國小女性主管職場工作之充權情形

女性主管在職場的工作上，相較於多數的男性行政人員來說，居於弱勢。加 上受到父權社會的壓迫與形塑，以及來自家庭、人際關係等方面對於性別刻板印 象的迷思與挑戰，造成女性在職場上諸多的限制，容易產生無力感。處在這樣性 別失衡的職場環境中，女性要如何發展自我的潛能呢？要「透過」什麼方式才能 成功立足於盡是男性氛圍的工作場域中，甚至當上主管，肩負起領導統御的重責 大任呢？這其中又是如何得到「力量」呢？

Rappaport(1987)將充權定義為：「一個過程，藉由此過程人們、組織及社區 團體歷經關切自己的議題而獲得優勢。」他認為，藉由充權以增進人們控制其生 活的能力。本節依據訪談的內容，參考 Lee(1994)對充權層次的分類理論，從個 人、人際與社會政治三個層面來探討國小女性主管職場工作之充權情形。

一、個人層面的充權

就充權而言，關鍵的第一步就是要去發展個人層面上自身所擁有的力量

（Gutiérrez et al.,1998）。個人層面指的是心理上的充權，是以內在的自我接 受、自我尊重為主，因此個人如何去看待自己，並察覺到自身的改變，都將會影 響到接下來行為的表現。本研究發現，在個人層面的充權情形有「自我概念的形 成」、「察覺到地位的改變」、「感受到自己有權」、「自我效能感的提升」與「批判 性思考的增加」等五項。

（一）自我概念的形成

自我概念（self-concept）是個體發展過程中的一個重要的因素，因為它是 個體人格形成的核心，也是影響個體行為表現取向的決定因素（吳淑玲，1999）。

簡 而 言 之 ， 自 我 概 念 乃 指 個 人 對 自 己 多 方 面 的 綜 合 看 法 ， 包 括 自 我 評 價

（self-evaluation）及自我接納（self-acceptance）兩大範疇。

本研究發現，女性主管透過自我反省、思考，評價自己各方面的能力，便會

逐漸產生對自己整體的看法—我是誰？我是怎樣的一個人？我的能力如何？我 是否勇於面對轉變和挑戰？我的優點是什麼？我的弱點是什麼？從這些問題中 逐漸瞭解自我，產生自我概念。

不管我做什麼事，不論工作或是讀書，我都是非常的認真踏實，不會投機取巧，

因為這樣子的做事態度可以讓人信任。（A 校長）

我覺得我應該是一個會自我要求的人，你看我的座右銘「自慢」，它是日本翻譯 過來的漢語，意思是「你覺得自己最拿手、最專精的事情」。那我一直要求我當校長 或是當任何一個角色扮演，身為一個人有他的本質，為什麼是一個人？我要有我的「自 慢」，所以我一直在追求什麼可以讓自己辦學更專長、更有特色、更有品牌。（C 校長）

我覺得我的工作態度是「很」積極的，因為我會事先規劃好，像我現在會開始準 備我們學校校務評鑑的資料，雖然我們學校還沒有抽到，但我就會開始把資料分類、

印它要評鑑的項目來準備，所以我覺得我是一個做事很有計畫性的人。（E 主任）

我觀察我自己，我是一個沒有「階級」的人，我對人，我覺得我有同等的心，我 不會因為前會長就對他特別的好，對工友就不好。然後，我覺得我有一個很「開放」

的心，所以別人如果跟我說我有什麼不好，我知道的時候，我也不會很生氣。再來，

在我的座右銘裡面，有一句話一直常伴著我，就是「演什麼，像什麼」，所以我盡量 把自己的角色扮演好，去瞭解自己的事情然後把它做好，然後要肯接受挑戰。（G 主 任）

此外，女性主管也從自我概念中去瞭解自己的強項和弱項，盡力去改變一些 能夠改變的東西（如個性、習慣、處事態度），接納自己的限制，能夠從失敗中 再站起來，處事待人不卑不亢。

如果有些地方你覺得自己是對的，你就可以繼續保持下去，若是因為我們自己的 口語表達或是表情太嚴肅，讓人家覺得不快樂的時候，這時候自己就必須一定要改 變。（A 校長）

有時候你就是會去看一些小地方、小東西，我有一陣子就是這樣子，剛來沒事就 會把心思放在這上面，像人家幾點來上班呀！一直注重細節就會產生一些摩擦，那現 在妳把這些小節放掉，只要老師能按部就班的，什麼時間該做什麼事情，有好好在帶 班級，把這些放掉就有一種豁然開朗的感覺，這也算是我的改變。（D 校長）

之前我當老師，我就會覺得說管好自己的班就好。我師專的同學都認為我是一個 很有才氣的人，可是他們給我的評語是「孤傲」兩個字，認為我很孤傲，其實我覺得 並不是，因為可能是我比較少跟人互動，所以給人家的外型、感受上就會覺得說不容 易親近，到當老師的時候都還是這樣。當行政以後……我開始嘗試著去跟我們教育圈 不同的人互動，跟多樣化的人、族群互動，因為工作所需，所以自己的個性就慢慢磨 得比較願意分享、願意跟人家溝通，這個應該是行政上給我蠻大的幫助吧！（C 校長）

