國小教師配合教授固定授課節數其行政績效之研究

「固定授課節數」已於前面章節作說明，故此本章僅由代課及專任教師及行 政績效之相關研究進行探討。

壹、代課教師的職場現況

我國代課教師一詞源自於何時，著實很難給予一個明確的答案，若以社會 背景作為依循，尚可找出概略的脈絡。根據資料顯示，最早提及代課教師一詞 實為陳金榮(1971)所發表的一篇期刊「應改善國小代課教師待遇」(洪雅苓，

2012)。在民國 57 年，由總統一聲令下國民義務教育由六年延長至九年，當時瞬 間教職人員需求大幅增加，權宜之計便由代課教師暫時填補空缺，以期讓教育 政策推動順遂。而在民國 86 年由於師資培育法的開放、教育基本法的公布，亦 影響到代課教師資格與形成(李俐穎，2008)。

若由形成原因而論，代課教師也因為不同的原因，諸如專任教師差假因 素、教育政策因素、地方政府財政因素…等等，而衍生了不同的資格與稱呼。

鄧林運(1979)分析代課教師產生的原因將其區分為：兵役問題、產假問題、病 假問題、公假問題等四類；邱明昌(1989)則認為代課教師產生的原因有三：兵 缺代理教師、實缺代理教師及短期代課教師；洪雅苓(2012)將國小代課教師分 成兵缺代理教師、實缺代理代課教師、進修缺代理代課教師、短期代課教師及 增置國小教師員額等五類，前三類以全時間擔任學校編制內教師因差假所遺之 課務，其福利與待遇皆類似；而後二者因政府特殊計畫或因編制內教師差假所 致，其薪俸以鐘點計算。

由此可知，由於代課教師在校時間並不長久固定，進進出出學校行政體制 可能造成行政人員工作量的增加，以 1 所 6 班規模的國民小學聘請 1 位代課教師 協助處理固定授課節數一學年為例，將干係到勞健保保險業務承辦人員、薪資 處理承辦人員、午餐承辦人員、課務排定承辦人員等的行政工作。以上研究者 推論乃假設在開學之前便能夠順利招聘代課教師，若今此所小學無法於開學之 前順利招聘代課教師，或是這 1 位代課教師仍與其他學校共聘，上列行政人員 的工作量或工作壓力更為令人憂心，小型學校尚此，中型學校尤甚，大型學校 更遑論其影響程度。

代課教師在現今教育職場上一向被視為備用教師，工作的內容與所謂正式 教師不相上下，但所享福利如進修、待遇、工作權等便與正式教師有所差異，

其壓力亦迥異於正式教師所承受的壓力。李文惠(2007)便指出代課老師一般而 言所認為的壓力有三：一是教師甄詴的壓力，一是教學表現的壓力，另一是適 應新環境的壓力。梁金都(2010)亦指出代課教師在學校內遇到的困窘如下所 列：1.工作的危機感與不連續性：代課教師在學校屬於層級較低的教師，工作 亦較不穩定，因此，呈現了「學校邊緣人的角色」，容易形成次級團體，有著特 殊的文化。2.以低調和讓步的態度，贏取同僚的友誼：人與人之間的信任是需 要時間累積與培養，有時甚至會在互動中讓步藉以獲取信任，贏取同僚的友 誼。3.經常受到家長的質疑，而感到挫折。4.因年年的工作不確定性而喪失對於 教學的熱情。5.為符合學校規定而遵守，但相較於正式教師行為某些時候代課 教師遵守規範的行為卻顯突兀、矯情。6.由於在學校團體中為較弱勢的一群，

故在教學現場則較容易傾向照顧弱勢。7.為了實現個人理想而與當局立場相左 時，受限於現實生活的需要只得順勢而為。

根據統計，近年來更有部分學校因專任教師不願意兼任行政職務，便由代 理教師兼任，在過去 5 年代理代課教師兼任行政的比例已由 1.1%提高至 2.4%，

其中更以兼任學生生活輔導相關行政職務最多，占整體比例 63%(林倖妃，

2013)。

然而，並非代課老師在學校猶如次等公民，只要學校能夠加以善待，代課 老師仍舊能發揮所長，如代課教師的教學信念與校長有相當緊密的關係，校長 領導越是正向，對於代課教師任教期間的付出越是有感召力(莊英正，2010)；

代課教師也並非絕對的弱勢，經研究者了解，部分代課教師便擅於利用自身一 年一聘的身分，將其轉變為優勢，倘若遇上學校團隊氣氛不佳，或自身教學理 念與學校大相逕庭者，來年便可更換任教學校，不因團隊內勾心鬥角而有損工 作熱忱。

根據梁金都(2010)研究指出，代課教師雖是暫時性的工作，在工作的認同 諸多被質疑或不信任，導致工作沮喪；仍有部分代課教師會嘗詴與學生或學校 建立長期性的信任，對學生灌輸適度的期望，藉以強化教學效能。倘若導入企 業化人力資源管理，以人力資源為組織績效成長資產的概念出發，進一步藉由 校內資深教師輔導新進代課教師融入組織節奏，相信定能創造代課教師(人力) 或是學校(組織)雙贏的局面(Chen，2001)。

