圖書館品質管理與績效評估

一、 圖書館品質管理

對於一般營利單位而言，維護自身產品與服務之品質是必要的，此概念也適 用於圖書館所屬之非營利單位組織，品質的定義即為「品質就是符合組織的目標」

(Poll & Bowkhorst, 2007)。

Brophy（2004）從管理方面的文獻中，整理出一套適合用於圖書館的品質標 準，如表2-1，將圖書館的品質標準分作 15 個層面，說明圖書館的品質受到多種 因素的影響，由最基本的服務績效至讀者滿意度皆有品質的概念。

表2 - 1 Brophy 之圖書館品質標準 圖書館品質標準

（Criteria of library quality） 意義

績效（Performance） 圖書館最基本的目標為提供滿足讀者需

求的服務。

服務可供性（Serviceability） 協助讀者的程度。

美觀性（Aesthetics） 視覺上的吸引力。

優使性／可取得性

（Usability / Accessability） 圖書館的資源易於取得與使用。

自信／能力／確實性

（Assurance / Competence / Credibility）

圖書館員的專業知識給予讀者良好的使 用經驗。

禮貌／反應／同理心

（Courtesy/Responsiveness /Empathy） 圖書館員的親切、友善程度及應變能力。

溝通（Communication） 在提供服務的過程中，清楚地表達並避 免使用艱澀的語言與讀者溝通。

速度（Speed） 傳遞快速的服務。

服務的多樣性（Variety of services offered） 圖書館所擁有的資源必須足夠維持各種 服務的品質。

品質的感受（Perceived quality） 使用者滿意度，從使用者的角度去檢視 圖書館的服務。

資料來源：Measuring Quality: Performance measurement in libraries (p.14), Poll & Boekhorst, 2007, Netherlands: IFLA.

品質管理是一種循環的過程，如圖2-1。在進行圖書館的品質管理前，必須

務及目標中關於資源配置、行動等項目進行服務品質與成本效率的測量，控管目 標的品質是否達到要求，持續地修正目標，資源配置及行動，透過圖書館的品質 管理，提升自我，更貼近讀者的需求。

圖書館必須根據

任務及目 標的定義

長短期目 標訂定

重新規劃

資源配置 與行動

目標與品 質的管控

圖2 - 1 品質管理模型

資料來源：Measuring Quality: Performance measurement in libraries (p.20), Poll & Boekhorst, 2007, Netherlands: IFLA. 

二、 績效評估之意義與目的

評估或評鑑（Evaluation）為行政管理過程中的重要步驟之一，參照該機構 的各項成果表現，了解機構在期間內，達到其目標的進展程度；圖書館評鑑即是 對照圖書館訂定之目標，評定圖書館各項業務之程度進展與成效（Lancaster, 1977）。

績效評估的概念源自於企業管理領域，其制度的建立，可以在目標規劃或執

行的過程中給予組織成員相關的指引，使個人與組織的目標得以達成一致性，進 而了解計畫執行的進展程度，並輔以修正；而績效評估為運用科學的方法，特定 的模式及標準，測量組織的營運效益，反映出組織目前的現況，再依評量結果修 正組織經營策略或方針，使組織的發展得以達成其目標及目的（高翠霜，2000；

McClure, 1986）。

1970 年代，圖書館的經營受到企業管理理論及方法的影響，開始注重效率 和效能，圖書館的評鑑受到了重視。而圖書館評鑑的概念，陸續產生許多描述之 詞語，直至美國政府及公共事務機構採用「績效評估（Performance Measurement）」

而予以通用（Cronin, 1985）。

績效評估的意義，依據學者不同的解釋，可歸納出幾點：

(一) 績效評估是一種管理工具，在一個有意義的組織評估下，所得到的一 種有形的績效資料表現（Cronin, 1985）。

(二) 績效評估可藉客觀、數量性的資料蒐集與分析，以數字形式或百分比 的形式表現其效益與效能（Kantor, 1984）。

(三) 績效評估是一種現有狀況的調查、分析。藉由評估結果，核對組織原 本設立的目標、目的，在表現不佳的地方加強改進，以期有效達到資 源分配並完成目標、目的，是協助組織面對或從事未來規劃的一種程 序（McClure, 1986）。

圖書館學與資訊科學大辭典中將「績效評估」定義為探討圖書館各項業務或 整體服務評估之各種可行法，評估的目的在於提出證明以解決問題，且績效評估 最好能持續性的進行，以便作為日後改進的依據；各種圖書館評估中，讀者需求 的評估，是績效評估的主要因素。所謂圖書館績效評估應強調於圖書館對知識傳 播所造成的衝擊與影響，在圖書館的服務項目中如館際合作、參考服務的績效評 估也十分重視。在此同時，圖書館各種相同服務項目之比較評估亦開始，所做之

評估目的則在比較各館之優劣，因此，整體而言，除了將他館評估之結果作為實 際經驗、基礎外，更進一步作為彼此之間改進的依據（蔡明月，1995）。

三、 績效評估評鑑方式

圖書館績效評估的意義在於探討圖書館各項業務或服務的各種可行方法，圖 書館的營運受到企業管理理論與方法的影響，績效評估評鑑方式如平衡計分卡、

標竿分析、全面品質管理，以下分別述之：

（一）平衡計分卡（Balanced Scorecard）

平衡計分卡是源自於1992 年哈佛大學教授 Robert S. Kaplan 和實務界 Nolan Norton 公司執行長 David P. Norton 所提出，藉由不同構面的績效指標，同時衡量 財務面及非財務面的績效，而各項指標需與組織的策略緊密結合，因此具備了績 效管理的功能（莊尚志、邱妍禎，2008）。

