李致賢，2009)。根據前述李致賢的論文及相關學者研究分析得知，在 地化策略能迅速反應當地市場需求，以有效降低生產成本，然而當地化的促銷對 於經營績效卻無產生顯著關係。 過去學者馬紹綸(2011)曾針對中小型服務業採取國際化策略(以中國市場為 主)所需具備能力進行深入探討，根據其研究結果發現「新市場考察能力」、「商 業模式彈性能力」、「管理制度系統化能力」、「領導者營運思維」、「具備專 業知能的員工及人才配置能力」、「資金控管制度」、「產品在地化調整」等等 皆為服務產業於海外設立據點所應具備的資源及能力，藉此能迅速熟悉新市場的 消費者型態，並減少企業成功經營模式被競爭者複製的機會，以維持自身競爭優 勢。 學者吳正宜(2001)也針對我國軟體廠商國際化經營要素所執行之問卷調查 與學者 Rall(1988)所提出全球競爭之五種趨勢的結論吻合，更產生一致性，其 分別為： 1.. 產品發展需針對全球市場. 2.. 產品採取全球同步上市. 3.. 業者大多將據點集中於美國、日本、歐洲三地區佔全球 GNP70%之重要 戰略市場. 4.. 管理者主要將資源集中於營運體系中的關鍵性環節，而非掌握所有環節 企業內部之營運體系需進行整合規劃，並與子公司互相支援. 然而，過去以紡織產業為主題之論文研究，多以紡織廠商採取垂直整合策略 及轉型策略為研究主軸，並探討上述因子對組織所產生的影響(邱泰融，2012)。 有些研究曾探討台灣軟體廠商採取國際化策略之成功因素(吳正宜，2001)、一部 分研究也探討服務產業採取國際化策略所需具備之能力(馬紹綸，2011)，然而學. 3.
(12) 界目前鮮少深入研究紡織產業於國際市場設立業務據點之相關策略，此外台灣廠 商於海外設立製造據點的優勢也越來越小，本研究期許能對台灣廠商採取海外擴 張策略提出貢獻，因此本研究將針對個案公司於海外設立業務據點之進入模式與 背後動機進行分析，並探討企業在地化經營策略如何延伸應用於跨國市場，其中， 含括中國市場和其它海外地區。 本研究擬採用質化個案研究方法與公司高層管理者進行訪談，深入探討個案 公司之相關資訊，以蒐集企業形象、產品品牌、組織能力、技術服務等因素對企 業國際化經營的影響相關資料，嘗試建構出企業國際化之有效的經營模式，本研 究將以紡織廠商-「隸屬於同集團之 A 公司及 B 公司」為例，期能將研究成果作 為紡織產業及其它產(企)業採行國際化決策之參考。 基於上節之研究動機，本研究將擬定下述研究問題： 1. 在組織高階管理者決定將製造據點根留台灣之前提下，紡織廠商於海外設立 業務據點之國際擴張策略相關動機為何？而組織選定國際市場之標準背後相 關動機為何？ 2. 紡織廠商應如何培養自身自擁優勢(Ownership Advantages)、區位優勢 (Location Advantages)、內部化優勢(Internalization Advantages)三大優 勢(Dunning，1980)，以面對不同的海外競爭市場？OLI 理論中之三大優勢分 別對於紡織廠商於海外設立業務據點之影響為何？ 3. 紡織廠商應如何建立自身網絡關係，並運用此優勢於海外設立業務據點？哪 些內部或外部網絡關係為組織採取國際化策略所重視的關鍵因素呢？ 4. 紡織廠商採取海外設立業務據點之國際擴張策略，對於組織經營績效之影響 為何？ 個人期能透過此研究，以歸納出一套紡織產業成功設立海外業務據點之國際 化動機及其所需具備的資源及能力，此將有助於台灣中小企業成功拓展國際版圖， 進而提升台灣廠商於全球市場的地位。. 4.
(13) 第三節、研究範圍與對象 由於紡織產業價值鏈相當繁雜，大致可將其分成上游、中游、下游三大類， 上游廠商多為聚酯纖維及尼龍粒等原物料供應廠商、中游廠商則包含紗線紡織廠 商及布料染整廠商、而與客戶端最緊密之下游廠商則為成衣代工製造廠商及成衣 品牌廠商。然而，因為台灣地理規模小，人口數不多，導致大多數紡織廠商產生 產能過剩之問題，因而促使廠商開始利用出口產品，以解決此問題，並提高組織 利潤。 然而，產品出口並非解決之道，此進入模式較無法迅速拓展產品銷售之業務 量，因此紡織廠商應採取海外擴張策略，選定擁有發展潛力的新市場設立業務據 點，運用自身優勢吸引當地廠商之合作機會。因此，本研究將選定台灣地區採取 海外設立業務據點之標竿企業「A 公司」，透過深入訪談 A 公司內之高層主管， 並輔以蒐集隸屬於同集團旗下─B 公司之次級資料，探討 A 公司如何運用 OLI 三 大優勢，成功經營大陸市場並垂直整合紡織產業之上下游供應鏈，同時也將進一 步探究個案公司之內外部網絡關係對於組織設立業務據點之影響程度及此策略 對於組織績效表現之影響。. 5.
(14) 第二章、文獻探討 第一節、國際進入策略理論 本研究內容將針對 A 公司選定海外經營擴張策略之相關背後動機探討，因此， 此節將分析 OLI 理論、區位選擇、進入模式、跨國企業策略……等等知名跨國進 入策略理論，深入探討上述理論應如何套用於個案公司之跨國經營之道，更期能 藉此比較產業間不同業者對於海外業務拓展所重視的相關因素，並分析彼此經營 相異之處(宗培倫，2008)。 (一) OLI 理論 由於當今為全球化的世代，眾多廠商紛紛於全球設立據點或投資相關企 業，以建立全球品牌形象，進而提高公司獲利。同時學者 Dunning(1980)將 跨國公司對外直接投資應具有的優勢歸類為三大部分，其結合獨佔優勢的觀 點、經濟學中的交易成本理論、國際貿易中所提及之區位理論，歸納出以下 三大影響因素：自擁優勢(Ownership Advantages)，內部化優勢 (Internalization Advantages)及區位優勢(Location Advantages)，提出 折衷典範(Eclectic Paradigm)，同時也有人稱之為 OLI 架構(宗培倫，2008)。 其中，內部化優勢為跨國公司形成的基礎及對外直接投資的必要條件，而區 位優勢則以要素稟賦理論為基礎，所延伸出的一套理論，此為跨國公司對外 直接投資所需具備之充分條件。因此對企業而言，管理者所做的區位選擇行 為皆為組織內的決策及區位抉擇上的一連串決定。(劉清、鄭勝利，2009) 1.. 自擁優勢 所謂自擁優勢意指組織本身所具備的獨特能力，學者. Dunning(1980)將其分為以下兩大部分： (1) 資產相關優勢 在管理理論中，資產大致分為有形資產及無形資產，而. 6.