雖代課教師的教學熱忱、教學能力並不亞於正式教師，但是由於工作的不 穩定性，使得學校行政受其影響，代課教師本身的身心靈亦受其左右，研究者 推論在此不確定的狀況下，影響行政績效是可想而知的。

貳、行政績效之有關研究

一、行政的意涵

行政乃處理眾人之事，更明確地界定應是將眾人之事有條理地策畫、規 定、引導與執行，使之讓人有跡可循。20 世紀初，工商業界為求有效運用資源 而加強作業效能與產品品質，故在企業經營上加入管理因子期提高效能，達成 最大收益；隨著社會結構發展健全，政府有鑑於工商業界注重效能品質的控 管，提高獲利，便見賢思齊將此概念推衍至行政管理，期待擴張行政效能。有 效的管理不但能夠獲取人民的信賴與尊重，更能夠適度地安排人力，使其不致 於產生冗員而浪費公帑。行政最簡單的意思即為公務的推行與管理，便是英美 所謂的公共行政(public administration)(洪銘鴻，2005)。行政的定義雖是如此，

但各家學者對於行政的意涵卻有不同的詮釋，研究者引用相關資料並整理如下 頁表 2 - 3 專家學者對於「行政」二字的詮釋：

表 2 - 3 教育進步，達成教育目標的一種連續性流程(Process)。

5 林宣嫚(2008)

橋樑，橫跨於教師、學生與家長三方之間，並以計畫、溝通、領導、協調等方 式整合資源，以期達到教育政策目的，解決衍生問題，增進教學品質與學習成 效。上述所稱學校行政人員包括校長、各處室主任、教師兼任行政人員、專任 職員等，依據不同職務的分工，合作執行學校行政所涵蓋的業務，期待藉此達 到所預期的目標。

二、學校行政效能

教育乃國家進步的動力，根據教育基本法規定，家長有教育選擇權、學生 有受教權後，辦學績效已成為學校優劣的象徵，亦漸漸地將教育導向市場機 制，隨著少子化的衝擊，學生員額逐年減少，學校的存廢、學生的去留逐漸與 學校效能有著顯著的關聯性，此亦成為教育主管機關與家長關注的議題，紛紛 依據不同面項予以評鑑與考核，而學校端也努力配合學校本位文化建構相關校 本特色，藉此吸引家長與學子的興趣。

Hoy 和 Miskel(1996)表示效能有否並無法由某一件單一事件便能夠認定，而 是得由多項層次、角度或指標來評比，諸如時間、組織內資源、組織外資源、

目標達成率…等等，皆與效能有關。學校行政效能表現的程序應為學校從環境 中獲取資源，此資源為政策、設備、學生員額、家長期待，經由行政流程，即 為規劃、溝通、領導、修正而轉化成行政效能，並達到家長及政策預期。學校 實為二軌型的組織結構，一為教學系統，另一為行政系統，本身尌不同於一般 企業區分來的單純，對於學校效能更難以具體的量化數字來顯現，因此如何才 算是有效能的學校行政一直很難給予一個明確的解釋，以下為研究者蒐集學校 效能相關研究中，國內各家學者對於學校效能的意涵，整理如表 2 - 5 專家學者 對於「學校效能」的詮釋，分述如下：

表 2 - 5

專家學者對於「學校效能」的詮釋

項次 專家名稱及年代 對於「學校效能」的詮釋

1 吳清山(2002) 學校效能是指一所學校在各方面均有良好的績效，它包括學生 學習成尌、校長領導、學校氣氛、教學技巧與策略、學校文化 和價值、教學技巧與策略、教師專業成長、以及社區家長支持 等，藉此達到學校所預期的目標。

2 紀有田(2003) 學校在教育目標達成的程度。

3 曾增福(2004) 指學校為達成教育目標，在學校環境、教學品質、學校氣氛、

學生表現、家長與社區參與等各層面所努力表現的程度。

4 廖美鳳(2004) 是指學校在運作過程中，運用相關資源，已達成教育目標。

5 蔡宗興(2004) 是指一所學校達成教育目標的程度，它包括校長領導、型政溝 通協調、環境規劃、學校氣氛、教師工作滿意、教師教學品質、

學校文化與價值、學生學習表現、學生行為表現、師生互動、

家長與學校關係等，各方面表現的呈效達到學校預期的目標。

6 陳月滿(2006) 學校效能是指學校全體人員達成學校教育目標，所採取的方 法、步驟，以及其達成的程度；達成的程度越高，學校的效能 越大。

7 許哲文(2006) 學校效能意指一所學校，從外在環境獲取必要資源，經由學校 行政組織的運作產出的績效，不僅考慮投入變項，也探究行政 運作、校長領導、學校氣氛、學校文化、教學技巧策略、教職 員發展、學生學習成尌、社區家長支持、顧客滿意等效能。

綜上所述，研究者以為所為學校行政效能乃一所學校取得官方或私人、有

綜上所述，研究者以為所為學校行政效能乃一所學校取得官方或私人、有