第四章 郵政組織文化的轉變與挑戰
第三節 國外經驗對我國郵政改革的啟示
隨著市場自由化與資訊科技的發達，全球產業市場快速變遷，各國郵政企圖 轉型走向企業經營之運作策略已成趨勢。從日本、荷蘭與德國郵政改革經驗分析 可知：荷蘭郵政最早完成民營化，而日本和德國則是採循序漸進作法，先將郵電 部門切割，再將郵政事業從行政機關型態改制為國營公司，最後移轉成民營公
32監察院全球資訊網：最新消息-郵差勞動權益屢遭侵害，監察院糾正中華郵政。網址：
http://www.cy.gov.tw/sp.asp?xdUrl=./di/message/message_1.asp&ctNode=903&msg_id=5420。查詢日期：
2016 年 6 月 25 日。對此，中華郵政公司之因應措施：2016 年 4 月 26 日召開「全日制外勤約僱人 員甄選作業座談會」，針對自然人投遞者納編案，決議自 2016 年起 3 年內辦理完成。經調查 15 個責任中心局共有外包投遞區段 478 段，扣除不宜收回區段 79 段(含澎湖 15 區段全數不宜收回)，
尚有 399 段應予收回，自 2016 年至 2018 年分 3 年辦理外勤約僱人員甄選，依據約僱人員僱用要 點規定採公開甄選，並授權各局自行辦理甄選作業，以徹底解決外包人員問題。
33Pchome 新聞網：郵務士環島爭勞權-中華郵政同意撤衡量表。網址：
http://news.pchome.com.tw/society/ftv/20160625/index-14668496855103819002.html。查詢日期：2016 年 6 月 26 日。該項連署活動持續至 2016 年 7 月 13 日止，連署人數經發起人黃姓職階人員統計
司。本節將先從日本郵政民營化與人員轉銜方式切入探討，其與我國郵政公司化 採用人事雙軌制之作法有何差異，再從荷蘭、德國郵政專營物流之經驗比較多角 化經營與專業化經營之差別，以提供我國郵政改革參採與借鏡之處。
一、日本郵政民營化與人員轉銜方式
中華郵政其事業特性與日本郵政相同，除經營郵務外，同時兼營儲匯、
壽險業務。我國郵政改制為「公司」，即類似日本「公社」，唯後者改制時程 相當明確，但員工轉銜方式與我國不同。2003 年 4 月 1 日日本政府將「郵政 事業廳」改為「日本郵政公社」，以具有獨立法人性質之公法人地位繼續統管
「郵政事業廳」轄下三事業：郵政、儲蓄及簡易壽險等業務，其職員仍然保 有國家公務員身分，雖屬於國營事業性質，但其經營管理則導入豐田管理模 式提高營運績效。
雖然郵政事業民營化在日本政界、學術界有贊成與反對之意見，贊成者 認為鬆綁郵政事業之管制，促進自由競爭。反對者認為實施民營化會導致郵 政服務會集中於不虧損之都市地區，而收益性低之鄉村等地區必提高資費，
降低服務品質，民營化是忽視偏鄉及人口稀少地區民眾之權益。但是日本首 相小泉純一郎主張「民間能做的事，就讓民間去做」，而後提出的「日本郵政 民營化法部分條文修正案」則是經由朝野政黨、郵政事業機構及郵政工會等 事先協商後於 2012 年 4 月 27 日通過定局至今，顯見日本朝野對於郵政民營 化及兼顧全民利益之決心。故日本郵政民營化有三個部分值得學習：
（一）人員身分轉換一致性
「日本郵政公社」係由原來的「郵政事業廳」轉型而成，屬於國營企業 公司化之組織，郵政員工將近 28 萬人，約佔日本政府所有公務人員的 30%，
受到公務人員相關法規的保障，不得任意解聘。公司化後之人事制度仍維持 原有之單軌方式，新進人員與原有員工一樣皆為國家公務員，雖然成員數目 受政府管控，無法因應環境改變精簡人力與彈性用人，但優點是人員進用一 致性，避免衍生新舊員工磨合與衝突問題。另外為解決人事高成本問題，打 破公務員按級敘薪制度，兼採績效評估與獎金制度，回歸重績效與激勵之企 業精神以補人力進用彈性之不足。
（二）事業體質回歸公司治理機制
日本郵政公社透過公司化由政府賦予完全之決策責任，並自負盈虧，政
府部門僅於法令範圍內作必要性監督，其預算及決算權獨立自主，唯經營資 訊公開透明，落實民眾監督與公共性機能。另外，為了配合民營化之準備，
聘請曾經擔任三井商船公司會長的生田正治擔任日本郵政公社總裁，豐田汽 車子公司社長的高橋俊裕擔任副總裁，另聘請日本銀行出身的金融界人士擔 任理事，人事聘任均是為了日後的物流及金融產業發展作準備。在 2003 年至 2007 年公司化期間，聘請在運輸、物流、作業流程改善方面具有卓越成就但 不具官方身分之業界人士進入公司，專注於改善郵務及物流系統，強化管理 資訊提高配送效率及單位員工之生產力。日本郵政任用外部專業經理人之作 法，即是改變事業體質同時，落實企業經營與公司治理機制。
（三）民營化的成效
日本郵政於 2007 年 10 月 1 日正式走向民營化，至 2012 年 4 月 27 日郵 政民營化法修正定局，此段期間雖面臨政黨輪替，各黨對郵政改革理念不同，
