未來研究方向建議

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該是較佳策略，而後進軍國際市場取得國際風機大廠的部份份額，再”

從國外紅回來”應該也是降低客戶道德危機成本的較佳策略。

肆、 C4 專屬陷入成本

早期大陸風電的高速成長，因此 A 公司協助客戶做技術培訓，幫 多家新葉片廠培訓生產及測試工程師，自己培養大量人才給客戶挖 角，同時也建立了特有的人際關係。而隨著大陸自己葉片技術的建立，

自行開發設計葉片的需求亦開始顯現，因此A 公司過去幾年所建立的 中國最佳葉片材料試驗及應用實驗室，可開始轉化為客戶設計葉片的 基礎數據中心，應免費的協助建立客戶未來設計所需的機械性能數 據，同時也在”spec.in”A 公司產品。甚至當客戶，習慣 A 公司的設計 參數服務後，其轉換成本就會相形提高。再來，最好的模式應該是同 C1 的策略相同，配合需求開發客製化的產品，因為競爭對手，大都為 數千億營收的大廠，其決策與反應速度都相對冗長，甚或不太願意提 供”客製化”服務，對 A 公司而言，其現有的組織規模與決策層級，與 風電客戶的需求規模，仍舊可以提供量身打造的產品與服務給風電客 戶。

第三節 未來研究方向建議

本次研究所面對的一種寡佔市場，於A 公司初期嘗試進入時，同 時亦有十多家廠商也起跑競爭，為何最後只剩下 A 公司真正存留下 來。其他廠商的規模、技術、品牌形象甚至更勝於A 公司，這期間的

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差異是策略嗎?是資源的投入?還是有深一層次的原因?尤其台灣絕大 部分都是中小企業，企業主的決心與意志的貫策，於新事業開發時恐 怕超過一切。

由於是一種少數供應商與十幾家客戶的競爭市場，因此A 公司的 策略甚或戰術的執行，競爭對手都能有所知悉。同樣的，A 公司也對 兩家主要對手的行動有相當的掌握，所以未來若能導入"賽局理論"配 合時間軸的推移，與各家業務的消長，將更能解釋這一市場的變化，

與各家的決策與執行之良莠。

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