第三章 研究個案
第二節 大陸中小企業 製造業 加工型公司 個案 B
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第二節 大陸中小企業 製造業 加工型公司 個案 B
一、個案公司簡介
個案 B 公司是 2005 年由三位台灣合夥股東轉投資在境外汶萊設立公司後，
在轉投資江蘇昆山設立加工廠。並由股東之一員擔任總經理，全責主控公司的 全部營運。
主要的經營項目是設計、加工電子零配件產品自產自銷。因原始股東各自 具有設計開發技術，產業市場多年業務經歷，致使能快速運轉。
二、高階管理者的認知
公司因技術研發設計股東跟瞭解產業資深業務合資開設，並由業務總監任 職總經理展開運營。
由於產業資深業務總監股東任職總經理，但對大陸財務、會計、管理等都 不是有基礎的瞭解。
基於股東會賦予高度期待好的效益回報，業務部急於拿出漂亮成績單，因 此在關連企業往來交易上做價格調整。
台灣老客戶轉介訂單灌入公司快速穩定初創期產能不足的窘境。在面對同 業競爭與大環境瞬時變化，顯得運轉順利很多。就沒有太多中長期目標與策略 釐定，缺少危機風險管控的意識。
三、稅務作業規劃
財務報表已在稅收申報，申報的財務報表費用資料未出現研發費，致使 稅、賬沒有同步協調。
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辦理退稅手續，但必須查賬核實，公司因金額小，作業人員嫌麻煩放棄退 稅，但反而被列入灰色名單。
稅局對管理費用的會議費用和業務招待費用進行查核憑據提交後，財務部 會計被要求補稅人民幣 15 萬元。
另稅收成本和資金成本過高，特別資金成本，賬務管理混亂，主業合同中 收入占比最大的銷售，又有售後維護服務；但業務一併簽訂整體全部銷售合 同，財務人員一併按 16%申報和開票，無形增加公司稅收成本，影響公司年度 效益。
四、制度完備性
總經理為讓主管幹部安心工作，連同親屬安置在同一部門作為助理副手；
協助一般事務，並同時上下班
原本期望公司組織穩定，降低人員的流動率。但因公司為二班制生產，公 司生產線加上行政部門約有 150 名，幹部加助理副手入職後在公司內各個部門 內，將用人成本大大提高。管理複雜度也相對提高，導致冗員過多而失去原來 公司的美意。
總經理為執行業務股東凡事親力親為，公司並沒有引進其他專業經理人才 協同管理。而公司業務快速成長，3 年內即有數倍業績發展，年營業額超過人 民幣 1 億元，員工人數達破 250 人，營業廠房擴充至 3 萬平方米大廠房。
在大坪數的公司廠房內，因事多人雜；總經理無法細細注意到所有事項原 貌，每天非常多筆費用要簽發，卻無法一一確認核實。扁平化組織缺少管理人 才輔助，且忽略各部門須相互多次協調討論。
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度。
業務跟財務報表隔月、次次月才完成提出，已來不及提供更新成本核算，
對業務報價也無法即時修正，無形損失很多利潤。
五、會計人員素質
出納與會計人員對於費用報銷完全沒有監管權，總經理簽核後即可付款，
沒有確實的再次複核。
沒提示業務催收客戶貨款，常常有資金緊張的情況發生。經 ERP 系統跑出 報表後，列印提交高層，亦不做任何分析與提示。
六、內部管理
依業務需求下單後，物控採購進料沒對應 BOM 表，餘料邊料損耗過大，影 響公司利潤效益。
業務作業流程模糊不清，致使業務簽訂合同過程沒有與財務溝通。合同簽 核流程過於簡化，導致後續發生稅務與糾紛時。
七、個案 B 小結整理
項目 要點整理
基本資料
˙產品：電子零配件製造銷售。˙主要客戶：台灣上市公司大陸分廠。
˙廠區：大陸江蘇省蘇州市。
˙員工數：250 人。
˙資本額：人民幣 3000 萬元。
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高階管理認知
˙股東任職高階管理。˙關連企業往來交易、價格混雜。
制度完備性
˙總經理以部門主管連同親屬一起工作。˙期望組織穩定、導致冗員過多。
˙用人成本偏高管理複雜度提高。
制度完備性
˙沒有引進專業經理人，總經理親力親為。˙事多人雜沒注意到隱藏性費用成本，忽略各部門相互協調性、
再次確認覆核。
˙扁平化組織缺少管理人才輔助。
˙數據提供不即時，報表隔月、次次月才出，已不敷提供更新數 據調整報價。
˙業務報價無法即時修正、錯失商機。
會計人員素質
˙權責簽核不完善。˙會計財務人員沒有覆核。
˙
賬目混亂、無賬可查、虛增成本、少記利潤、應收呆賬過 多。˙擅自修改調整刪除資訊不對應、失去真實和有效性。
˙面對股東的質詢無法有正面的回應與提出相關簽核表單憑證說 明。
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內部管理
˙業務需求下單後，物控採購進料沒對應 BOM 表。˙餘料邊料損耗過大，影響公司利潤效益。
˙買賣合同不確實。
表(四)