(15) 此優勢意指企業利用自身的核心資產，包含：專利權、核心 製造技術、生產排程管理……等等，建立競爭優勢，以創造 更高利潤(宗培倫，2008)。 (2) 組織相關優勢 Dunning(1980)將此優勢分為兩大部分：首先，組織將 利用海外子公司，以獲取各地獨特資源，形成「多國籍企業 所組成之營運網路優勢」 。組織也能運用其過去於經營各個海 外市場的學習經驗，降低進入新市場的失敗機率，同時也可 分散營運風險，此部分為「在多國營運的優勢」(宗培倫， 2008)。 2.. 區位優勢 Dunning(1980)主要歸納出八項影響企業於海外設立據點之區位. 優勢(宗培倫，2008)。 (1) 要素稟賦 (2) 各種要素投入的價格、品質及生產力 (3) 國際運輸及通訊成本 (4) 各地投資的誘因與障礙 (5) 人為貿易障礙 (6) 社會基礎建設 (7) 政經文化社會差異 (8) 政府政策與管制 3. 內部化優勢 當組織面臨整體市場營運效率不佳時，大多數高階管理者將選擇 自行尋找海外市場，藉由直接出口、上下游垂直整合、對外直接投資 等方式，以內部化的方式，降低獲取資源及市場營運的成本支出(楊豐. 7.
(16) 華，2000)。 所謂內部化優勢則包含以下項目： (1)降低交易成本 (2)降低取得特殊資產之成本 (3)降低買方不確定性 (4)實施市場差別取價 (5)確保中間財及最終財產之品質 (6)獲得經濟上交互依賴利益 (7)避免政府干預 (8)控制產品供應及銷售條件 (9)控制市場出貨情況 (10) 交叉補貼或制定國際行銷戰略 (二) 區位選擇 根據相關文獻探討學者推論當企業在選定海外據點時，除了須進行外部 環境分析外，更需考量影響資訊變化的相關因素，才能全面解釋企業執行策 略的背後實際動機(王冠斐、邊泰明，2010)，以下將依據此觀點及相關經濟 理論來深入分析跨國企業之區位選擇策略。 1. 企業之區位選擇 企業總公司於組織策略制定方面扮演重要角色，其不僅須建立公 司存在的核心能力，並要負擔全集團的策略定位，此外任何企業活動 行為皆須經由總部決定包含投資、建廠、對外營運交流等等 (Daniels,1998；Kotabei, Srinivasan,& Aulakh,2002)，同時總部更 須對於各地據點經營狀況瞭若指掌，以確保各分公司的營運方向與組 織策略一致發展，並整合組織所擁有的地方資源，使企業建立獨特的 核心競爭力。. 8.
(17) 此外，追求組織及股東的利益極大化也是企業營運重點之一，因 此，企業於選定投資設廠區位時，會考慮投資後所能產生的淨利益及 所需負擔的成本支出，而淨利益主要包含地理上所獲的區位品質利益 及同質廠商之聚集經濟網絡所帶來的利益兩大部分(王冠斐、邊泰明， 2010)。 文獻中學者 Audretsch, Lehmann, & Warning (2005)曾研究學術 知識外溢與新創廠商之間的關係，其指出許多新創企業選定設廠的主 要考慮因素為知識性，這些企業多選擇於大學附近設廠，以獲得大學 多元專業知識，所帶來龐大的外溢效果，其研究發現，當大學知識外 溢的程度產生差異時，此將影響廠商的設廠型態。同時，多數於大學 周邊設廠的新創企業，主要為知識導向型（Knowledge & Technological-Based）的廠商，希望能藉此接觸最頂尖的菁英，並獲 取大學所外溢的專業知識及研究成果。經由上述可以得知廠商特性對 於區位選擇扮演顯著的影響力。此外，各廠商本身核心能力不同、策 略目標及國際化程度產生差異等等因素，也會導致彼此間即使面對相 同的市場，卻做出顯著的差異的決策結果，導致不同的區位選擇。 以台灣高科技產業新竹科學園區為例，該園區為台灣眾多知名高 科技廠商的群聚地點，包含台積電、聯電、友達光電……等等，透過 產業群聚的模式，形成正向的網絡外部性，此將使企業更容易招募各 地頂尖人才，更能促進企業間良性競爭，進而提升產業於國際間的競 爭力，為彼此帶來雙贏的局面。 綜合上述及學者陳志成(2009)分析，其將廠商特性與區位選擇的 關係分為以下三大類，於此將針對各部分進行詳盡介紹。 (1) 廠商規模 規模越大的廠商，通常掌握較多核心能力及資源，以強. 9.
(18) 化自身競爭優勢，並擁有較高的談判能力，將上下游廠商有 效垂直整合。而小廠商的規模不足，無法獲得規模經濟，因 此需要尋求外部其他廠商的支援，因此在區位選擇時需要與 其他廠商多所接近。而 Rauch（1993） 、Chen & Chen（1998）、 Shaver & Flyer（2000）等學者於研究跨國企業時皆發現， 小廠商相較於大廠商較傾向彼此聚集在鄰近區域。 Hannan & Freeman（1977）也提出廠商規模的大小為影 響廠商採取不同策略之主要因素，且形成組織結構之差異性， 組織須善用有限資源，創造差異化優勢。Dunning（1993）也 曾將廠商規模之差異性納入影響組織發展策略之因素，由此 可推論組織規模大小為影響自身國際化策略之重要變因。 此 外，學者 Scott(1998）提及廠商期許能透過於產業聚落設廠， 以獲取互補性資源，藉由此地理優勢將能降低資源取得之成 本。 (2) 廠商銷售模式 有些廠商將銷售重點擺放於海外市場，然而有些廠商卻 選擇集中投入於國內市場，因此，廠商製造的產品所銷售的 區域不同，其面臨的市場競爭性也會產生差異，進而導致對 於區位選擇的影響。 若廠商屬於外銷導向型，其所面臨的市場為競爭較激烈 的國際市場，因此該類廠商會傾向選定於產業聚落設立廠房， 以獲取核心資源，藉此彌補自身不足之處；反之，廠商若採 取內銷模式，其銷售環境相較於國際市場而言較為輕鬆，因 而此類廠商較不常投入於產業聚落(陳志成，2009)。. 10.
(19) (3) 經營模式 企業的經營模式對於區位選擇產生顯著影響，若廠商的 經營型態以自產自銷為主，其並不需要頻繁與客戶溝通，因 此，將廠房設於產業聚落，對其帶來的效益低。反之若廠商 以代工為主，因為其必須經常與代工客戶溝通，以確保產品 的品質及規格符合客戶需求，因此若選擇於產業聚落設立據 點，將能縮短其與客戶往來所耗費的時間及交通成本，此外 也能藉此更貼近客戶端，就近服務客戶，且了解其需求並接 觸更多下游廠商，獲取更多加工生產的機會(陳志成，2009)。 (三) 進入模式 所謂「進入模式」為廠商選擇海外據點及經營活動的組織型態(李文煉， 2010)，而不同的進入模式將影響組織對於海外市場的影響及對於子公司的 控制權，更會對於組織日後經營績效產生強烈的衝擊(Anderson & Gatignon, 1986; Hill,Hwang, & Kim, 1990)。 同時過去學者們對於該主題相關文獻探討已進行詳盡的分析及比較：台 灣學者主要將進入模式分為兩大類─獨資及合資，而國外部份學者則有不同 見解，如 Davidson(1980)將其分為三大類：獨資、合資、授權；Meyer(1998) 則分為新設公司、收購、合資、合資收購(李文煉，2010)。 企業決定採取海外擴張策略時，其內部高階經理人必須評估三個面向─ 組織保有的經營能力、未來經營目標、外界經營環境，並藉由交叉比較及分 析，確保企業欲發展之跨國策略的可行性，更利用此結果決定組織對於全球 各地區所採行之進入模式。而過去學者于卓民(2013)所做的研究分析主要將 跨國進入模式分為四大部分，如表 2-1 所示：. 11.
