第二章、 文獻探討
第一節、 國際進入策略理論
第二章、文獻探討
第一節、國際進入策略理論
本研究內容將針對 A 公司選定海外經營擴張策略之相關背後動機探討，因此，
此節將分析 OLI 理論、區位選擇、進入模式、跨國企業策略……等等知名跨國進 入策略理論，深入探討上述理論應如何套用於個案公司之跨國經營之道，更期能 藉此比較產業間不同業者對於海外業務拓展所重視的相關因素，並分析彼此經營 相異之處(宗培倫，2008)。
(一) OLI 理論
由於當今為全球化的世代，眾多廠商紛紛於全球設立據點或投資相關企 業，以建立全球品牌形象，進而提高公司獲利。同時學者 Dunning(1980)將 跨國公司對外直接投資應具有的優勢歸類為三大部分，其結合獨佔優勢的觀 點、經濟學中的交易成本理論、國際貿易中所提及之區位理論，歸納出以下 三大影響因素：自擁優勢(Ownership Advantages)，內部化優勢
(Internalization Advantages)及區位優勢(Location Advantages)，提出 折衷典範(Eclectic Paradigm)，同時也有人稱之為 OLI 架構(宗培倫，2008)。
其中，內部化優勢為跨國公司形成的基礎及對外直接投資的必要條件，而區 位優勢則以要素稟賦理論為基礎，所延伸出的一套理論，此為跨國公司對外 直接投資所需具備之充分條件。因此對企業而言，管理者所做的區位選擇行 為皆為組織內的決策及區位抉擇上的一連串決定。(劉清、鄭勝利，2009)
1. 自擁優勢
所謂自擁優勢意指組織本身所具備的獨特能力，學者 Dunning(1980)將其分為以下兩大部分：
(1) 資產相關優勢
在管理理論中，資產大致分為有形資產及無形資產，而
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此優勢意指企業利用自身的核心資產，包含：專利權、核心 製造技術、生產排程管理……等等，建立競爭優勢，以創造 更高利潤(宗培倫，2008)。
(2) 組織相關優勢
Dunning(1980)將此優勢分為兩大部分：首先，組織將 利用海外子公司，以獲取各地獨特資源，形成「多國籍企業 所組成之營運網路優勢」。組織也能運用其過去於經營各個海 外市場的學習經驗，降低進入新市場的失敗機率，同時也可 分散營運風險，此部分為「在多國營運的優勢」(宗培倫，
2008)。
2. 區位優勢
Dunning(1980)主要歸納出八項影響企業於海外設立據點之區位 優勢(宗培倫，2008)。
(1) 要素稟賦
(2) 各種要素投入的價格、品質及生產力 (3) 國際運輸及通訊成本
(4) 各地投資的誘因與障礙 (5) 人為貿易障礙
(6) 社會基礎建設 (7) 政經文化社會差異 (8) 政府政策與管制 3. 內部化優勢
當組織面臨整體市場營運效率不佳時，大多數高階管理者將選擇 自行尋找海外市場，藉由直接出口、上下游垂直整合、對外直接投資 等方式，以內部化的方式，降低獲取資源及市場營運的成本支出(楊豐
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華，2000)。
所謂內部化優勢則包含以下項目：
(1)降低交易成本
(2)降低取得特殊資產之成本 (3)降低買方不確定性
(4)實施市場差別取價
(5)確保中間財及最終財產之品質 (6)獲得經濟上交互依賴利益 (7)避免政府干預
(8)控制產品供應及銷售條件 (9)控制市場出貨情況
(10) 交叉補貼或制定國際行銷戰略 (二) 區位選擇
根據相關文獻探討學者推論當企業在選定海外據點時，除了須進行外部 環境分析外，更需考量影響資訊變化的相關因素，才能全面解釋企業執行策 略的背後實際動機(王冠斐、邊泰明，2010)，以下將依據此觀點及相關經濟 理論來深入分析跨國企業之區位選擇策略。
1. 企業之區位選擇
企業總公司於組織策略制定方面扮演重要角色，其不僅須建立公 司存在的核心能力，並要負擔全集團的策略定位，此外任何企業活動 行為皆須經由總部決定包含投資、建廠、對外營運交流等等
(Daniels,1998；Kotabei, Srinivasan,& Aulakh,2002)，同時總部更 須對於各地據點經營狀況瞭若指掌，以確保各分公司的營運方向與組 織策略一致發展，並整合組織所擁有的地方資源，使企業建立獨特的 核心競爭力。
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此外，追求組織及股東的利益極大化也是企業營運重點之一，因 此，企業於選定投資設廠區位時，會考慮投資後所能產生的淨利益及 所需負擔的成本支出，而淨利益主要包含地理上所獲的區位品質利益 及同質廠商之聚集經濟網絡所帶來的利益兩大部分(王冠斐、邊泰明，
2010)。
文獻中學者 Audretsch, Lehmann, & Warning (2005)曾研究學術 知識外溢與新創廠商之間的關係，其指出許多新創企業選定設廠的主 要考慮因素為知識性，這些企業多選擇於大學附近設廠，以獲得大學 多元專業知識，所帶來龐大的外溢效果，其研究發現，當大學知識外 溢的程度產生差異時，此將影響廠商的設廠型態。同時，多數於大學 周邊設廠的新創企業，主要為知識導向型（Knowledge &
Technological-Based）的廠商，希望能藉此接觸最頂尖的菁英，並獲 取大學所外溢的專業知識及研究成果。經由上述可以得知廠商特性對 於區位選擇扮演顯著的影響力。此外，各廠商本身核心能力不同、策 略目標及國際化程度產生差異等等因素，也會導致彼此間即使面對相 同的市場，卻做出顯著的差異的決策結果，導致不同的區位選擇。