但從文獻回顧可知，日本郵政民營化最終受到朝野政黨、郵政事業機構及郵 政工會與全民的支持，在落實企業經營與公司治理的同時也考量民眾利益，
明確規定全國各地郵局均負有提供郵件、儲金、保險普及化基本服務的義務，
故其郵政民營化所帶來的影響正面大於負面衝擊。日本郵政公社自 2003 年成 立後經歷 4 年的準備期，具體規畫了郵政民營化的時間表－先改善郵政事業 經營體質，進行國營事業企業化，然後再釋出股權完成民營化目標。尤其轉 型為公社型態之郵政員工仍具有國家公務員身分，其待遇、退休等工作保障 不得低於現行郵政員工之保障，打破公務員按級敘薪之制度，兼採績效評估。
至民營化階段，其所有員工再褪去公務員身分，採一致性、同進退方式，如 此人力資源管理策略不致產生偏差，避免內部造成權益不均，引發角色衝突 及管理問題，不僅保障了員工的權益，更有助於政策推進，達成組織績效與 民營化目標。以上種種，顯見日本在推動郵政民營化過程與整體計畫可說相 當完備，不僅確立未來業務之營運內容及展望，更審慎、嚴謹地循序推動各 項工作，此點確實值得我國學習與借鏡。
二、荷蘭、德國郵政專業化經營之成功經驗
歐洲各國由於受到歐盟政策的影響，郵政事業改革與開放幅度均較其他 國家快速，尤其荷蘭郵政集團(TNT)及德國郵政集團(DHL)之改革與民營化的 腳步相對更為積極、更具全球性策略，兩者透過購併、結盟、重組等策略運 用積極擴展事業版圖並取得競爭優勢，成功建立歐洲物流遞送網路。
目前歐盟的快遞市場，「德國郵遞(DHL)」以19%的市占率排名第一，美 國「聯合包裹公司 (United Parcel Service，UPS)」市占率為16%，排名第二，
荷蘭的TNT Express市占率為12%，排名第三。荷蘭郵政與德國郵政不斷調整 經營策略，結合資訊、技術、網路與專營物流，其有幾項作法值得吾人參考：
（一）建構全球化遞送網路之經營策略
荷蘭郵政(TNT)透過併購他國郵遞、物流業者模式，擴展事業版圖，形成 控股公司。自 2008 年起，市場著重於亞洲，尤其是中國及印度，中南美洲之 巴西、阿根廷等地區。目前在世界 61 個國家擁有 56,000 名員工，每天在全 球完成 1,000,000 件郵運、快遞和物流運送服務，每週連結超過 750 航班以 上的航空運輸，在歐洲每週於 20 個公路運輸中心及 550 個站點之間往返 55,000 個車次，為超過 200 個國家及地區的客戶以陸運和航空運輸提供綜 合式戶對戶運輸網路34。
德國郵政(DHL)則是成立專門收購小組，透過併購方式尋找該集團在全球 化所欠缺之產品線與服務網絡。該公司的網路覆蓋了全球 220 多個國家和地 區的 12 萬多個目的地，成功強化其在全球國際快遞、空運及合約物流業務之 地位，業務遍佈全球 220 個國家和地區，員工人數超過 340,000 人，營業內 容包括貨物運輸、倉儲和配送、供應鏈方案，幾乎能夠為各種物流需求提供 完美的解決方案35。
（二）專精經營核心本業
荷蘭 TNT 專營郵件及快遞面對其他業者以低價競爭，並不採「競價策 略」，而是依據傳統郵政信譽及提升服務品質來穩固原有之郵件市場。荷蘭郵 政利用遍佈全球的航空與陸運網路提供郵件和包裹的快遞服務，目前全球擁 有 1200 個快遞中心、收發站及物流中心，每年可運送 2 億 1700 萬個包裹文 件或貨物至世界 200 多個國家，是全歐洲最大的航空及道路快遞運輸網絡設 施。特別是 TNT 快遞可以針對不同顧客的需求，提供 9 點派送、12 點派送、
NEXT DAY 派送，其中亦接受客戶外包的服務，包括郵件管理、部貨品管理、
常備品的管理、倉儲管理執行等，並提供客戶追蹤貨品運送的現況，因此 TNT 快遞的電子查詢網路也是全球最先進的。
34荷蘭郵政 TNT 官方網站。網址：http://www.tnt.com/express/zh_tw/site/home/the-company.html。
查詢日期：2016 年 7 月 2 日。
35德國郵政 DHL 官方網站。網址：http://www.dhl.com.tw/zt/about_us/company_portrait.html。查詢 日期：2016 年 7 月 2 日。
德國郵政集團(DHL)其核心業務為郵件、快遞及物流，是世界最大的快遞 公司。就區域性而言，在歐洲、亞太地區、東歐、中東及非洲提供早安件、
清晨件、全球文件快遞及全球包裹快遞服務。DHL全球貨物配送和物流管理 已不再只是貨品的移動，而兼具了訊息、資金的同步運作：物流是提供無倉 儲管理，金流提供融資和信用狀之間的服務，資訊流對於運輸方面的查詢功 能提供資訊整合化的服務系統36。
由 上文可知這兩家郵政公司已跳脫傳統郵遞業的高成本低利潤經營模 式，改走全球化之路，轉向與世界各速遞、物流企業策略結盟，加強綜合物
由 上文可知這兩家郵政公司已跳脫傳統郵遞業的高成本低利潤經營模 式，改走全球化之路，轉向與世界各速遞、物流企業策略結盟，加強綜合物