第五章 剖析 A 公司―4C 架構分析
第四節 專屬陷入成本策略分析
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可由 2007 年開始新建的天津廠供應，也相當程度讓客戶看到 A 公司 的曾諾與決心。
伍、 提供保固期或無條件退貨保證
由於 A 公司是一家原材料供應商， 所以如果客戶要求其必須負 擔所因材料問題所衍生的所有責任，其涵蓋的範圍可能擴及到風機整 機系統，事實上是遠超過 A 公司所能承擔。而且產品性能好壞，客戶 本身的製程能力更有絕對的影響。因此，在產品發展的初期，A 公司 就洽談了國外產品責任保險公司做為降低客戶道德危機成本的方案。
於客戶未採用之前告知，A 公司已經有最壞情況的對應措施，幸運的 是，當公司產品逐漸受到市場認可後，這問題就迅速消失 。
在不同的地區，因著不同的民情、文化、社會制度，也經常會產 生全然不同的”道德危機成本”，由其在大陸地區的風電客戶，其絕大 多數都屬國營企業，即使是私營企業的高階主管在做決策的核心考 量，亦是以個人的”免責”為最重點。國營企業通常會將個人的前途做 為最重要考量，所以任何的重要決策一定是”集體決策”，而這些決策 之前，A 公司”測試文件”與”各種案例”所形成的大量書面資料，減少 決策者未來可能的”政治責任”，這應該是較特殊的道德危機成本考量。
第四節
專屬陷入成本策略分析對於一家新進入市場者，其專屬資產是完全不存在的，所以在進
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入產業初期，A 公司主要是在降低客戶轉換或使用 A 公司產品的專屬 陷入成本，但經歷了一些時間的累積，A 公司也逐漸的在客戶端建立 了他自有的專屬資產。
壹、 特有使用知識
一、 客製化產品，解決客戶特有的問題
由於無法從客戶的第一隻試產葉片就使用其產品,所以通常只能待 客戶進入量產後，了解其現有適用產品可能的問題。然後針對特 殊需求做客製化產品，產生特殊生產製程。譬如，客戶工廠可能 處於內蒙或東北地區，於冬天環境溫度會降至零下十餘度，而工 廠的保溫系統並不佳，因此 A 公司必須針對這樣環境特殊準備，
由於是客製化產品，所以客戶會逐漸習慣這原料的特性，反應速 率都習慣這一家的產品。
二、 技術培訓
建立中國最佳葉片材料試驗、應用、實驗室，開放給客戶使用，
尤其大陸風電產業剛開展的前三年，每年都以翻一番的速度成 長，也因此造成大量人才的短缺。A 公司前後協助約十家新葉片廠 培訓生產及測試工程師，甚至自己培養大量人才給客戶挖角，後 來也形成相對特有的人際關係。
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B 公司由於進入產業已有近二十年的歷史，他的環氧系統產品系 甚至比這個產業成長的更早，而且於其他電子、運動器材、航空等級 的複合材料都有涉獵，有相當高的品牌形象。所以在 C3 道德危機成 本具有絕對的優勢，也因著這樣的月暈效應，使得葉片的下游客戶風 電整機廠會有著較高的心理層面的認同，因而建立他的 C4 專屬陷入 成本優勢。但這樣高品質形象，也形成他的價格包袱，所以他早期進 入中國的報價，基本上是”天價”。當 A 公司開始進入市場產生威脅後，
才逐漸降下來，但仍與A 公司有相當價差，但產品性能基本上是無分 軒輊的。
C 公司挾其是世界數一數二的化工集團力量與品牌形象，一進場 就報出與其企業形象不全然相襯的低價，很快的取得 C1 的優勢，近 期甚至以A 公司為目標，鎖定報價，但經過時間的推移，雙方也殺到 了一個相對均衡點。所以 C1 應與 A 公司是差異不大的。但由於其主 要技術是來於歐洲併購的子公司，所以大陸地區的人員對核心技術的 掌握相對不足，必須借重歐洲的協助，使得其 C2 資訊搜尋成本相對 於 A 公司就略遜一籌。其他 C3 道德危機成本與 C4 專屬陷入成本優 勢，由於進入時間與A 公司相近，就不具太大的優勢。
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界生產化學儲罐、管道、排煙脫硫管道(Flue Gas Desulfurization) 廠 商，大部份為 A 公司原來上海公司的客戶，大多早有往來。即使無具
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參、 利用 C1 優勢降低客戶 C3，隨著個案的增加，增強與上游供 應鏈的談判力量，再強化C1 的競爭優勢
當 2008 年取得基礎原料廠的支持後，A 公司當地生產的優勢也逐 漸顯現，加上風電葉片市場的競爭逐漸加劇，A 公司較低 C1 的優勢 開始為客戶所感受，亦由於C1 的降低，客戶對於 C3 的”忍受度”可提 高，而當客戶開始接受或嘗試A 公司產品一段時間後，由於 A 公司的 品質、交期、技術服務都符合客戶預期，C3 迅速降低。這讓 A 公司 在風電葉片行業內的 C2 成本更形降低，亦逐漸建立業界的知名度與 採購量，讓 A 公司與上游供應鏈的談判力量增強，再強化 C1 的競爭 優勢，這也讓 A 公司 2010 年開始進入較正向的競爭循環，最終獲得 大陸絕大部分葉片廠的採用，並逐步跨進幾家國際風電大廠的供應 鏈，成為極少數的國際風電材料供應商。
