第三章 孫子兵法與策略管理思維理則
3.2 孫子兵法運用於企業策略之指引
運用兵法於企業，主要的目的在於啟發企業創造競爭優勢、發揮競爭優勢以 及保持競爭優勢，用以建立企業「勝兵先勝、勝敵益強」之特異能力。
3.2.1 始計篇－高階決策與企劃管理
始計篇為企業決策目標的管理策略，包括對目標的認知、分析、評估及達成 的方案等考慮因素，目的在於創造有利於企業達成目標的競爭優勢。企業依據目 標確定未來的經驗決策，但在制定策略前須以五個基本要素為主軸，分析企業本 身與其他企業之核心競爭力、資源等優劣勢比較，反映實情並作出結論。五個基 本要素包括：
1. 公司治理之道：指全公司的使命和願景上下一心，各部門溝通協調，全 體一致以公司的利益為奮鬥的目標，不會以自己的私心為作行事的依 據。
2. 時機：包括產商機、市場的需球量、經濟的景氣、技術是否成熟、法規 是否建全等等的相關考量事項。
3. 地利：指生產地點、市場地區、產品倉儲、成本效率、關稅以及因產業 群聚所產生有利的條件等。
4. 總經理與高階經營團隊：企業領導者應該具備的特質包括：有智慧、可 信賴、有仁愛之心、有作決策的膽識與氣魄等等。
5. 公司營運制度與作業流程：包括企業的組織架構、人員編制、出勤考劇、
薪資福利、升遷賞罰等作業規範，分層授權與逐級考核制度等等。
欲對企業經營的環境狀況獲得明確的認知，可用的方法包括五力分析、價值 鏈分析以及 SWOT 分析等。企業在還未進入市場前，須針對各種可能的策略作評 估（如圖 8），評估結果若顯示可行，則企業照規畫的方向實施成功的機會大；
反之，若評估後不可以，如果執意進入市場，最後獲得成功的機會渺茫。
建立
4. 作戰方針：對於企業而言，資金的投入到回收的循環時間愈短好、愈快 愈好，這樣財務風險才能降低。關鍵在必須有強而有競爭力的產品。
3.2.3 謀攻篇－高階決策與企劃管理
謀攻篇在策略學上屬於公司層級策略。對於企業來說，企業經營的最高策略 為依據董事會所決策的目標與方向來擬定短、中、長程策略；其次為運用策略聯 盟，與其他公司合作以發揮綜效，也就是司徒達賢在「策略管理新論」中所提到 的「網絡策略」[中文文獻 9]；再其次為利用企業的各種手段從事企業競爭的活 動；最下策才為利用巨額負債承擔高度財務風險來做價格戰等去爭取競爭者市 場，這對企業而言為最惡性的消耗戰，會讓企業面臨財務枯竭的災難。而企業競 爭能不能成功可由以下五項所預知：
1. 管理者能瞭解企業本身的競爭能力，以及市場時空等因素之優劣態勢。
2. 管理者能瞭解企業競爭能力的消長，並知道如何通權達變的運用。
3. 企業內部員工上下團結一致，士氣高昂。
4. 企業平時投入紮實的研發與訓練，作好市場競爭之準備。
5. 董事會能瞭解管理者的才幹而不干涉其決策，高階管理者不直接指揮基 層員工，指揮一元化。
在此部份，企業欲分析其競合策略時，可使用 BCG 模型或 Directional Policy Matrix（圖 9）。此外，在企業競爭若涉及策略的管制及執行時，是用公 司制度、SWOT 分析與市場偵測等方法來衡量。
產業吸引力
退 守
攻
高
中
低
高 中 低
企業實力
圖 9：DPM 模型
3.2.4 軍形篇－中階策畫與計畫管理
軍形篇引申至企業的內涵為企業資源整合後的配置。對於企業而言，進入市 場之前的資源配置就是「形」，進入市場之後的資源運用就是「勢」。企業在策劃 與計劃之前首先要訂定目標，每個階層都有不同的目標，訂定了目標後再作分 析。可以用 SWOT 分析，利用 X-Y 軸的四個象限來分析攻、守、退的方案（圖 10）。 其中，有優勢但沒有機會的「守」如同代工業的老二角色；有機會但沒有優勢的
「守」則應發掘市場機會並在滿足顧客的需求中形成創新的競爭優勢。
攻
3. 用兵藝術：資源策略和第一線產品經營策略有互相影響的關係。第一線 產品在市場行銷靠的是行銷策略，為昨天的資源運用產生今天的經營的 成果。當弟一線產品銷售產生盈收，將此營收投入研發創造新產品，再 產生新盈收，不斷循環，可得知資源運用與經營策略的效果存在循環關 係。
4. 用兵戰術：產品策略。第一線銷售產品的生命週期與後續研發技術提升 的時間必須配合。
5. 奇正戰法：戰法中「勇怯勢也」，行銷團隊顯示出來平穩的樣子，實際 上很有衝勁。而行銷力的強弱是靠團隊合作而非單打獨鬥。
6. 動敵之法：行銷策略。企業利用「形之從之、予之取之」的心理戰，以 產品的價格及品質，使顧客動心而購買。而「以利動之，以卒待之」則 是以產品的改良與創新，引誘競爭者追隨在後，疲於奔命。
7. 善戰之將：指揮的藝術是發揮核心能力的智慧與判斷。
3.2.6 虛實篇－中階策劃與計畫管理
對於企業而言，虛實篇旨在完全近成的競爭策劃與計畫，為企業經營的戰 術。主動為企業「致人」的先決條件，而具體作為是企業經營的市場分析。可利 用市場綜合分析（圖 11），包含七力分析與 SWOT 綜合分析來瞭解敵人的情勢，