(20) 表 2-1 組織跨國策略之進入模式 模式. 內容. 1. 直接出口. 對於企業而言，此種進入模式不需要投入. (Exporting). 大量資源，其所承受的風險較低，因此， 「直接出口」為各產業採取跨國策略中最 常見的經營模式。 然而，採取直接出口模式的組織對於海外 市場的掌控力較低，其無法即時監控國外 據點的經營策略，此外也較容易受到國際 貿易法規影響，對組織經營形成阻礙。. 2. 授權 (Licensing). 有些組織會將自身獨特技術，如製造配 方、生產流程、商標權與專利權……等等 授權至海外廠商，此模式不僅減少投資金 額，也降低管理成本，同時更能降低企業 受到國際貿易的阻礙。 另一方面而言，採取技術授權的企業對於 被授權者的掌握度低，因此，組織可能會 面臨被授權的廠商轉而成為企業的競爭 對手。. 3. 合資經營 (Joint Venture). 為了迅速貼近海外市場，並降低對當地實 際狀況的不確定性，有些組織選擇與當地 廠商合作，結合雙方核心能力，並彈性調 動國際資源，降低國際市場進入障礙之風 險。 但採取合資經營的組織必須投入大量資 12.
(21) 金，更需要與合資企業分享利潤，此外更 需注意由於生長背景及教育環境的不 同，形成彼此截然不同的公司文化，因此 合作廠商必須彼此相互包容，找出彼此溝 通的平衡點，並結合雙方文化優勢，以有 效解決彼此衝突，進而提高雙方公司營運 績效，達成雙贏局面。 4. 直接投資 (Direct Investment). 此種進入模式為組織獨立投資海外據 點，以全面監控海外經營策略，確保與總 公司的營運目標一致，並避免組織核心能 力外流，而喪失自身優勢。 然而，直接投資的風險及所需投入的資源 皆遠高於上述三種進入模式，同時其彈性 較低，因此採取此策略的組織多需藉由深 入分析自身能力與當地經營環境，以避免 因無法掌握外界快速變化的海外市場而 失敗收場。. 資料來源：于卓民(2013)；部分本研究整理。 同時，過去論文研究更曾分析軟體廠商所採取之國際市場之進入策 略模式(游適維，1999)，並將影響因素分為三大類： 1. 外部環境因素：目標國市場競爭程度、目標國外商政策、目標國市 場潛力 2. 內部環境因素：企業規模、國際化意願、對當地環境的熟悉程度 3. 產品服務因素：產品服務成熟度、產品服務的專屬程度 經由綜合分析，個人發現論文研究主要將進入模式理論分為四大類： 13.
(22) 內部化理論、策略行為理論、組織學習理論及談判力量理論，接下來將 針對各理論進行討論。 1. 內部化理論 學者 Meyer(1998)指出喜好內部化的企業較偏向獨資而非合資，特 別是其目的為控制特殊的資產或市場失敗資訊者，較可能追求完全的 控制權，此外，Hennart & Park(1993)亦發現技術密集程度較高的企 業也較偏愛新設公司(李文煉，2010)，以全面掌握公司核心競爭力， 避免公司利益被合資夥伴所瓜分。 2. 策略行為理論 Stopford & Wells(1972)指出企業若收購具當地品牌及通路的公 司或與其進行合資策略，將可達到快速進入該市場的目的。此外， Hill(1997)則認為若企業擴張目的若為執行多角化經營策略，或進入 地主國市場以提高產品銷售量，其應選擇與熟悉當地銷售環境的通路 商合作(李文煉，2010)。 綜合上述兩學者之見解，個人認為高層管理者選定進入模式時， 需考慮其是否與組織所擬定的總體策略一致，如此一來才能使企業善 用內部核心能力，全體朝著相同目標前進，使企業強化其於該產業的 競爭地位，替組織創造更高市場價值。 3. 組織學習理論 近幾年的論文文獻也經常將組織學習理論與企業海外進入模式進 行連結，學者認為組織內部管理者可能根據過去的成功海外擴張經驗， 或仿效相同產業間成功之企業海外拓點的案例，以發展最適合企業本 身的跨國進入策略。有學者指出廠商除了可透過自身網絡關係，以深 入了解海外當地市場之外(Johanson & Mattson,1987)，其也可學習條 件相似廠商的行為，使組織有效降低其失敗率(Baum & Ingram,1998)。. 14.
(23) 此外，由於集團內的組織運作及經營活動，反映母子公司或成員 公司間所連結的鑲嵌關係，因此也有學者將集團企業視為一種典型的 內部網絡(Tsai,2000；司徒達賢，2011)。此種內部網絡關係將會促使 內部成員公司的海外投資經驗，彙總成一個以地主國、產業、海外經 營市場知識為內涵的知識鑲嵌網絡，利用企業與各廠商的交易經驗， 促進集團成員間的正式及非正式交流互動之交流影響(張笠雲，1999)， 其中更有學者採取實證研究，證實集團內的廠商，會仿效集團內部的 其他企業至特定地主國家投資、設立據點，以減少對於海外新市場的 不確定性(Guillen, 2002)。 Svensson(1996)指出大規模且具備豐富經驗的企業較能應付新設 公司的營運風險，因此營運規模較小的組織於選定海外進入策略時， 大多選擇合資模式，若能與熟悉投資市場的當地廠商合作，將能藉由 合資取得相關知管理知識，同時更能善用雙方企業的獨特資源及競爭 優勢，互補各自組織不足之處，以降低進入新市場的投資營運風險(李 文煉，2010)。 4. 談判力量理論 跨國企業選定合資策略後，高層管理者通常追求較高的股權比例， 以掌握合資公司的控制權，然而學者 Meyer(1998)指出，歷史上許多中 歐、東歐國家為了保護國內企業，而對合資股權分配比例有所限制， 甚至少數國家政府更全面抵制獨資策略，反而將合資策略設為進入該 國投資的唯一方案。因此，Fagre & Wells(1982)及 Blodgett(1991) 等學者研究顯示技術為母國廠商於談判時最具優勢的資產，使企業能 在對外投資時掌握較高的股權比例(李文煉，2010)。 (四) 小結 本節主要蒐集國內外各個知名學者之論點，探究組織如何運用 OLI 理論，. 15.
(24) 以進行海內外市場之區位據點選定，同時組織內部也需考慮各種海外市場進 入模式對於組織所產生的優劣勢，並評估選擇最適合組織本身之進入模式。 首先，藉由學者 Dunning(1980)的論點可以得知組織採取國際化經營策 略時，應事先考慮自擁優勢，了解企業所掌握之獨特能力；之後根據影響區 位選擇優勢之相關因素，如：政府法令障礙、資源取得與產品運輸成本等構 面，並採取內部化之模式，降低產品利用市場機制流通可能產生利潤喪失之 問題，以成功拓展海外行銷據點，促使公司成長。 此外，組織也可藉由評估自身規模大小、地主國政府所提出限制之寬鬆 程度、集團企業間其他事業群之成功經驗等，決定海外市場之進入模式類型， 例如應採取合資或授權，以加速進入海外市場之時程，提高海外擴張之成功 機率。. 第二節、全球擴張策略 近年來為全球化的時代，許多成功企業紛紛跨足海外，拓展組織營運範圍， 使公司迅速成長累積獲利，而主要的策略包含多國策略(Multidomestic Strategy)、國際策略(International Strategy)、全球策略(Global Strategy)、 跨國策略(Transnational Strategy)，以下將針對不同策略進行介紹(Jones, 2012)。 (一) 多國策略 該策略的目標為回應當地消費者需求，因此組織會將其商品客製化，以 滿足各國顧客的需求，同時更透過移轉本國核心職能到其他國家，並設立專 門的事業部，使公司迅速且深入了解各國消費者的偏好。但該策略的缺點為 其將會導致組織失去分享各地區核心職能的潛在利潤，喪失相互學習的機 會。 (二) 國際策略 國際策略為組織將核心技術集中於母公司，主要由總部提供全球消費者 16.