（二）察覺到地位的改變

女性主管一路走來，靠著自己優異的工作表現爬升到今日的位置，不僅受到 眾人的矚目，也讓自己揮別過去「去權」無力感的狀態。擔任主管之後，所接觸 到、面對到的都是和過去不一樣的權力層級，相對也提升了自己的地位與尊嚴，

因而逐漸覺察、了解、接受和尊重自己的工作能力。

比如說你到別的學校去，以前我只是一個主任的時候，可能在座的可能都是校 長，我如果要跟你們坐在一起講話的話，我會覺得很扭捏不安。但我現在當校長之後，

也許在場的校長有前後輩之分，但都是校長，所以會比較平起平坐。……我覺得當校

長地位有比較高，別人也會比較尊重我們。比如說你到社區民眾那邊去，你從他們的 話中，可以感受到他們也會覺得很光彩，他們會說：「現在校長來我家坐耶！」或是 說：「你沒有來我們家坐過喔！」算是一種地位上的尊重。那你可能必須相對去注意 的是，因為這代表的是一校之長的地位，所以我在穿著、言行、或在其他方面，我要 注意去維護我的形象，可能也要做一點包裝。（A 校長）

學位不見的就代表能力，但像某些人、尤其像社區他認可你的，他們會說：「我 們校長是博士！」對某些人來說，你的學位的光環也是很重要的。（C 校長）

（三）感受到自己有權

伴隨著地位的提升，緊接而來的就是權力的增加，女性主管從過去「無權」、

「去權」到今日「賦權」、「充權」，在獲取權力後，自己可以掌控、確定的部分 增加了，在職場工作上將有更多揮灑的空間，也會帶動自信心，相信自己有能力 去面對問題、處理問題及解決問題，而能依照心中的教育藍圖，逐步去改革、實 踐自己的教育理念。

有一種教育的使命感，你對於學校的教育應該是怎麼樣，……你在當主任跟你當 校長的影響層面是不一樣的。你在當主任的時候，妳的影響力，像教務就是教學這個 層面而已。那能跨過來當校長的時候，那麼你所影響的就是整個學校，妳的教育理想 應該怎麼去發展會是正確或是卓越的時候，妳的目標和理想就會比較好推動。（A 校 長）

因為先生的個性太熱誠了，我怕他會擔心、會介入，……我希望自己來處理，因 為我是當事者，我有能力來處理，我自己會判斷。（B 校長）

我說當校長要有校長的領導倫理，這是非常重要的，因為我們的任何決策、決定 都足以影響人的權益。我今天把一個老師放在這個班、把一個老師放在這個行政工 作、把一個孩子放在這個班，都有可能影響他的權益、福祉。因為我們校長有「權力」， 主管是有「權力」的人，所以我任何的作為都必須公平、公正，而且要以學生的福祉 為本位，甚至有時候，我還必須要考慮到老師的福祉。（C 校長）

像他們以前會有人情壓力，找固定幾家廠商，可是我過來的時候，我不會這樣做。

有的主任都會說看哪一家跟校長好，就用那一家，可是我都不會。我會去詢價，誰便 宜我就跟誰買，因為時代在改變，不像以前，我覺得沒有什麼人情壓力了。即使你跟 校長交情好，我也不管你。因為是為公家，那你覺得你價錢跟他一樣低，你跟他競爭，

價錢 OK 我就跟你買吧！以我總務的立場，我都是很公正的，因此經費方面，我都掌 控得很好，就是不要亂花錢，該花的才花。（F 主任）

（四）自我效能感的提升

Bandura 曾提出自我效能（self-efficacy）是指個體在特定情境或特定任務 中，對自己的能力是否足以成功達成任務的自我判斷（引自巫博瀚、賴英娟、張 盈霏，2008）。根據以往的經驗，對某一特殊的工作或事務，經過多次成敗的歷 練後，確認自己對處理該項工作，具有高度的效能（張春興，1998）。亦即個人 對於自己能夠組織一連串行動，或執行某項任務且能產生某種成果的信念（粘容 慈，2004）。因此，個人自我效能的提升代表對自己在某方面工作能力評估的肯 定。

我這樣子一路走來的時候，我發現說由於工作績效上都很不錯，所以會讓我肯定 自己在行政這方面的能力應該是也不錯，……出去得到的一些競賽及評鑑的結果也都 很好，就覺得我在行政這方面的能力也不錯。（A 校長）

我從提計畫、推行、成果、辦活動都一手包辦，全部都來。這段期間因為投入，

讓我對行政工作有深入的了解，學到很多，也讓我成長了很多。（C 校長）

不管做什麼工作，都會有壓力，所以就是要正向去面對壓力。可能是過去擔任總 務訓練來的，面對愈繁雜的工作，去把它理出一個頭緒來，把它想開了，那就是一種

不管做什麼工作，都會有壓力，所以就是要正向去面對壓力。可能是過去擔任總 務訓練來的，面對愈繁雜的工作，去把它理出一個頭緒來，把它想開了，那就是一種