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第四章 圖書出版產業的創新營運模式
第一節 遠流出版公司的策略創新
1975 年王榮文等 4 人以 40 萬元創立「遠流出版社」，1981 年改組為「遠流 出版事業股份有限公司」。目前資本額 1 億 2500 萬元，員工 150 人，每年出版新 書近 300 種，累計書種 5 千多種。近 5 年來每年營業額約 5 至 6 億元。王榮文另 於 2000 年成立智慧藏學習科技股份有限公司，專事研發數位內容知識庫及經營 線上百科全書，目前員工 20 人，資本額 1 億元，2003 年營業額約 3 千萬元。
遠流出版在 30 多年的發展歷程中，屢屢發揮創意引領出版潮流吸引同業的 目光與學習風潮。1980 年 2 月由李敖主編的「中國歷史演義全集」開啟郵購通 路的時代，並且掀起出版界的套書製作熱潮。1983 年 9 月柏楊版資治通鑑第一 冊「戰國時代」上市，其後每月一書出版，首創「叢書雜誌化」，因而入選「出 版界年度新聞」改變了出書模式。
1984 年以後，由吳靜吉博士策畫，從「自我諮詢系統」概念出發的「大眾 心理學全集」引爆台灣心理學旋風，它以「化零為整」概念，把遠流之前出版的 單本心理類書籍連結起來。1986 年後遠流陸續推出的「社會趨勢叢書」、「實戰 智慧叢書」、「大眾讀物叢書」等系列（或稱之為館），皆以同樣的創新、冒險精 神，不同的書系思考在經營。
1985 年遠流又首創國內「尊重與互信的版權契約」，提升作者地位與權益，
出版權契約主要內容有:(一)流動性的選擇權-即尊重作家設定的授讓期限，使作 家在委託出版社出書後，仍有相當的選擇權，不致長期拘限於合約，這也促進了 作家與作品的流通性，使「身價」有更開放的考驗。(二)兩種版本觀念-所謂兩 種版本，即是著作物不限於最早簽約的第一種版本。
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1986 年遠流開始以經典化形象，重新定義及包裝《金庸作品集》，金庸武俠 從此以「全球華人的共同語言」定位。1998 年遠流為金庸舉辦「金庸小說國際 學術研討會暨版本展」，從典藏版、平裝版、文庫版、漫畫版到世紀新修版、新 修大字版、新修文庫版;從娛樂、學術跨越到政治，一個金庸，有無限多種表述，
金庸等於提供了遠流一個向超越巔峰挑戰的行銷技術展演舞台。
1988 年以後，遠流展開大規模的兩岸及國際版權合作計畫，讓遠流從有影 響力的出版社升級成為重量級出版社。1991 年，遠流自編自製的《商業英語學 習叢書》把遠流推向英語學習的出版領域。此一內容也成為遠流邁向多媒體出版 的開端，隨著載體的演變，至今這套叢書已開發出書籍、錄音帶、光碟、電子書、
線上資料庫多種版本。正是「一次內容創作，多重產銷運用」(One Source, Multi Use)的代表作。
在 1990 年之前，遠流用「企畫編輯」作業模式生產書籍，開啟了交叉使用 多元通路──店銷、郵購、特販的經驗。關於產品與行銷活動如何對應於當時的 社會、如何運用主流媒體，都是遠流成功運用「產銷交流」的結果。那時台灣進 入大套書出版年代，遠流首創「叢書雜誌化」經營模式，店銷與套書二元並進，
藉此降低套書風檢，首冊《戰國時代》更以破壞性價格的 49 元特賣價蟬聯連鎖 書店排行榜半年之久，並吸引了許多好奇且因售價便宜而願嚐試購買閱讀的讀 者。另外，由詹宏志所策畫的「謀殺專門店」，以台灣首見的「讀書俱樂部」形 式在遠流開張營運，這是華文出版界首見最大規模與最大創意的推理小說經典出 版計畫，每一部書皆由詹宏志撰寫導讀，除《惡夜追緝令》、《昆恩的靜默世界》
和《史岱爾莊謀殺案》之外皆不做店銷，直接郵寄給預約入會的讀者，共計出版 一○一冊，2006 年全套出齊後，遠流從中精選三十六冊，重新包裝後進入店銷 市場，展現舊書操作二元並進的銷售能力。
1993 年法蘭克福書展展出「電子出版館」，讓遠流預見閱讀行為與學習媒介
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將有一番變革與轉移。1994 年 8 月即正式成立「電子書工作室」，嘗試將豐富的 出版資源和知識材料，擴充到傳統文字以外的媒介，從一種新的「四書」－包含 文字書、有聲書、影像書及電子書－概念出版。之後日漸擴充，才有 1997 年
「Ylib.com 遠流博識網」正式上線引爆書訊風潮，首創台灣出版社電子商務交 易，博識網在行銷上整合實體與虛擬通路，並在華文世界中創造出跨出台灣的最 大、凝聚力也超強的虛擬讀書社群。
「智慧藏學習科技公司」則是遠流 2000 年為因應網路時代與知識世紀的到 來而成立，以研發、製作、行銷大型知識庫及電子書產品為核心，2009 年遠流 和文建會合作的「台灣大百科」正式上線，更是造成轟動。
這些成績不僅是因遠流有創新開放的作法，更主要是其內部的組織及作業流 程創新。2001-2002 年遠流在內部管理上投資 3000 多萬元研發 ERP 系統，將企 業所有的作業流程整合到單一系統上，以期透過此一資訊系統對企業流程內的資 源做更好的規劃與運用，讓每一本書從生產到銷售到庫存的過程都有記錄。