(25) 標準化商品，並只允許各地區分公司做出些微的修正以滿足不同地區的顧客 偏好。由於該策略必須協調總公司與各國事業部之間的資源移動，因而可能 導致較高的官僚成本。 (三) 全球策略 全球策略為組織選定低成本的地區製造標準化商品，藉以降低生產成本， 提供價格低於其他競爭者的商品給國外顧客。然而，通常執行該策略的企業 管理階層較為高度集權，因而容易導致組織無法快速回應消費者的需要，但 有些企業並不需要因地制宜，因此管理者必須利用該策略的優點以彌補缺失， 並達到規模經濟的效益。 (四) 跨國策略 跨國策略為組織藉由將製造活動配置於生產要素較低的地區，並創造全 球網絡來協調國內外的事業部，藉以改善組織核心競爭力，使其創造出低成 本、差異化、高品質的產品，提高消費者購買意願，並同時兼具全球策略及 多國策略的優勢。 雖然該策略結合兩種不同策略的優勢，但其反而需耗費大量的溝通成本， 使組織的官僚成本提高，因此，組織必須使用全球矩陣式組織，打破部門疆 界，以加速各國之間的溝通速度。 過去論文研究曾利用問卷調查分析台灣軟體產業採取國際化擴張策略之相 關動機，藉由深入探討後發現各項影響企業國際擴張的因素產生先後順序之差異 (游適維，1999)，如下列所示： 1. 追求成長與獲利 2. 掌握國外市場成長之機會 3. 取得國外市場之技術、人才及資訊 4. 國內市場飽和 5. 國內同業競爭的壓力. 17.
(26) 6. 為搭售其他產品藉以提高產品差異化及附加價值 7. 國外廠商、產品進入本國市場產生的壓力 (五) 小結 學者 Jones(2012)曾於其所出版之組織理論相關書籍提及，組織所採取 之國際擴張策略可依據產品客製化程度及技術授權程度分成四大類，並分析 各種策略所創造之優劣勢，以利組織內部高階領導者於擬定策略時作為參 考。. 第三節、資源基礎理論、動態能力 (一) 資源基礎理論 組織所擁有的各項資源及能力，如以市場為基礎的資產，將對組織的經 營發展及現金流量產生直接的影響力。所謂「以市場為基礎的資產」為以創 造組織顧客價值為首要目標的資產，學者 Srivastava , Shervani & Fahey(1998)將其定義為： 「企業經由與外部環境的交互作用所產生的資源， 可以為企業創造顧客價值與財務價值。」而根據此論點，行銷通路及客戶並 非單純為行銷活動的主要目標，其為組織必須重視及妥善運用的資產之一 (Hunt & Morgan, 1995)。 假若企業能善用以市場為基礎的資產，並結合高效率的企業流程，將能 有效提高市場績效，拓展產品市占率，並替組織帶來顯著成長。學者 Barney (1986)更繼續延伸其他學者 Wernerfelt(1984)所提出的觀點，其推論由於 不同的企業對於各種策略資源所產生的未來價值並不相同，因此企業的經濟 績效不僅來自產品市場的競爭，績效結果更因為企業背後不同的資源而產生 差異，所以企業進行策略選擇實應分析本身所具備獨特的技術與能力。 另外學者 Grant(1991)則認為「資源」是公司獲利力的基礎，而且是形 成組織「能力」的主要資源；他更提出資源基礎理論所關心的為如何辨識、 定義、發展與保護組織的核心或獨特資源；另一組學者 Hill & Jones(1992) 18.
(27) 則指出資源將能促使企業提升營運效率及產品品質，並能投入創新思維，發 展出符合消費者需求的產品，以快速回應市場需求，創造自身差異化優勢更 大幅控管內部成本支出。 綜合上述多位學者的研究分析歸納， 「資源基礎理論(RBT)」的概念為公 司藉由內部本身所擁有的資源的觀點以探討自身應如何於產業間維持與獲 得競爭優勢，此推論有別於過去產業組織經濟學以外部環境為主要考量的觀 點，反而以組織內部資源為基礎，以探究組織核心能力之運用(黃俊英、陳 世穎，2003)。 (二) 動態能力 組織必須結合外在環境及自身獨特資源，使各項核心能力能發揮最大的 價值，創造企業的差異化優勢。國外學者 Teece, Pisano, & Shuen(1997) 認為動態能力指的是廠商藉由整合、建立、重組內外部資源，以因應外在快 速變動的環境。同時也有學者將動態能力定義為一系列獨特且可辨認的流程， 包含新產品的開發流程、制定組織策略的相關因素或與其他企業採行策略聯 盟等等，此外，動態能力的效率更隨著市場環境變動而有所差異(Eisenhardt & Martin, 2000)。 組織的動態能力已經歷國內外學者們多年研究而累積豐富的知識，近幾 年台灣學者巫立宇(2006)也將動態能力歸納為三大部分─資源整合能力、資 源重組能力及資源學習能力。 1. 資源整合能力 組織所擁有的資源大致可分為兩大部分─內部資源及外部資源， 所謂內部資源包含組織核心能力、員工、軟硬體設備技術……等等， 此資源為廠商目前所保有的資源；外部資源則是企業透過外部網絡關 係或策略聯盟的方式，取得對公司發展產生互補的重要性資源，因此， 企業相當重視該資源的取得及應用，並有效率的整合兩種資源，以迅. 19.
(28) 速提高組織競爭力，促進企業快速成長(Aoki,1990)。 2. 資源重組能力 當企業從外在環境取得有利資源後，高階管理者必須思索該如何 將這些原始資源轉變成對組織更有貢獻的知識，使其於短時間之下發 揮最大價值，產生最直接的效益。國外學者曾提出廠商必須將資源及 資產結構進行重組及轉換，以因應外部快速變動之環境(Amit & Schoemaker,1993)，如此一來，將能使公司所推出的產品及服務更符 合市場需求，提高其競爭力。 然而資源的重新配置並非易事，大多數組織必須花費龐大的成本 支出才能使外在資源轉變成對內部有利的資源，因此，企業若能有效 縮短資源重置的時程及費用，將能提升組織發展新策略，如海外擴張 模式的成功機率。 3. 資源學習能力 企業需要了解自身優勢及外在環境因素，並依據環境的變動而改 變組織目標，才能成功推動各種新策略。有些組織選擇策略聯盟，與 其他廠商合作，除了藉此學習合作廠商的優勢及技術能力外，更能即 時彌補自身的不足之處。學者 Mody(1993)更曾提出合作與夥伴可被視 為組織學習的工具，以協助廠商了解不熟悉的外在市場，避免走向策 略的盲點。 (三) 小結 資源對於組織存活、成長及擴張扮演重要角色，綜合上述學者們之觀點， 個人認為企業內部高階管理者若欲維持穩定獲利，甚至期望創造更高價值時， 建立自身獨特核心資源才能創造差異化優勢，且與相同產業中之其他競爭對 手產生區隔。此外，當組織掌握眾多核心資源後，其需配合外在環境考慮應 如何有效整合或重新配置資源，使各項資源皆能發揮其最大價值，以促使組. 20.