包括競爭者、替代品、潛在競爭者、顧客、供應商、協力廠商、通路商。企業在 市場上想要主動，須先作好市場分析，選擇目標市場，然後再擬定策略。選擇目 標市場的考量因素包括：
1. 產業環境的變動因素：即威脅與機會，包含政府法規、經濟景氣、社會 文化等。
2. 公司本身的資源條件：即優勢與劣勢。
3. 區隔市場的方法：無差異性、有差異性、集中性 4. 市場行銷策略與行銷組合：4P 原則
此外，事業層級的形人重點在偵測市場的虛實，須找出 6O 之解答：
(1)Occupants：顧客是誰？(2)Object：產品或服務為何？(3)Objectives：顧客 需求之動機為何？(4)Organization：採購決策之機構？(5)Occasions：採購的
時機和目的？(6)Operation：採購的流程？。虛實篇對於軍事決戰是「避實擊 虛」；而對於企業則為「用實擊虛」。「用實」為掌握理想的時間，發揮本身的競 爭優勢；「擊虛」則為掌握競爭者的弱點與錯誤，即提供顧客心理需求和懖望尚 未滿足的產品。
圖 11：SWOT 與七力分析 資料來源：李建中、虞孝成，「孫子兵法與競爭優勢」
3.2.7 軍爭篇－中階策畫、計畫與風險管理
軍爭篇為公司層級及事業層級指導下的市場策略，對企業的導引為企業進入 市場的目的在於獲得利潤，手段在於「特異能力、目標市場、主動先機」。軍爭 篇主要探討企業市場的經營，並找出在市場上競爭的關鍵因素。企業在市場上經 營的責任不能只有事業層級獨力負擔，它必須在公司財力、品牌、技術的全面支 持下才能達成。而市場的佈局應發起於市場導向策略，落實於行銷管理，因此，
企業的核心為市場，市場的焦點為顧客。以下為軍爭篇對企業的的指導原則：
1. 市場機動要領：終止以往打敗競爭對手的策略，建立消費者至上的策 略。
2. 市場整備要領：瞭解、尊重、信任、公平與誠實。
3. 行銷要領：價格、服務、商品、經驗、通路。
4. 破敵要訣：價值行銷、價值創新。
劣勢
（現有競爭者、供應商
、通路商/經銷商、協力廠商
機會
（顧客）
優勢
（通路商/經銷商、
供應商、協力廠商
威脅
（潛在競爭者、替代品、政府法規、顧客）
5. 防敵要訣：重視中間階層下決策的條件與能力，並向顧客學習。
3.2.8 九變篇－風險管理
九變篇對企業而言為市場營運的保障，為企業市場之風險管理。企業經營者 在投入市場前，必須要掌握客觀環境並思考各重情況發生的可能性，進行風險評 估，然後作出通權達變的決策，以達趨利避害的目標。因此，找出利、害是策略 規畫最重要的關鍵。以下為軍爭篇對企業的指導原則：
1. 地形的趨利避害：對企業而言即為市場的風險隔離。目的在於「危邦不 入」，而要找出何為「危邦」則要進行市場調查、市場分析和市場測試 以了解哪些市場有商機，哪些市場我方實力不足應予迴避。決定後接著 選擇目標市場，再進行市場區隔選擇目標客顧。
2. 用兵的趨利避害：為針對競爭對手的趨利避害。避免惡性競爭。
3. 作戰的趨利避害：為對顧客的趨利避害。滿足顧客對價格、服務、產品、
經驗與通路之需求。
4. 外交的趨利避害：指善加運用產業中其他業者之力量，使產業中的相關 業者都能獲得好處，對像包括：需求者、結盟者、供應商、協力廠等。
5. 企業的利與害：企業的利抱括：持久的競爭優勢、進入障礙高、產品創 新能力強、具有特異能力。而企業的害包括：環境的改變，營運沒有利 潤。因此，在產業動盪及快速變化的環境，企業保持競爭優勢的唯一方 法是不斷地檢討、學習以及改進。
6. 決策者的謬誤：包括
(1)群體盲思：剛愎自用，不能察維雅言，以至於決策錯誤而不能覺悟。
(2)認知偏見：包括先入為主、擴大承諾、類比推理、以偏概全、控制 幻覺。
3.2.9 九地篇－中階策劃與計畫管
勤、生產、運疇、行銷、服務；2.輔助活動：採購、技術研發、人力資源、設備。
企業可藉由分析價值鏈來探討是否具備競爭優勢。價值活動的三大功能：
1. 近程基礎策略：可診斷其潛能（特異能力）。
2. 中程擴大策略：可檢驗其競爭優勢與劣勢。
3. 遠程發展策略：可檢驗其跨地理位置的競爭優勢與劣勢。
此外，孫子在行軍篇對軍事的指導還有敵情判斷與戰場統御，導引於企業為 情報活動（直接、間接情報）和支援活動（獎勵制度、訓練系統、決策機構）和 鏈結活動。由鏈結活動將企業內部與外部利害關係人透過垂宜與水平整合所產生 最佳化的效果，即為企業的特異能力，也為企業的競爭優勢，可使企業獲得利潤。
此外，孫子在行軍篇對軍事的指導還有敵情判斷與戰場統御，導引於企業為 情報活動（直接、間接情報）和支援活動（獎勵制度、訓練系統、決策機構）和 鏈結活動。由鏈結活動將企業內部與外部利害關係人透過垂宜與水平整合所產生 最佳化的效果，即為企業的特異能力，也為企業的競爭優勢，可使企業獲得利潤。