另外，遠流開始權責下放，採行「SBU 經營制」(Strategic Business Unit) 的組織。SBU 核心工作包括選題的決策、製作的研發、作家的經營、意見領袖的 連結、讀者群的累積等等。主編必須提出對部門而言「自在」的年度預算，衡量 出書的質與量、調節固定與變動成本，以及實踐自我的出版理想，每個提案都須 先求損益兩平，再求突破創新。從此遠流 10 多位主編，從選書、美術設計到掌 握書系的產品規格、都能夠自主的展現專業的權威，並使營運績效更加顯著。
第二節 博客來和 7-11 結盟後的行銷創新
博客來網路書店是兩岸三地最早成立的網路書店，1996 年 7 月 30 日正式上 線。2001 年統一投資博客來成為博客來網路書店最主要的股東，更加深彼此的 合作關係，之後更與 7-11 合創「博客來訂書，7-11 付款取貨」的機制，展現快
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速有效率的服務，成為出版市場虛擬通路的銷售霸主。
博客來網路書店成立以來就積極深耕長尾市場，從不斷擴大商品類項，包括 增加外文書、簡體字書，擴張百貨商城，讓博客來從書店慢慢變成百貨公司。靠 著虛擬賣場，資料庫當庫存，無限延伸商品種類與數量，拉長非熱門商品的尾巴，
在銷售品項上非常符合長尾原則。「2006 博客來報告」就曾提到，博客來書店在 2006 年裏銷售 15 萬種以上繁體書，超過 430 萬本書，其中新書銷售 41%，舊書 占 59%，就是很好的例子。
又根據博客來網路書店 2008 年的統計，博客來網路書店會員人數已超過 250 萬人，且都是具有實際消費力的族群，在博客來網路書店每月到訪客數達 625 萬人次，每月 7250 萬次的網頁瀏覽。博客來書店確實掌握了消費族群，再透過 電子報、EDM 與讀者互動、並且提供便豐富便利的購物環境，以符合讀者可能的 需求，這種以低書價、三天內取貨的優勢，成功成為網路書店的王者，已經能和 誠品、金石堂等實體書店互相競爭了。
表 4-1 博客書店營業槪況表 資料來源:博客來報告
會員人數 商品數 銷售種類 銷售品次數 銷售本數 新書占比 新書建檔 2008 250 萬 260 萬 247800 171806 7228893 42% 27928 2007 200 萬 229000 159619 6000000 50% 29259 2006 151419 149673 4300000 41% 30505
2005 138286 31546
再從閱聽端往回檢視，博客來書店是國內第一家能夠明確呈現「什麼人在買 什麼書」的銷售通路，分析分眾族群購書紀錄、閱讀行為，分齡及男女的閱讀喜 好，勾勒出不同族群的生活風貌，做為出版社探尋銷售空間與未來出版規劃的指 標。因為博客來網路書店掌握網路特質與讀者的互動、充份掌握讀者的特性，如 性別、學歷、年齡、職業、閱讀喜好，如此即能知道讀者在哪裡，即能針對閱讀 習性，提供服務和商品，做出精準的行銷。甚至將網路書店最強的一點發揮得淋
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漓盡至，也就是─限期特價銷售逾時恢復原價的作法、即每日 66 折，每每造成 搶購風潮，也創造可觀的業績。網路書店這種流血式的單日折扣促銷競爭，宣示 著網路書店進入價格廝殺成熟期。
2006 博客來年度報告曾分享行銷成功的經營方法:
試讀本精準發送，好書未上市先轟動
行銷案例分享主要揭示博客來如何推廣閱讀。如:博客來網路書店曾經透過 資料庫行銷，在「風之影」上市前精準地發送試讀本給潛在讀者群，出版社 用最少的費用達到行銷目的，而不是放在一隅任由消費者拿取，形成資源浪 費。藉由試讀本、網頁獨家內文連載及預購，多重綿密地建立口碑，書籍一 上市果然造成轟動，氣勢也在實體門市發酵。博客來網路書店成為出版社的 灘頭堡，只要預售期間創造口碑，幾乎成了暢銷保證。
網友分享，結合書籍和 DIY 素材體驗手作
例如「博客來夏日藝術節」聯合多家小型藝術出版社，讓網友深入體驗各式 各樣的藝術領域。在「城邦手作展」中除了邀約創意市集及手作達人分享創 意和創業經驗，網友可以分享自己的手作經驗，更進一步串聯「玩藝館」DIY 材料包，讓有心的網友可以簡單上手做出第一份 DIY 作品，充份展現體驗式 行銷的精髓。
舊書再現，讓沈寂的好書動起來
出版社也現身說法，以「巴別塔之犬」實際操作的過程，解析博客來如何推 廣一本好書，即使它過往銷售不盡人意，博客來以網頁和發 EDM 大力推薦，
並透過每日 66 折做為觸媒，吸引讀者興趣嘗試閱讀，帶動口碑閱讀，讓好 書受到大家的喜愛。這些行銷案例，也帶給同業許多啟發和學習。
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第三節 亞馬遜的產業創新
亞馬遜書店 Amazon 在全球的圖書產業中創造了一個傳奇故事。亞馬遜書店
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