(29) 織成功達成海外設立行銷據點之目標。. 第四節、內外部網絡關係 (一) 網絡關係 企業若能與同產業間之其他業者，甚至於上下游客戶維持良好的網絡關 係，將能達到資源分享，獲取更豐富的資源，並迅速熟悉新市場的發展趨勢， 創造更高獲利且提升國際擴張策略之成功機率。所謂一個多國籍企業(MNCs) 可以定義為組織與外部環境網絡間的跨組織網絡關係，其中 MNCs 的內部網 絡關係包括母子公司之間或子公司之間的關係，同時外部網絡關係意指為海 外子公司與當地其他組織之間的關係，例如子公司與上游供應商、下游消費 者、競爭者或相關組織之間的關係 (Ghoshal & Bartlett,1990)。 此外，企業間內外部的網絡概念被應用於許多不同的企業關係中，學者 Astley 與 Fibrin 曾採用純粹經濟交換的概念探討交易網絡關係，並將網絡 參與者分成水平相依、垂直相依和共生相依等三種類型(Astley & Fibrin,1983)。而也有另一派學者 Ghoshal & Bartlett(1990)將多國籍企 業之網絡緊密強度關係分為以下兩大部分： 1. 內部連結密度(Within Density) 所謂內部連結密度指的是子公司與其地區組織的連結密度 (Density Of Ties)，若以數學式子表示，如下所示：(子公司與其實際 交換關係及其連結組織的數目)÷(所有潛在的可能組織數目)。 2. 跨連結密度(Across Density) 所謂跨連結密度指的是在多國籍企業的每一個子公司與其他子公 司的連結密度(蕭仲成，2004)。 此外，子公司所擁有的網絡資源也會影響 MNC 的競爭力，包含子公司於 當地市場客戶的競爭優勢，而子公司也能藉由其自身所掌握之獨特競爭優勢， 並將其移轉至其餘子公司，此將大幅提升多國籍企業的整體能力 21.
(30) (Andersson,Forsgren, & Holm, 2002)。 台灣也有學者針對網絡關係進行深入探討，其中吳思華認為事業網絡體 系形成後，可以透過彼此間網絡關係之連結，獲得各項經濟利益，同時能夠 透過彼此合作的力量，共同面對不可測的市場與技術變化。更重要的是，企 業彼此間仍為獨立營運的個體，具有相當大的彈性，且能降低企業營運風險 (吳思華，1996)。此外，更有學者將網絡定位策略的競爭優勢分為以下七種 來源(司徒達賢，2011)： 1. 本身能為網絡體系所帶來的價值 2. 在網絡中的居中程度 3. 組織所擁有的聲望以及其他的網絡關係 4. 人際間的信任與瞭解以及組織文化的近似 5. 組織學習的能力 6. 整合管理企業網絡的能力 7. 過去的結盟經驗 (二) 小結 本章節主要分析組織於經營過程中所面臨的各類型利害關係，及組織應 如何運用自身與上述內外部組織之連結性，以維護彼此之網絡關係，其中學 者吳思華(1996)提出，組織若運用網絡關係將能降低組織的營運風險，此外， 學者司徒達賢(2011)更歸納出促使組織展現網絡關係策略，並將其轉換成競 爭優勢之重要因子，由此可知，組織應可藉由網絡關係分享並有效運用彼此 之資源，培育內部競爭優勢，以利未來進入新市場，創造組織更大獲利。因 此，本研究將探討個案公司如何運用內、外部網絡關係，以培育自身競爭優 勢，藉以歸納出各層面之網絡關係對組織設立海外業務據點之影響。. 第五節、研究架構 組織領導者對於組織擴張之動機將影響其後續之決策行為，因此，本研究首 22.
(31) 先將探討個案公司採取國際擴張策略之背後動機，及其新市場進入時程與進入模 式的選定；之後，再結合文獻探討章節，進一步探究個案公司內部所擁有之三大 優勢：自擁優勢、區位優勢及內部化優勢，分析個案公司如何建立其自身優勢， 以成功擴張海外據點。同時，並探討個案公司與內外部網絡關係之連結性，及其 如何影響組織海外設立業務據點。最後將綜合上述四大構面，分析各構面對於組 織之績效影響，如圖 2-1 所示。. 外部網絡關係. 國際擴張策略動機 . . 設立海外業務據點之背 後動機 進入市場選擇標準. OLI 優勢之建立 . 自擁優勢. . 區位優勢 內部化優勢. 客戶 地主國政府. 海外擴張策略之績效影響 . 業務往來之效率改善 既有客戶關係 海外業務成長. 內部網絡關係 . 圖 2-1 研究架構圖 資料來源：本研究整理。. 23. 集團企業.
(32) 第三章、研究方法 陳向明(2002)指出「研究方法」為包含下列因素的一套流程，如：從事研究 的計畫、理論基礎、使用工具、操作步驟等，並可將其分為三大層面以進行深入 探討： 1.. 方法論：此部分為整個研究內容之主軸，結合研究思考邏輯及執行研 究之理論假設等等。. 2.. 研究方法：此部分為執行整份研究內容之操作程序與方式。. 3.. 具體技巧：此部分為研究的某一階段所採取之實際方式、手段及使用 之工具。. 第一節、質化研究與量化研究 目前學界所執行之研究主要分為兩大類：質化研究及量化研究。根據學者許 士軍(1996)之歸納統整，所謂量化研究為將研究問題數量化，以數量分析方法， 如：統計學，歸納出研究問題之結論，此外，該研究方法更建立於研究結果應屬 客觀發現之假設前提下；而質化研究則利用訪談方法、文獻資料蒐集等方式，以 非數量的方式歸納分析命題之結論，同時，質化研究更為強調於資料之蒐集與分 析，並彈性的依據研究問題及受訪者之性質而調整。 下表 3-1 為依據許士軍(1996)之論點，所分析之質化研究及量化研究於各構 面之比較表：. 24.
(33) 表 3-1 質化研究及量化研究於各構面之比較表 質化研究. 量化研究. 研究價值. 發現. 驗證. 研究目的. 確定某一事物是否存在. 確定某一事物存在之數量. 研究內容特性. 非結構化、彈性較大. 結構化、具體化. 研究方法. 深度訪談、焦點團體訪談、. 調查法、實驗法. 觀察法、投射技術法 資料來源：許士軍(1996)，第 1-3 頁；部分本研究整理。 學者陳向明(2002)提出「量化研究」的定義，其認為所謂量化研究為一種對 事物可以量化的部分進行量測及分析，以檢驗研究者對於該事物的某些理論假設 之研究方法，本類型研究通常採取下述專業的操作技術，例如：抽樣方法、資料 蒐集方法、數字統計方法。 此外，量化研究之主要步驟如下所示：首先量化研究須由研究者根據資料蒐 集建立研究假設，條列出具因果關係的各種因變數及應變數，之後透過抽樣方式 決定研究樣本，蒐集且分析研究數據，以建立各種變量之間之關聯性，最後再將 研究結果與事前之研究假設進行比較及驗證(陳向明，2002)。 陳向明(2002)也根據其過去於論文研究中關於「質化研究方法」之論述做出 修正，並提出「質化研究」之定義為以研究者本人作為研究工具，在自然情境下 採用多種資料蒐集方法，對社會現象進行整體性之全面探究，並採行歸納法分析 資料以形成結論，此研究方法主要透過與研究對象互動，並根據其行為及意見表 達，以提出解釋性之結論。 本研究擬採質化研究方法，藉由訪談個案公司之高層主管，了解折衷理論之 三大優勢：自擁優勢、區位優勢、內部化優勢及內外部網絡關係，對於紡織廠商 於海外設立業務據點時之成功關鍵因素及績效之影響，藉此將能有效整合訪談前 所蒐集之次級資料與訪談結果，精確歸納出研究主題之結論。 25.