第二節 管理建議
前面已就 A 公司所面對的產業情況，主要競爭對手的 4C 策略及 其自身如何降低客戶的 4C 成本策略，做過分析與說明。本節就 A 公 司如何在大廠環伺，強敵林立的情況下，如何進入一個新市場，而逐 漸站穩腳步的策略結論，進而給出對其未來發展的建議。
壹、 C1 買者外顯單位效益成本
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業供應鏈來考量，類似”Intel Inside”或是”華碩主機板”的模式，Intel CPU 雖不直接賣給一般消費大眾，但仍大量曝光於其最終消費者面 前。同樣的，早期華碩主機板是經由系統廠組裝後銷售給一般家庭用 戶，所以華碩亦大量對其最終消費者傳遞”華碩品質，堅若磐石”的印‧ 國
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象。 同樣的，A 公司與其直接客戶的資訊傳遞已建立相當直接與立即 的管道。後續應著重於葉片的下游客戶，風力發電機整機廠，甚至進 一步於在風電場業主的資訊傳遞，這樣的訊息傳遞包含了公司的形 象、產品的高品質定位與A 公司是一家能協助客戶解決其未來可能問 題的廠商。
參、 C3 道德危機成本
對於初期剛進入行業的 A 公司， 以不計成本(毛利 1.2%)的方 式，建立了第一個代表性案例，而為了取得可信的公正檢驗單位的背 書，更耗費鉅資，到德國及荷蘭進行材料測試及 GL(Germanischer Lloyd)見證的報告，而一直到 2010 年取得 Aerodyn 及 Windoinnovation 風機及風力葉片工程公司的材料推薦，開始降低客戶的買者道德危機 成本。後續建議強化與國際廠商的合作聯盟，尤其與互補產品(如碳纖 維)的合作，這些國際材料具高知名度，但不一定有大陸通路與市場或 工藝運用知識，這些是A 公司在地化的優勢，具體做為可以共同技術 發表會型式，將A 公司提昇為聯盟廠商的市場地位。
再者，完整未來產業需求產品線，譬如，早期放棄未進入的”碳纖 預浸料”產品線，這也同時在證明 A 公司的技術能力、供應鏈掌控與 投資金額更上一層樓，這亦同時在關懷與解決客戶的未來發展需求，
亦可降低道德危機成本。當然，對於大陸市場或全球市場皆然，廣大 的客戶與持續的市場量成長，通常是最好道德危機成本下降的模式，
尤其當一個中小企業進入一個強敵環伺的新市場中，適當的市佔率應
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該是較佳策略，而後進軍國際市場取得國際風機大廠的部份份額，再”
從國外紅回來”應該也是降低客戶道德危機成本的較佳策略。
肆、 C4 專屬陷入成本
早期大陸風電的高速成長，因此 A 公司協助客戶做技術培訓，幫 多家新葉片廠培訓生產及測試工程師，自己培養大量人才給客戶挖 角，同時也建立了特有的人際關係。而隨著大陸自己葉片技術的建立，
自行開發設計葉片的需求亦開始顯現，因此A 公司過去幾年所建立的 中國最佳葉片材料試驗及應用實驗室，可開始轉化為客戶設計葉片的 基礎數據中心，應免費的協助建立客戶未來設計所需的機械性能數 據，同時也在”spec.in”A 公司產品。甚至當客戶，習慣 A 公司的設計 參數服務後，其轉換成本就會相形提高。再來，最好的模式應該是同 C1 的策略相同，配合需求開發客製化的產品，因為競爭對手，大都為 數千億營收的大廠，其決策與反應速度都相對冗長，甚或不太願意提 供”客製化”服務，對 A 公司而言，其現有的組織規模與決策層級，與 風電客戶的需求規模，仍舊可以提供量身打造的產品與服務給風電客 戶。
第三節 未來研究方向建議
本次研究所面對的一種寡佔市場，於A 公司初期嘗試進入時，同 時亦有十多家廠商也起跑競爭，為何最後只剩下 A 公司真正存留下 來。其他廠商的規模、技術、品牌形象甚至更勝於A 公司，這期間的
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差異是策略嗎?是資源的投入?還是有深一層次的原因?尤其台灣絕大 部分都是中小企業，企業主的決心與意志的貫策，於新事業開發時恐 怕超過一切。
由於是一種少數供應商與十幾家客戶的競爭市場，因此A 公司的 策略甚或戰術的執行，競爭對手都能有所知悉。同樣的，A 公司也對 兩家主要對手的行動有相當的掌握，所以未來若能導入"賽局理論"配 合時間軸的推移，與各家業務的消長，將更能解釋這一市場的變化，
與各家的決策與執行之良莠。
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http://wenku.baidu.com/view/20f45b09f78a6529647d5314.htm
中國大陸能源局，可再生能源法，2006
中國風電新聞網，2009 年中國風電機組葉片市場研究報告，2010
中國風電新聞網，2009 年中國風電機組葉片市場研究報告，2010