變革中的陣痛

由上文可知，職階人員的薪資結構與權利保障之設計遠高於市場行情，雖然 不具公務人員身分之保障外，各項福利制度設計優於勞基法等其他相關規定，其 薪資待遇等工作條件仍然能夠吸引許多優秀人才報考，對於未來職涯發展，亦能 滿足其需要。唯就員工的角度而言，進入郵局成為職階人員後，發現公司內原來 有兩套不公平的制度在併行，不僅個人原本對所得報酬的期望受到影響，更影響 其對組織產生信賴與認同感。

一、工作與報酬的相對剝奪感

員工相對剝奪感來自於比較後的主觀感受，若自己對工作的付出與得到的報 酬和他人相較為低劣、不足，就容易產生相對剝奪感。研究者於訪談中發現，職 階人員最容易產生之抱怨就是計較與轉調人員間的「同工不同酬」，尤其擔任同 性質的工作，發現所得到的報酬卻是轉調人員的一半，感受到被剝削與不公平對 待，導致其工作態度與工作熱忱逐漸下降，對組織缺乏承諾感，不願意創造更高 的工作績效，只願意付出基本勞力，其對於薪酬公平性的計較與不滿是造成離職 意向的主要因素。

「職階人員的薪資比轉調人員的少一半這件事情，在一開始我進來的時候就 知道了...當然我會覺得不大舒服...薪資的多寡不見得能夠客觀上反應員

工的貢獻，但是卻是員工用來比較的最主要的基準，你的薪水多我的薪水 少，當然就會認為說我不如你，這個時候員工就會開始想我是不是真的不如 你？我的做事效率是不是不如你？我的能力是不是不如你？當這個答案都 不是的時候，員工就會產生一定的抗拒心裡，就是說為什麼我樣樣都比你 強，但是卻拿的要比你少？這個時候就會對公司的管理產生疑問，你說對這 種事情不會有困擾那是騙人的，也許短時間內員工可以說服自己去認同公司 的政策，但長時間長此以往，我個人認為會對公司的領導威信、領導統禦、

管理的方式會產生挑戰。」（B1）

「新進人員進來真的會被派到人家不想做的位置，這是必然的，你會覺得我 領那麼少的薪水我卻要做你們不想做的工作，壓力那麼大，那為什麼我進來 就要這麼可憐？領那麼少的薪水要做這麼多的事情？...我覺得在工作情緒 上影響我最大的就是薪資，因為覺得我每個月貢獻得這麼多，最後只能領到 這樣一點點的薪水，你不要再跟我談那些業績，因為那些甲佣(個人佣金)，

根本就是很少，你額外的獎勵制度也不夠刺激啊！…不然為什麼很多人考進 來馬上就要跳走？你進來瞭解了你的薪資結構之後你就會發現：你待在這邊 越久，你薪水領得就還是那樣。」（B2）

「以我的角度來看，這樣的雙軌制根本就沒有考慮到公平性問題，因為以我 所做的外勤工作來看，工作內容相同但是薪水卻天差地遠，很明顯的同工不 同酬，在這樣的工作條件之下，員工哪裡來的被激勵感？又問誰會有熱忱想 要努力為公司達成每年度的營運績效？所以雙軌制對我來說，就是個不公平 的制度，並且連帶影響到我對工作的態度，我不願意更加賣力的為公司工 作，只求做好自己分內的工作。」（B5）

站在公司管理者的角度，管理階層認為公司給予的報酬是合理的，對於職階 人員產生相對剝奪的感受應是其個別認知問題，不能將「同工不同酬」與「同資 同酬」概念混淆而相提並論。因為轉調人員係經由國家考試合格，其年資深、資 位高，相對薪水就高。而新進職階人員非經由國家考試甄選，其年資淺、薪級低，

相對薪水就低，資位高低與年資深淺本來得到的薪酬待遇就會不同，與是否擔任 同性質工作沒有直接關係。況且郵政薪資制度公開透明，職階人員選擇報考郵局 時已知情。管理者認為兩制併行過渡期間，必須透過溝通消除其怨懟心態，等到 轉調人員全數退離職場，制度趨於單軌，對未來組織發展影響不大。

「新的員工對於一個公司兩套制度裡面，可能心裡會有一些障礙，在待遇方

面，認為只有舊制的 2/3 左右而已，同工不同酬，工作一樣為什麼我的薪水 比較差一點？第二個在保障制度方面也是會有影響。像我們舊制是有公務人 員體系，新制員工是適用勞基法的，所以在這一方面都是有差異的。」（A3）