(34) 第二節、個案研究法 學者 Eisenhardt(1989)將個案研究流程分為以下八大步驟，如表 3-2 所示： 表 3-2 個案研究方法流程表 步驟. 內容. 1.研究開始. 定義研究主題及研究架構. (Getting Started) 2.選擇個案. 選定特定個案樣本. (Selecting Cases) 3.設計研究工具. 採取多重資料蒐集方法，包含量化資料與質化資料. (Crafting Instruments and Protocols) 4.進入研究範圍. 彈性的運用資料蒐集方法，進行資料蒐集與分析. (Entering the Field) 5.分析資料. . 單一個案分析. (Analyzing the Data). . 跨個案之研究分析. 6.建立假說. . 尋找「為什麼形成此假說及各因素關連性」之. (Shaping Hypotheses). 背後證據 . 將假說邏輯套用至不同個案. . 比較同質性文獻. (Enfolding Literature) . 比較異質性文獻. 7.文獻回顧. 8.順利結案. 將理論套用至個案內容. (Reaching Closure) 資料來源：Eisenhardt，1989，p.533；部分本研究整理。 學者 Yin(1994)定義「個案研究」為一種實務性的調查方法，其經常用於現 象於社會脈絡之區隔不明顯之前提，此外，該研究需大量蒐集不同來源之資訊， 26.
(35) 並加以分析驗證。 因此，本研究將採取個案研究法，首先藉由廣泛蒐集過去之文獻資料，以獲 取個案公司之相關次級資料，之後，本研究將對於個案公司內部之高階主管進行 深度訪談，以獲得初級資料，瞭解組織海外設立業務據點之相關考量因素，比較 兩者內容後，以推導出研究結果。. 第三節、研究程序 (一)研究對象選定 由於東南亞地區及大陸地區相較於台灣地區之人工成本低廉，因此，勞 力密集程度高之紡織廠商多將廠房外移至上述兩個地區，因此過去論文針對 於紡織產業國際擴張之研究，多以探討組織於設立製造據點之背後動機及成 功關鍵因素。然而，本研究主要探討紡織廠商設立海外業務據點之國際擴張 策略，因此選定台灣紡織產業內之代表性廠商─個案公司旗下之 A 公司及 B 公司。 個案公司為台灣紡織產業中將製造據點根留台灣，並將業務據點擴張至 海外地區之少數代表性廠商，此外，集團旗下之 A 公司更於美國市場與中國 市場擁有多年營運經驗，因此，本研究認為此個案公司將能成為產業中之標 竿企業，期能透過訪談過程，了解該組織設立海外業務據點之背後動機，及 內部高階管理人員如何運用 OLI 理論之三大優勢與內外部網絡關係，成功經 營海外市場。表 3-3 為本研究之受訪對象背景整理。 表 3-3 受訪對象及訪談時間 受訪者. 公司職稱. 受訪日期. 訪談時間. 張春景先生. B 公司聚酯事業部業務副總經理. 5/4. 2.5 小時. 張麗萍小姐. A 公司織布業務部副理. 5/29. 2 小時. 資料來源：本研究整理。. 27.
(36) (二)資料蒐集方法 1.初級資料 本研究主要利用深度訪談的方式，事先根據研究主題擬定訪談問 題，向個案公司紡織事業群之兩間公司：B 公司及 A 公司之主管分別進 行約兩小時左右之訪談，以了解個案公司設立海外業務據點之動機及 目的，並分析企業如何運用自擁優勢、區位優勢及內部化優勢並結合 自身網絡關係，以成功經營新市場之業務據點，達到原本所設定之績 效目標。 2.次級資料 由於本研究之主題為紡織產業之海外擴張策略，因此，個人事前 利用碩博士論文網及國內外相關資料庫，以蒐集過去學者曾研究之相 關領域等參考文獻，同時，個人也利用公開資訊觀測站及個案公司官 方網站蒐集關於公司營運層面及策略面等公開資訊。此外，於整理參 考文獻及閱讀相關資料後，個人根據過去研究內容所不足之處，擬定 研究主題並準備訪談大綱，透過訪談的過程中，了解組織實際之營運 情形、高階領導者採取海外擴張策略之背後相關動機、及訪談者認為 此海外擴張策略成功之關鍵因素等等。藉由親自訪問於個案公司任職 多年且曾親自參與我們公司集團海外擴張策略之 B 公司聚酯事業部業 務副總─張春景先生及 A 公司股份有限公司織布業務部副理─張麗萍 小姐，使得本研究所蒐集之資料更加完整。 個人於訪談過後，將當天的訪談內容統整、歸納及分析，除了針 對個案內容擬定多項研究發現外，本研究將結合過去學者曾發表之研 究論點，比較此次訪談結果與過去研究內容相似及差異之處，使研究 內容更發完整。. 28.
(37) 第四節、研究流程 本研究於確立研究主題後，即利用碩博士論文網與華藝線上圖書館等相關網 站蒐集過去國內外學者們所發表之論文與期刊內容，甚至親自到國家圖書館閱讀 相關論文，使本研究之文獻探討內容更為完整。同時，藉由大量閱讀國內外學者 們對於相同理論之不同見解，並加以整理歸納，以利後續驗證個案公司之實務做 法與理論描述之相符程度。 之後，個人根據研究主題確立研究方法及架構，並選定台灣地區曾採取海外 設立業務據點策略，且擁有穩定績效表現之─個案公司旗下之 A 公司及 B 公司， 擔任本研究之個案公司。個案公司除了成功經營海外市場，創造優異之績效表現 外，該公司甚至採取異於同業之國際擴張策略，堅持將製造據點根留台灣，以確 保產品品質並製作差異化產品。 最後，本研究除了事先蒐集個案公司及其所屬產業之相關次級資料外，個人 更整理且分析曾參與公司海外擴張策略之受訪者的訪談結果，以歸納本研究之結 論及建議。. 29.
(38) 確立研究主題. 蒐集參考文獻. 設計研究架構. 確立研究方法. 選定個案公司. 蒐集個案公司次級資料. 進行深度訪談. 分析訪談結果. 提出研究發現. 歸納研究結論及建議. 圖 3-1 研究流程圖 30.
