第五章 剖析 A 公司―4C 架構分析
第二節 管理建議
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參、 利用 C1 優勢降低客戶 C3，隨著個案的增加，增強與上游供 應鏈的談判力量，再強化C1 的競爭優勢
當 2008 年取得基礎原料廠的支持後，A 公司當地生產的優勢也逐 漸顯現，加上風電葉片市場的競爭逐漸加劇，A 公司較低 C1 的優勢 開始為客戶所感受，亦由於C1 的降低，客戶對於 C3 的”忍受度”可提 高，而當客戶開始接受或嘗試A 公司產品一段時間後，由於 A 公司的 品質、交期、技術服務都符合客戶預期，C3 迅速降低。這讓 A 公司 在風電葉片行業內的 C2 成本更形降低，亦逐漸建立業界的知名度與 採購量，讓 A 公司與上游供應鏈的談判力量增強，再強化 C1 的競爭 優勢，這也讓 A 公司 2010 年開始進入較正向的競爭循環，最終獲得 大陸絕大部分葉片廠的採用，並逐步跨進幾家國際風電大廠的供應 鏈，成為極少數的國際風電材料供應商。
第二節 管理建議
前面已就 A 公司所面對的產業情況，主要競爭對手的 4C 策略及 其自身如何降低客戶的 4C 成本策略，做過分析與說明。本節就 A 公 司如何在大廠環伺，強敵林立的情況下，如何進入一個新市場，而逐 漸站穩腳步的策略結論，進而給出對其未來發展的建議。
壹、 C1 買者外顯單位效益成本
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業供應鏈來考量，類似”Intel Inside”或是”華碩主機板”的模式，Intel CPU 雖不直接賣給一般消費大眾，但仍大量曝光於其最終消費者面 前。同樣的，早期華碩主機板是經由系統廠組裝後銷售給一般家庭用 戶，所以華碩亦大量對其最終消費者傳遞”華碩品質，堅若磐石”的印‧ 國
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象。 同樣的，A 公司與其直接客戶的資訊傳遞已建立相當直接與立即 的管道。後續應著重於葉片的下游客戶，風力發電機整機廠，甚至進 一步於在風電場業主的資訊傳遞，這樣的訊息傳遞包含了公司的形 象、產品的高品質定位與A 公司是一家能協助客戶解決其未來可能問 題的廠商。
參、 C3 道德危機成本
對於初期剛進入行業的 A 公司， 以不計成本(毛利 1.2%)的方 式，建立了第一個代表性案例，而為了取得可信的公正檢驗單位的背 書，更耗費鉅資，到德國及荷蘭進行材料測試及 GL(Germanischer Lloyd)見證的報告，而一直到 2010 年取得 Aerodyn 及 Windoinnovation 風機及風力葉片工程公司的材料推薦，開始降低客戶的買者道德危機 成本。後續建議強化與國際廠商的合作聯盟，尤其與互補產品(如碳纖 維)的合作，這些國際材料具高知名度，但不一定有大陸通路與市場或 工藝運用知識，這些是A 公司在地化的優勢，具體做為可以共同技術 發表會型式，將A 公司提昇為聯盟廠商的市場地位。
再者，完整未來產業需求產品線，譬如，早期放棄未進入的”碳纖 預浸料”產品線，這也同時在證明 A 公司的技術能力、供應鏈掌控與 投資金額更上一層樓，這亦同時在關懷與解決客戶的未來發展需求，
亦可降低道德危機成本。當然，對於大陸市場或全球市場皆然，廣大 的客戶與持續的市場量成長，通常是最好道德危機成本下降的模式，
尤其當一個中小企業進入一個強敵環伺的新市場中，適當的市佔率應
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該是較佳策略，而後進軍國際市場取得國際風機大廠的部份份額，再”
從國外紅回來”應該也是降低客戶道德危機成本的較佳策略。
肆、 C4 專屬陷入成本
早期大陸風電的高速成長，因此 A 公司協助客戶做技術培訓，幫 多家新葉片廠培訓生產及測試工程師，自己培養大量人才給客戶挖 角，同時也建立了特有的人際關係。而隨著大陸自己葉片技術的建立，
自行開發設計葉片的需求亦開始顯現，因此A 公司過去幾年所建立的 中國最佳葉片材料試驗及應用實驗室，可開始轉化為客戶設計葉片的 基礎數據中心，應免費的協助建立客戶未來設計所需的機械性能數 據，同時也在”spec.in”A 公司產品。甚至當客戶，習慣 A 公司的設計 參數服務後，其轉換成本就會相形提高。再來，最好的模式應該是同 C1 的策略相同，配合需求開發客製化的產品，因為競爭對手，大都為 數千億營收的大廠，其決策與反應速度都相對冗長，甚或不太願意提 供”客製化”服務，對 A 公司而言，其現有的組織規模與決策層級，與 風電客戶的需求規模，仍舊可以提供量身打造的產品與服務給風電客 戶。