以台灣高科技產業新竹科學園區為例，該園區為台灣眾多知名高 科技廠商的群聚地點，包含台積電、聯電、友達光電……等等，透過 產業群聚的模式，形成正向的網絡外部性，此將使企業更容易招募各 地頂尖人才，更能促進企業間良性競爭，進而提升產業於國際間的競 爭力，為彼此帶來雙贏的局面。
綜合上述及學者陳志成(2009)分析，其將廠商特性與區位選擇的 關係分為以下三大類，於此將針對各部分進行詳盡介紹。
(1) 廠商規模
規模越大的廠商，通常掌握較多核心能力及資源，以強
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化自身競爭優勢，並擁有較高的談判能力，將上下游廠商有 效垂直整合。而小廠商的規模不足，無法獲得規模經濟，因 此需要尋求外部其他廠商的支援，因此在區位選擇時需要與 其他廠商多所接近。而 Rauch（1993）、Chen & Chen（1998）、 Shaver & Flyer（2000）等學者於研究跨國企業時皆發現，
小廠商相較於大廠商較傾向彼此聚集在鄰近區域。
Hannan & Freeman（1977）也提出廠商規模的大小為影 響廠商採取不同策略之主要因素，且形成組織結構之差異性，
組織須善用有限資源，創造差異化優勢。Dunning（1993）也 曾將廠商規模之差異性納入影響組織發展策略之因素，由此 可推論組織規模大小為影響自身國際化策略之重要變因。 此 外，學者 Scott(1998）提及廠商期許能透過於產業聚落設廠，
以獲取互補性資源，藉由此地理優勢將能降低資源取得之成 本。
(2) 廠商銷售模式
有些廠商將銷售重點擺放於海外市場，然而有些廠商卻 選擇集中投入於國內市場，因此，廠商製造的產品所銷售的 區域不同，其面臨的市場競爭性也會產生差異，進而導致對 於區位選擇的影響。
若廠商屬於外銷導向型，其所面臨的市場為競爭較激烈 的國際市場，因此該類廠商會傾向選定於產業聚落設立廠房，
以獲取核心資源，藉此彌補自身不足之處；反之，廠商若採 取內銷模式，其銷售環境相較於國際市場而言較為輕鬆，因 而此類廠商較不常投入於產業聚落(陳志成，2009)。
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(3) 經營模式
企業的經營模式對於區位選擇產生顯著影響，若廠商的 經營型態以自產自銷為主，其並不需要頻繁與客戶溝通，因 此，將廠房設於產業聚落，對其帶來的效益低。反之若廠商 以代工為主，因為其必須經常與代工客戶溝通，以確保產品 的品質及規格符合客戶需求，因此若選擇於產業聚落設立據 點，將能縮短其與客戶往來所耗費的時間及交通成本，此外 也能藉此更貼近客戶端，就近服務客戶，且了解其需求並接 觸更多下游廠商，獲取更多加工生產的機會(陳志成，2009)。
(三) 進入模式
所謂「進入模式」為廠商選擇海外據點及經營活動的組織型態(李文煉，
2010)，而不同的進入模式將影響組織對於海外市場的影響及對於子公司的 控制權，更會對於組織日後經營績效產生強烈的衝擊(Anderson & Gatignon, 1986; Hill,Hwang, & Kim, 1990)。
同時過去學者們對於該主題相關文獻探討已進行詳盡的分析及比較：台 灣學者主要將進入模式分為兩大類─獨資及合資，而國外部份學者則有不同 見解，如 Davidson(1980)將其分為三大類：獨資、合資、授權；Meyer(1998) 則分為新設公司、收購、合資、合資收購(李文煉，2010)。
企業決定採取海外擴張策略時，其內部高階經理人必須評估三個面向─
組織保有的經營能力、未來經營目標、外界經營環境，並藉由交叉比較及分 析，確保企業欲發展之跨國策略的可行性，更利用此結果決定組織對於全球 各地區所採行之進入模式。而過去學者于卓民(2013)所做的研究分析主要將 跨國進入模式分為四大部分，如表 2-1 所示：
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表 2-1 組織跨國策略之進入模式
模式 內容
1. 直接出口 (Exporting)
對於企業而言，此種進入模式不需要投入
(Licensing)
有些組織會將自身獨特技術，如製造配
(Joint Venture)
為了迅速貼近海外市場，並降低對當地實
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金，更需要與合資企業分享利潤，此外更 需注意由於生長背景及教育環境的不 同，形成彼此截然不同的公司文化，因此 合作廠商必須彼此相互包容，找出彼此溝 通的平衡點，並結合雙方文化優勢，以有 效解決彼此衝突，進而提高雙方公司營運 績效，達成雙贏局面。
4. 直接投資
(Direct Investment)
此種進入模式為組織獨立投資海外據 點，以全面監控海外經營策略，確保與總 公司的營運目標一致，並避免組織核心能 力外流，而喪失自身優勢。
然而，直接投資的風險及所需投入的資源 皆遠高於上述三種進入模式，同時其彈性 較低，因此採取此策略的組織多需藉由深 入分析自身能力與當地經營環境，以避免
然而，直接投資的風險及所需投入的資源 皆遠高於上述三種進入模式，同時其彈性 較低，因此採取此策略的組織多需藉由深 入分析自身能力與當地經營環境，以避免