平衡計分卡提供一套全面的架構，納入財務性指標及其他三種營運性指標，

包括顧客滿意度、內部流程、組織學習及改善能力等，皆為推動未來財務績效的 動力，將公司的策略目標轉換為一致的績效評估指標。平衡計分卡不僅僅是績效 評估的工具，也是ㄧ管理制度，能在產品、流程、顧客及市場開發等領域激發出 突破性的成長與進步（高翠霜，2000）。

平衡計分卡的內涵，包括財務、顧客、內部流程、學習與成長四個構面，分 述如下（莊尚志、邱妍禎，2008）：

1. 財務構面（Financial Dimension）

即組織獲利的能力及投資成本，衡量指標包括營業收入、資本運用報酬 率及附加價值等（Kaplan & Norton, 1996）。財務為傳統的財務面，重視營收 的成長與獲利的進步。財務量度反應的為過往的績效，僅能顯示企業策略實 施與執行的結果。財務構面通常與企業獲利有關，衡量標準往往是營業收入、

盈餘成長率和目標達成率等。財務構面是以股東的觀點來衡量，目標在於追 求股東價值極大化。

2. 顧客構面（Customer Dimension）

指與組織往來之其他組織或個人，其衡量指標包括顧客滿意度、獲利比 率及新顧客增加率等（Kaplan & Norton, 1996）。藉由滿足顧客的需求，達成 企業的願景及策略，將顧客服務，轉化為具體的評估指標，以顧客的觀點來 評估自己的績效表現，作為部門的績效評估指標，反映出顧客為企業永續經 營重要的因素。

3. 內部流程構面（Process Dimension）

衡量指標包括製造、行銷、售後服務、產品開發及創新等（Kaplan &

Norton, 1996）。在界定出財務及顧客構面所欲達到的成果後，內部流程的改 善直接與顧客構面的目標銜接。以企業內部的角度來考量，企業需透過改善 其內部流程，降低成本因素，完成顧客滿意的目標，以及維持市場領導地位 所需的關鍵技術。運用內部流程構面，衡量出何種流程能與財務、顧客及學 習與成長構面相結合，以作為未來增進顧客滿意度及業務績效目標努力的方 向。

4. 學習與成長構面（Learning and Growth Dimension）

衡量指標為組織對員工技術與資訊能力專業成長的投資（Kaplan &

Norton, 1996）。此構面代表了企業永續經營的基石，為達成前述三個構面所 設立，成為企業長期追求而努力的目標。為了激勵組織長期的進步和成長，

提升企業的核心競爭力，人、系統和組織程序為三個主要因素，開發員工的 潛能、提升資訊系統處理效能，並與增進激勵、權責及目標一致性予以配合。

學習與成長構面所追求的目標，便是對員工的能力再造、資訊科技和系統的

加強，以及組織程序和日常作業的調整，以績效驅動員工績效衡量標準的達 成。

（二）標竿分析（Benchmarking）

標竿分析是以同業內的高度競爭者或知名領導者為標竿，針對自身產品、服 務與作業流程予以評量的連續過程；是一種確認、建立與達成卓越標準的方法；

且是一種評量與改善作業流程的全面品質管理工具。最早於1970 年代末期為企 業管理界所提出，之後為各領域不同組織加以應用，其主要目的在於提高顧客滿 意度、提高有效性、提高效率、節省成本（洪世昌，2001）。

圖書館引進標竿分析的績效評估方法，其益處包括評量圖書館的服務架構、

增進圖書館的服務績效、獲取與增進管理高層對圖書館的支持、協助達成圖書館 整體的策略目標、證明圖書館的價值、建立圖書館相互間的專業關係。

標竿制度的種類依組織個別的目標與需求不同，而有不同的分類，即使在分 類上不同，基本流程仍一致，可歸納為以下幾種（樊孝薇，1999）：

1. 內部標竿制度（Internal Benchmarking）

針對同一家企業，在不同的地點、部門、作業單位、國家中，所從事類 似活動的不同單位內部，找尋績效評比以及學習仿效的對象。此制度較適宜 作為企業運用標竿制度的起始階段，只需蒐集內部資料，資料的正確性也較 高；由於僅限於內部評比，因此在學習的視野上較為狹隘，易受內部意見的 偏頗影響，無法更具創新及改造。

2. 功能性標竿制度（Functional Benchmarking）

在不同產業及組織中，找出具有相似流程，且被認定為擁有最佳產品、

服務及流程的優異公司，作為評估及學習的對象，通常不會是企業競爭對手 與廠商。此制度焦點集中在外部單位上，與內部單位制度相比，有較寬廣的 視野及正面的學習成效，但在資料蒐集上涉及外部的訊息，使得困難度提升，

有些流程資料不易於不同組織或產業上做轉換，有些做法不易於環境中轉移，

因此適用於資訊技術完善，且於資料蒐集上已有一定基礎的組織；在流程評