(39) 第四章、產業分析與個案公司簡介 第一節、國內(外)紡織產業環境分析 (一) 台灣紡織產業歷史沿革發展 紡織產業過去為台灣經濟發展的重點產業，並透過政府的大力扶植， 獲得「紡織王國」之美名，然而除了因為政府逐漸推動台灣半導體產業發 展，台灣紡織廠商已無法如同過去獲取豐富的資源挹注，此外，再加上大 陸經濟崛起，該地區與東南亞地區更利用低廉勞工之競爭優勢，強化產品 之價格競爭力，此因素也削弱台灣紡織廠商之既有競爭優勢。 因此，產業內的各家廠商開始尋求轉型，跳脫過去勞力密集產業之經 營模式，有些業者投入自動化設備且研發製造技術，創造產品之差異化； 同時，一部份業者更開始整合下游客戶端，利用推行自有品牌，結合自身 成衣製造之既有競爭優勢，期能創造更高獲利，並扭轉紡織產業被冠上「夕 陽產業」之劣勢。 經濟部投資業務處(2008)曾根據紡織所之分析，將台灣紡織產業之歷 史沿革分為六大時期，分別表 4-1 所示： 表 4-1 台灣紡織產業發展階段 年度. 時期. 主要發展產品. 1945-1950. 復興期. 棉紡織業. 1951-1960. 發展期. 棉紡織業. 1961-1970. 出口擴張期. 人造纖維業. 1971-1980. 成長期. 成衣業. 1981-1990. 成熟期. 成衣業. 1991-2008. 轉型期. 人造纖維紡織業與高科技紡織業. 資料來源：經濟部投資業務處，2008，第 5 頁;本研究整理。 由於台灣人口數少，國內人民對於紡織產品的需求量低，使得市場規 模小且易達飽和，因此，紡織業者必須將產品出口至國外，才能獲取更高 獲利。根據圖 4-1 資料顯示，2014 年台灣紡織產業創造 81.3 億美元之貿 31.
(40) 易順差，其中出口值高達 115.6 億美元，而進口值約 34.4 億美元，此外， 紡織業近 10 年之出口依存度平均達 76.8%。 單位：億美元. 圖 4-1. 2005-2014 年台灣紡織產業年產值及出口值變化圖. 資料來源：紡拓會(2015)，第 5 頁。 其中，若以紡織產業所出口之產品細項進行分析，圖 4-2 顯示布料為 最主要之出口品項，出口值高達 74.1 億美元，佔總出口比重約 64%，其次 分別為紗線達 19.9 億美元，佔總出口比重約 17%，與纖維達 10.8 億美元， 佔總出口比重約 9%。. 圖 4-2 1990-2014 年台灣紡織產業主要產品品項出口值變化圖 資料來源：紡拓會(2015)，第 6 頁。. 32.
(41) 2014年紡織產品出口比例 雜項 4%. 成衣 6%. 纖維 9%. 紗線 17%. 布料 64%. 圖 4-3 2014 年台灣紡織產品出口比例圖 資料來源：紡拓會(2015)，第 6 頁；部分本研究整理。 由於中國大陸與東南亞地區擁有低廉的勞工競爭優勢，因此，其能主 導紡織業之成衣製造端，利用低成本優勢，大量製作勞力密集程度高之成 衣產品。而台灣紡織廠商主要製造紡織產業鏈之中游端─紗織產品及布料 產品，提供大陸及東南亞客戶原物料。 因此，表 4-2 為 2013-2014 年台灣紡織產品出口至單一國家市場統計 表，經由表內資料顯示中國大陸為台灣紡織產品之主要出口國佔比約 20.4%， 其次為越南，佔全球出口市場約 17.8%。. 33.
(42) 表 4-2. 2013-2014 年台灣紡織產品出口至單一國家市場統計表. 資料來源：紡拓會(2015)，第 3 頁。 經由上述分析本研究推論，大陸客戶為台灣廠商之主要下游廠商，同 時，該市場之人口數量多，產業經濟發展潛力大，因此，台灣廠商除了強 化自身研發技術，製造差異化產品外，其也可運用至中國設立業務據點， 更貼近下游客戶端，以提供其更完整之服務，並提升客戶下單之效率，達 到雙贏之局面。 (二) 紡織產業價值鏈 圖 4-4 為紡織產業之價值鏈，其包含上游石化產業之原物料供應端， 例如聚苯二甲酸，之後廠商透過採購及研發設計流程，製造出差異化產品。 而製造端底下再細分為：人造纖維產業(如：聚酯纖維與尼龍纖維)、紡紗、 織布(含：針織布及平織布)、染布、成衣製作等，最後則將成品交由倉儲 運輸流程，將產品配送至各個通路端，而有些廠商會創造自有品牌，提高 自身附加價值，以吸引消費者端之購買意願。. 34.
(43) 製造 原料 (石化產業). 倉儲. 採購. 研發. 運輸. 通路. 人造. 紡紗. 纖維. 品牌 圖 4-4. 織布. 染整. 消費端. 紡織產業價值鏈. 資料來源：本研究整理。 而紡織產業內各個業者所涵蓋之價值流程產生差異，有些業者垂直整 合上游供應端，以提高資源取得之方便性；此外，另一部分業者為了轉型， 則推出自有品牌，強化組織與消費端之連結性，並提高公司產品之銷售利 潤。 表 4-3. 台灣各家紡織業者之營運範疇表. 資料來源：經濟部投資業務處(2008)，第 8 頁；部分本研究整理。 35. 成衣.
(44) 表 4-3 為根據台灣紡織產業內主要廠商之營運範疇，以分析各個廠商 於紡織產業價值鏈所影響之流程，及各個企業所採取之垂直整合實際情 形。 其中，知名大廠南緯實業及儒鴻企業之營運範疇包含織布、染整至成 衣；年興紡織則垂直整合紡織流程至自有品牌；聚陽實業則將營運重心放 置紡織流程之中下游，執行織布至推行自有品牌。 而本研究之個案公司─A 公司與 B 公司則進行上中下游之垂直整合，業 務範圍則包含人造纖維製作、紡紗、織布、染整、成衣、至 2005 年所推行 之自創品牌(Go Hiking)。然而，組織並非於營運初期立即整合整條價值鏈， 兩家公司首先進行上游整合─人造纖維、紡紗及織布流程，並投入自動化 設備，提高製程之效率，並研發差異化成品，創造競爭優勢。 因此，當組織穩定經營紡織價值鏈之中上游流程時，B 公司開始運用既 有製造優勢，推行機能型衣物自創品牌─Go Hiking，藉由高機能性紡織品， 進入利基市場，以獲得更高利潤。. 36.
(45) 第二節、個案公司簡介 個案公司主要由兩大事業群所組成，而本研究之個案為 B 公司及 A 公司兩大 公司，其隸屬於相同集團，該企業底下共劃分為一個總管理部及四大事業群：紡 織事業群、零售事業群、科技事業群及其他事業群，如圖 4-5 所示。. 圖 4-5. 個案公司集團組織結構圖. 資料來源：個案公司線上網頁：http://www.lealeagroup.com.tw/。 此外，個案公司也於美國洛杉磯設立總部，並陸續於越南、泰國、馬來西亞 設立據點，結合產品設計開發，以製造符合最新流行趨勢的服飾，提供零售店高 品質的服飾。該集團曾經提供美國奧運明星邁克爾·菲爾普斯（Michael Phelps） 所穿之速比濤（Speedo）泳衣的尼龍布料；並為日本知名平價服飾品牌 Uniqlo 的供貨廠商之一，此分工營運方式使各自事業群能專精於各自領域，全面整合紡 織上下游製造過程，提供下游客戶一條龍的服務。 個案公司旗下之紡織事業群 B 公司與 A 公司所製造的產品分別為聚酯 (Polyester)及聚氨酯(Polyurethane)、成衣製造等等，公司目前也將製造供應 鏈全面整合，以控制產品製造品質，未來也希望能進一步研發聚酯與聚氨酯兩大 部分，以拓展產品線至工程塑膠。 由於個案公司於上海所設立之業務據點，主要為母公司A公司獨資設立業務 37.