「事實上職階人員你當初要來報考時，你就知道了嘛！當初考試規章我就講 了你進來的薪水是多少，就是這樣子啊！...我是考高員進來的，跟你佐級 考進來的比較，我薪水就比你高啊！你不能進來再說我們做同樣的工作，而 你說我跟你同工不同酬？...那你去考高員嘛！對不對？一方面是我們轉調 人員也資深，我們在郵局都待這麼久了，我當初也是從最低一直升到現在才 領那麼多，你不能用現在剛進局的跟我們相比呀！…當初他們來報考的時 候，他們就知道這個沒有公務人員資格的...你不能進來說我做得跟你一樣 累，一個月領3萬，你們領那麼多？所以我是覺得還好啦！」（A2）

「其實這是一個主管要去溝通啦！...像我們剛進來的時候，也沒什麼錢 啊，薪水都很少啊，現在進來你薪水少，等到有一天，我們轉調都走掉以後，

都是你們職階人員，然後又賺了很多錢，這時候你們就可以調啊…因為這本 來就是過渡期...你既然來郵局選擇，你還是要去接受這種制度，假如說你 能坦然接受以後，就會好好做嘛，要不然一個方法就是說：你能力夠，你也 可以離開啊！」（A1）

「職階人員我常常跟他們講，我說我們這些轉調的人員時間到了都會退休，

而且逐年比例會越來越少，以後就是你們職階人員的天下了，你既然要進到 這個職場，以後也是要你們來掌這個舵...所以我常常勸他們說一定要改變 觀念，因為以後也是你們這些職階人員在管家嘛！」（A5）

由以上訪談可知，多數受訪主管認為這是過渡時間的問題，但如此漫長的轉 型對於公司發展非常不利，兩者薪資差異造成之同工不同酬現象，確實易讓員工 質疑自己的投入與貢獻被資方剝奪，產生比較與抗拒心理。對此，轉調人員認為 可調整與縮短彼此薪資差距，或是參照中華電信買斷年資、同工同酬，職階人員 亦提出了他們認為可行的解決方式。

「就是盡量把這個兩者的差距拉平，這是我們應該要做的部分，職階人員的 待遇應該還是可以再提高，我認為現在的待遇還是太低了，制度上要去修 正，就是說員工的薪級要再拉升，因為你畢竟是金融業的部分，這種待遇很 難吸引到人才，所以我是認為說待遇、福利方面都有提升空間。」(A3)

「個人認為我們郵局可以參考中華電信的模式，如買斷公務人員的年資，讓 所有員工都是新制度下的從業人員，薪資結構也趨於一致，使人力資源制度 不再紊亂，而獎酬制度也從原有之二級制變為三級制，表現好的員工最高還 可領到十個月...真是值得我們借鏡的地方啊！」(A6)

「以台灣銀行為例，他們也是公司化，他們也叫從業人員，那他們現在所有 的人員都叫做從業人員，連以前的人也叫從業人員，他們就是屬於公務人員 兼勞工身分的，就跟我們郵局是一模一樣，他們的薪資結構只有一種，福利 制度、升遷制度也只有一種。」（B2）

「像我們公司，公務人員的這一套體系在短時間這批人退休之前是沒有辦法 解決的，但沒有辦法解決是不是代表衝突沒有辦法被減少甚至消弭？不是！

但是在這個時候我個人認為公司其實可以在模仿一些歐美公司的處理方 式。譬如說也許這些資深的同仁他不適合做管理職，他的資位沒有辦法做管 理職，但是他卻可以在一個資深者的角色、輔導者的角色輔導新進的同仁，

這樣的情況底下就會變成一個資深業務員的角色，我想是可以採取的一個過 渡的手段。為什麼呢？因為新進的同仁他要說服自己說這個人雖然跟我同一 個階級，他領薪水比我多是有理由的，為什麼？因為他資深，但是不是資深 就可以領到這麼多薪水？不是，而是他資深的有價值。資深的價值在哪裡？

在於他輔導同仁。所以當一個資深的同仁，也許他做的工作量、做的速度沒 有我快，做的量沒有我多，但是他有經驗，我有問題可以問他，他很樂意輔 導我，這就是他存在的價值，但在我們公司沒有去特別去處理這個問題，變 成他空有很多的知識，他知道怎麼去做，但這新進員工不敢問、不想問，然 後老的同仁本身也不想教，不願意教，這樣子只是讓這樣兩套薪資結構制度 差異的擴大，鴻溝變大，之後變成兩個集團互相對抗。但如果說能夠讓資深 變成公司的資產，變成轉調同仁這些人可以領這麼多薪水的理由，這個反而 是化阻力為助力，我覺得這些都是可以被處理的，而不是說擺著讓他繼續爛 下去。」(B1)

「你像保險公司來講的話，他是以個人業績為取向嘛！就是個人一定要背負 一些業績，然後你的薪水就是跟你的業績有關係，兩者是互相掛勾的，這樣 的時候就不一樣了啊！」(C2)

中華郵政公司改制初期，基層員工待遇明顯偏低，尤以專業職(一)、(二)人員 (不含 2003 年平行改僱人員)及約僱人員之待遇相對較低，明顯落差引發新進員工