第三章 大陸風力發電之複合材料產業分析
第四節 大陸風力發電產業之複合材料供應商
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來發展這類的問題，反而是較困難的。因此如何降低外企的C2 資訊 搜尋成本是相為重要的，當然對外企而言，一家新的供應商，勢必要 有相對於原來供應商較低的C1 買者外顯單位效益成本，否則是根本 不予考慮的。
國企因為其企業決策者的組成份子較為多元，可能是技術者、政 治人物或特定關係人，因此決策過程可能更偏重在於政治正確，或對 於決策過程的會要求有大量的文件支持他的決定，避免未來的任何決 策責任，因此對於C3 道德危機成本的權重是遠高於其他的幾種交易 成本。再者，由於國企的組織龐大，決策過程相對冗長，甚至公司內 部的次級團體相互牽制決策，因此對於C4 專屬陷入成本的考量也是 重點之一。
綜合以上客戶對 4C 評價的權重分析， A 公司進入這一市場的目 標客戶順序，應該是以重視C1 買者外顯單位效益成本的民企，與對 C1 買者外顯單位效益成本及 C2 資訊搜尋成本都高度重視的外企為優 先目標。對於國企的進攻，應等到A 公司已建立足夠案例後，再開始 可收事半功倍之效。
第四節
大陸風力發電產業之複合材料供應商前面幾章節已介紹過全球與大陸的風電產業，並進一步介紹了複 合材料於風電行業中的發展與運用，同時也依其控股資本的不同來 源，將大陸風電產業之複合材料葉片製造廠，概分為三大族群並加以
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分析。本節將針對這些複合材料葉片製造廠的上游原料供應商，作一 介紹。由於這些上游原料供應商主要掌握在三家國際大廠手中，而其 中兩家的產品性能、市場定位、甚至策略都相當類似，所以本節僅挑 選其中兩家做一一介紹。
壹、 B公司
B公司於風電產業提供葉片複合材料的環氧樹脂系統，超過二十餘 年，於使用真空灌系統的兆瓦級以上的葉片，有其難以撼動的市場地 位，甚至可視為某種業界標準。其整體集團公司應該為全球最大的熱固 性樹脂(thermosetting resin)提供廠商，也是北美地區第二大特用化學 廠。2010年的整體營收約七十五億美金。全球有超過100個生產基地，1 萬多名員工，20000客戶服務。
以下我們針對B公司在面對”中國大陸”的風電複合材料葉片市場 所採行的市場策略，依據4C架構作一簡要的解析，做為與本研究主題”A 公司”進入大陸同一市場時的策略比較基礎。
一、 買者外顯單位效益成本
(一) 產品性能良好，但訂價高貴(RMB 55-RMB 70/kg)。
(二) 當地主管幾乎無價格決定權限,完全無價格彈性。
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(三) 付款條件：預付現金。
(四) 國外進口交期長：2-3 週。
(五) 不提供樣品，新使用者需出資購買試用品。
(六) 全世界市場具寡占地位—無強烈競爭者時，可享超額利潤。
(七) 佔其中 55%成本之主原料環氧樹脂---全世界最大生產 廠 家，有相當大的成本優勢，對一般中小型客戶依舊維持”高貴”
的市場價格。
(八) 鎖定主要大客戶推廣，並提供相對優惠的價格。
二、 資訊搜尋成本
(一) 於風電行業二十幾年領導品牌，過去二十餘年獨大品牌-所 有國際風力葉 片大廠選擇採用的複合材料。
(二) 所有風電葉片設計工程公司推薦，甚或指定其技術授權客戶 使用。
(三) 所有主要整機廠、甚至部分風電經營業主(風場)指定品牌。
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(四) 全中國兩位業務採精兵形式。
三、 道德危機成本
(一) 具有二十餘年的風電產業案例。
(二) 在世界第一流的 IMA 實驗室有完整測試報告。
(三) 多家世界一流的葉片設計公司推薦。
(四) 針對一級大客戶給於特別的價格與德國技師的技術支持， 協 助其克服所有生產的技術困難並建立客戶的生產參數。
(五) 提供非常穩定的產品品質，減少客戶因生產變異所產生的不 良品，並同時提升或穩定其生產效能。
(六) 心理層面的認同：第一品牌，所以使用者較放心。
(七) 對於使用 B 原料所製成的風電葉片，可對客戶宣稱具有較高 的品質。
(八) 特有無形社會壓力:由於大陸特有的決策形勢與公司為國有企 業，所以決策都以”不求有功、但求無過”的心態。當選用第 一品牌，即使出了問題，決策者通常都不會有”政治責任”。
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四、 專屬陷入成本
(一) 產品：從第一隻葉片就使用其產品,從上至下都習慣或根本 產線的設計、規劃、甚至人員的排班規劃都以其系統為標準。
(二) 特有的使用知識:原料的特性、反應速率習慣這一家的產品。
(三) 人員：國外技師與大陸一般工程人員溝通不佳。
(四) 業務人員：姿態較高，一般薪水階層者與客戶不願也不會建 立特殊的情誼。
(五) 忠誠客戶的優惠:優勢品牌，一般不提供打優惠或數量上的折 扣價。
貳、 C 公司
Ｃ公司是一家多元的化學公司， 2010 年其銷售額為 500 多億美 元，在全球擁有約50,000 名員工，在 35 個國家運營 188 個生產基地，