(46) 據點，然而其所接洽的訂單也包含B公司及A公司上述兩公司之產品，兩企業皆隸 屬於同集團旗下之相同事業群─紡織事業群，因此可透過互補關係，拓展產品線 之廣度。因此本研究將針對隸屬於紡織事業群下之兩間企業：B公司及A公司進行 深入探討，分析上述分析紡織產業如何運用既有OLI優勢，及內外部網絡關係， 以成功拓展海外營運範疇。 (一) A 公司之經營模式及核心能力 A 公司成立於 1975 年，起初以製造紙印花為主，並建立自身商標─ Transcolor，之後公司於 2000 年陸續拓展產品線，製造尼龍粒、尼龍絲、 尼龍功能性纖維及各種長纖梭織布，擴大服務範圍從服飾用布至家飾用 布。 表 4-5. A 公司基本資料表. 公司名稱. A 公司. 董事長. 郭紹儀. 實收資本額. 8,709,402,310. 員工數. 1064 人. 設立時間. 1975 年 08 月 20 日. 上市日期. 1992 年 01 月 28 日. 主要經營業務. 特多龍、尼龍織布、尼龍絲. 資料來源：公開資訊觀測站線上網頁， http://mops.twse.com.tw/mops/web/t05st03。 公司目前也於台灣設立三大廠區─尼龍總廠、1986 年成立楊梅織布廠、 1988 年成立染整廠、1997 年成立彰化紡織廠，並投入先進自動化設備及獨 特的 NYLON-6 聚合技術，設立五條尼龍聚合生產線以創造高產能，尼龍粒 之每月產能約 33,000 噸、尼龍加工絲之月產能約 300 噸、織布之月產能更 高達 8,000,000 碼……等等，藉由高效率的生產技術及高品質的產品，滿 足客戶的需求，更使 A 公司成為亞洲地區最大之 Nylon 6 粒製造商。 A 公司於過去 1998 年，產業間同業競爭廠商相繼出走台灣設立製造據 點時，領導者林文仲總經理堅持根留台灣，打出「西進，南進，不如上進」 38.
(47) 之口號，其不隨波逐流，反而強化組織製造流程之垂直整合，創造自身競 爭優勢。 此外，A 公司為了提供客戶更完整的服務及客製化的整體解決方案， 於 2007 年與 B 公司共同整合兩公司之營運範疇，並建立全新的品牌標誌 LIBOLON 力寳龍，逐漸成為亞洲地區橫跨尼龍、聚酯領域，並提供紡絲、 織布、染整加工……等等紡織全流程服務，提高公司附加價值，建立自身 競爭優勢。 圖 4-7 為 A 公司主要產品營收比率圖，經由相關資料分析可以得知 A 公司最主要的產品為尼龍粒，占總產品營收之 80%，而尼龍絲與平織布則 分別各占總產品營收之 11%及 7%。. 軸 紗 1%. 個案公司A主要產品營收比率 其他 1%. 平織布 7%. 原紗 0% 尼龍絲 11%. 尼龍粒 80%. 圖 4-7. A 公司主要產品營收比率圖. 資料來源：鉅亨網線上網頁，http://www.cnyes.com/twstock/intro/1447.htm。. 39.
(48) (二) B 公司之經營模式及核心能力 該公司成立於 1979 年，下表為 B 公司之基本資訊，該公司董事長為郭 紹儀先生，公司員工數約 2,400 人，其主要生產的產品包含：聚酯纖維加 工絲、尼龍加工絲、各種聚酯功能性纖維等等，提供國內外布廠長纖織物 之基本原料及部分吸濕排汗、竹炭紗與抗紫外線功能等織品，將通路拓展 至全世界。公司內部員工更秉持著「勤儉、篤實、積極、創新」的經營理 念，全力投入份內工作提供高品質的產品給合作廠商，並重視環境保護議 題，使公司更於 2014 年獲得台灣地區前 5,000 大企業排名認證。 表 4-4. B 公司基本資料表. 公司名稱. B 公司. 董事長. 郭紹儀. 實收資本額. 9,573,029,420. 員工數. 2400 人. 設立時間. 1979 年 1 月 15 日. 上市日期. 1990 年 8 月 8 日. 主要經營業務. 聚酯纖維加工絲.聚酯原絲.聚酯粒. 資料來源：公開資訊觀測站線上網頁， http://mops.twse.com.tw/mops/web/t05st03。 B 公司目前於台灣設立三間廠房：彰化化纖總廠、彰化一廠及中壢廠， 並於 1997 年開始量產，聚酯粒之每月產量約 15,000 噸、瓶級酯粒為 9,000 噸/月、聚酯原絲為 8,000 噸/月、聚酯加工絲更高達約 10,000 噸/月，該 企業藉由全面投入自動化設備及標準化作業流程，如：自動落紗、自動倉 儲設備與包裝系統……等等，提升聚酯原絲的製造效率，並監控產品品質 及出貨狀況，使產品能準時寄送至下游廠商。 根據圖 4-6 資訊可以得知，B 公司所銷售之產品營收分配分別為：聚酯 加工絲佔 67%、瓶用酯粒佔 22%、聚酯原絲及粒佔 10%、其他產品約佔 1%。. 40.
(49) 其他 1%. 個案公司B主要產品營收比率. 瓶用酯粒 22%. 聚酯加工絲 67%. 聚酯原絲及粒 10%. 圖 4-6. B 公司主要產品營收比率圖. 資料來源：鉅亨網線上網頁，http://www.cnyes.com/twstock/intro/1444.htm。. 41.
(50) 第五章、個案分析 經由親自訪談 B 公司內部聚酯事業業務部副總經理─張春景先生及 A 公司織 布業務部副理─張麗萍小姐後，對於該組織採行國際擴張策略，並於上海及美國 設立業務據點之背後動機及影響因素，如：組織自擁優勢、區位優勢及內部化優 勢與內外部網絡關係之相互影響產生更深入之了解。因此，個人將於本章節整理 當天的訪談內容，並將其歸納出多項研究發現，以分析本研究所提出之研究問 題。. 第一節、A 公司於海外設立業務據點之背後動機 而 A 公司於 2006 年至上海設立業務據點，以貼近廣大的下游客戶端，並採 取獨資的方式，有效控制組織內部的經營層面。. 張副總提及「我們早期開始將紗織品、A 公司將 70%尼龍粒販售至大 陸市場。因為當地市場大，許多客戶向台灣購買。雖然台灣尼龍粒的價 格較高，但品質好成為公司的競爭優勢，此外產品的 pot life(可使用 時間)達 6 個月，一般業者約 14 天。 兩間公司共用上海業務據點，而上海業務據點以服務當地客戶為主， 以接單和服務為營業主軸，有問題可以當地因應，此外，大陸市場需求 量大，因此我們目前的主力經營市場放在大陸，此也促使公司的尼龍銷 售量提升為世界第二。」 經由訪談可以得知，組織選定於海外設立業務據點與新市場之潛在客戶需 求量之大小產生直接關係，Dunning(1993)將組織採取國際化策略之背後動機 分為四大類：資源導向、追隨客戶、尋求新市場、寡占互動。其中，本研究歸 納 A 公司採取海外設立業務據點，主要所考慮的因素為追隨客戶及尋求新市場， 拓展營運範疇，由於出口貿易並無法提供當地客戶即時服務，因而促使 A 公司 選定亞洲最大市場─中國地區設立據點，甚至將主力經營重心放至該區域，藉. 42.
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