產品達5000 多種，銷售於全球 160 個國家和地區。目前有多項產品產 能處於世界排名第一，而風電複合材約略為其七大部門中，屬於功能 性塑膠之一環。2003 年以來，Ｃ公司的研發費用基本保持在占銷售額 的比例在 2～3%上下（見下表），相比於諸多大宗化學品的公司，其
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研發投入主要為改進現有產品工藝生產為主，而不是創造新產品，因 此其研發費用還是相對較高的。
表3-6 Ｃ公司 2002～2007 年研發投入情況 億美元 年度 2003 2004 2005 2006 2007 研發投入 9.81 10.2 10.73 11.65 13.05 占當年銷售額比
例（%）
3.0 2.5 2.0 2.4 2.4
資料來源：C 公司網站，百度文庫
Ｃ公司在中國北京、上海、廣州、臺灣和香港設有 5 個辦事處，
並於上海張江高科技園區興建的＂Ｃ公司中心＂已於2008 年竣工，其 中包括一個先進的研發中心和全球資訊技術中心，合計可容納 1600 名員工，屆時將成為Ｃ公司亞太區重要的業務和創新中心。業務觸角 於大陸地區算是相對深廣的，在中國廣州、南通、寧波、湖州、武漢、
中山、張家港，臺灣新竹、南崗和香港青衣等地設有10 家生產工廠和 合資企業。其中張家港市設有世界級規模的膠乳、環氧產品和聚苯乙 烯生產廠； 2009 年 3 月，Ｃ公司環氧產品業務部在武漢建立了第一 家生產工廠，以滿足市場對複合材料、風能和基礎設施不斷增長的需 求。
以下我們針對C公司在面對”中國大陸”的風電複合材料葉片市場
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公司”進入大陸同一市場時的策略比較基礎。
一、 買者外顯單位效益成本
(一) 性能可以，但價格較Ｂ公司低 10%。
(二) 價格彈性：稍具。
(三) 選擇性的放款,較Ｂ公司稍佳的付款條件。
(四) 部分產品於大陸生產縮短交期.部分產品於韓國找其他大廠代 工生產,較Ｂ公司交期略短.最後甚至於大陸上海及天津兩地 租發貨倉庫預先備貨。
(五) 不提供樣品，需出資購買試用品,但幫客戶設立免費儲槽,以槽 車運送節省運費。
(六) 全世界所有市場同步啟動推廣。
(七) 佔其中 55%成本之主原料環氧樹脂---全世界第二大生產廠 家，有能力提供超低價格進入市場。
(八) 具有所有主要原料生產能力，威脅所有原料供應商提供其超優 惠價格，否則Ｂ公司將自行生產。
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二、 資訊搜尋成本
(一) 併購歐洲主要的環氧系統組合產品硬化劑製造商 UPPC 公 司，利用其原有於風能葉片的複合材料品牌知名度。
(二) 2007 即從葉片設計公司下手,取得其產品推薦-當葉片設計公 司銷售其葉型給製造工廠時,同時將產品訊息推廣給客戶。
(三) 公司為屬一屬二的化工材料超級大廠,品牌知名度,壓倒性的優 勢。
(四) 有兩位業務經理推廣全中國的客戶,其亞太區負責人具旺盛企 圖心亦切入推廣。
(五) 與模具公司策略聯盟,客戶在生產葉片前都預先由模具公司跟 國際大型模具廠配合於葉片試製過程及提供材料。
三、 道德危機成本
(一) 原先並不具備產業案例，併購 UPPC 後，利用其過去三年的風 電產業案例。
(二) 於世界一流實驗室的測試報告，(含 IMA,WMC)及 GL 的見證 報告。
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(三) 2008 年取得 Aerodyn 風機及風力葉片工程公司的材料推薦。
(四) 利用其母公司超大的國際品牌與雄厚資本，對客戶承諾若使用 其產品產生品質或性能問題，其願負相對產品責任。先卸除 戶使用其材料的心理與可能風險。
(五) 穩定的產品品質。
(六) 品牌：心理層面的認同:化工材料第一品牌，有其他產品與公 司品牌的月暈效應--所以使用者較放心。
(七) 特有無形社會壓力:由於大陸特有的決策形勢與公司大多為國 有企業，所以決策都以”不求有功、但求無過”的心態。當選用 一家國際及超大公司的樹脂品牌，即使後來葉片出了問題，
決策者通常都不會有”政治責任”。
四、 專屬陷入成本
(一) 產品：與模具製造公司或技術移轉廠合作，葉片試產就使用其 產品。並提供長期的穩定報價,並搭配一次簽訂大額的供應合 約.使客戶很難切換其他供應商。
(二) 產品
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(三) 特有的使用知識:原料的特性，反應速率都習慣這一家的產品。
(四) 人員：國外技師與大陸一般工程人員溝通不佳。
(五) 業務人員:姿態較高，領薪水者與客戶不意也不會建立特殊的 情誼。
(六) 代客戶建立大型儲存設備 --節省運輸與包裝材料成本
--使用更方便,直接由儲槽打入生產線
表3-7 Ｃ公司業務結構示意 部門名稱 業務範圍
功能塑膠 車用化學品、工程塑料、環氧產品和中間體、聚氨 酯及系列產品、技術轉讓和催化劑等
功能化學品 定制化學品、精細化學品、乳液聚合物、工業化學 品、氧化物衍生物、特種聚合物、乳劑等
農用化學品 農作物除草劑、殺蟲劑等 基本塑膠 聚乙烯、聚丙烯、聚苯乙烯等
基本化學品 乙醇、醋酸乙烯、氯乙烯、環氧乙烷、乙二醇等
基本化學品 乙醇、醋酸乙烯、氯乙烯、環氧乙烷、乙二醇等