學校創新經營理論基礎

學校創新經營應奠基於深厚的理論基礎，本節整理學校創新經營相關理論 基礎作為本研究之參酌與依據。

壹、 學習型組織理論

PeterM.Senge 於《第五項修練──學習型組織的藝術與實務》（The Fifth Discipline：The Art and Practice of the Learning Organization）一書中提出五 項修練，包括：1．糸統思考（systems thinking）；2．自我超越（personal mastery）；3．心智模式（mental models）；4．建立共享願景（building shared vision）；5．圑隊學習（team learning）（Senge，1990；郭進隆、齊若 蘭譯，2010）。Senge（1990）認為「學習組織」（learning organization）為組 織中的個體能不斷的交互學習，以完整解決組織問題，並促使教育人員心悅誠 服的接納問題解決方案，同時也因對「思考力量」（idea power）的尊重，創 意的思維能不斷的擴散於組織，以使整個組織成為學習的文化，組織不斷注入 活水，學校或教育行政組織在成員的相互學習中，更新組織傳統，達到組織發 展的目的。有效學習型領導能夠激發組織成員加強學習，延伸這種學習型領導 將激發學校組織成員之間的相互學習，產生校長、老師與學生彼此良性溝通機 制，而形成整個學校的學習氣氛與文化，稱之為學習型組織（郭昭佑、陳美如，

1995；Senge，1990）。

綜上所述，學習型組織的理念正適用於當今瞬息萬變、競爭激烈的知識爆 炸時代，此一理論符合社會多元化的潮流，可提供學校創新經營有效的策略及 教育改革的新方向，它是學校能突破現況、展現創新、永續發展的驅動力，亦 是學校創新經營的關鍵要素。

16

貳、 組織創新理論

高科技時代，組織必須不斷創新以維持市場競爭力。組織創新，常被界定 為採納一種新的觀念或行為到組織上，這種創新可能是一種新的產品、新的科 技或新的行政實務（Daft，1995、Ｈage，1999）。Nonaka 和 Takeuchi（1995）

認為組織在創新的過程中，必先學習多方知識。如何將這些組織加以整合，並 以此為基礎創造新的知識，是相當重要的過程。組織創新理論包括三個新的概 念，分述如下：

（一）顯性知識與隱性知識

Nonaka 和 Takeuchi（1995）認為知識可分為隱性知識和顯性知識兩種。兩 類知識是互為補充之實體（Nonaka& Konno，1998）。二者之間的關係為互相 牽動，且可能透過各式的創意活動，產生類別之間的轉換。轉化的過程中，將 構成以下四種知識轉換方式：1．社會化：從個人的隱性知識轉換至團體的隱性 知識、2．外部化：從隱性知識轉換至顯性知識、3．組合：從分離的顯性知識 轉換至統整的顯性知識、4．內化：從顯性知識轉換至隱性知識。其轉換型式可 參見圖 2-1。

社會化 外部化

內化 組合

圖 2-1 四種知識轉換型式

資料來源：Nonaka&Takeuchi（1995）

隱性知識

隱性知識

隱性知識 隱性知識

顯性知識

顯性知識

顯性知識 顯性知識

17

（二）知識螺旋

Nonaka 和 Takeuchi（1995）主張組織知識創造是隱性知識和顯性知識不斷 相互作用的結果。不同知識轉換模式的輪替決定了此交互作用的模式。這些輪 替又來自於四種不同的機制：1．社會化：由設立彼此間互動的範圍開始，此範 圍促進組織內成員經驗和心智模式的分享。2．外化：通常由對話和集體思考開 始，利用合適貼切的比喻，幫助成員說出難以完整表達的隱性知識。3．結合模 式：結合創新及組織其他部門原有的知識基礎，使其具體化，達到創新產品、

服務或管理糸統的效能。4．內化：邊做邊學，每個人不同的思考模式及作法，

將使每個模式所創造出來的知識內容皆不相同。

個人的隱性知識是組織知識之一部分。就學校組織創造的基礎，組織必須 使個人層次的知識轉換和累積，隱性知識經由四種知識轉換模式在組織內部加 以擴大，成為更高的層次，此現象即稱為組織知識創造螺旋（見圖 2-2）（秦夢 群、濮世緯，2006）。

組織知識的創造即是一種螺旋的過程，由個人慢慢擴散至團體、組織，最 後甚至會擴大至組織之外，過程中不斷有社會化、外部化、結合及內化的知識 整合活動。

對話

社會化 外部化

內化 結合

圖 2-2 知識螺旋圖

資料來源：Nonaka＆Takeuchi（1995）

建立活動範圍

邊做邊學

連結顯性知識

18

（三）知識創新階段

Nonaka 和 Takeuchi（1995）認為知識創新是將隱性知識轉換為顯性知識的 過程。其主張組織知識創新包含五個階段：

1．分享隱性知識：隱性知識較難清晰地表達和有效地轉移，因此，如何促 使組織成員分享隱性知識，是組織能否發展新知識的第一個關鍵。

2．創造觀念：當第一階段的分享模式順利形成，接著可採持續會談的方式 來促使成員更明確地表達，隱性知識將在此階段轉換成顯性知識。

3．證明觀念的適當性：任何新觀念皆必須經過驗證，在反覆不斷地確認之 後，才能確定觀念是否適當。

4．建立原型：將已確認的觀念轉化成具體的原型，此階段需要組織內各部 門的高度配合。

5．跨層次的知識擴展：新觀念經過創造、確認和原型化之後，將與其他不 同層次的知識形成新的知識創造循環，進而擴展至組織內部與組織之間。

Nonaka 和 Takeuchi（1995）認為當組織的內隱知識與外顯知識發生互動，

產生知識螺旋的運作時，所獲得的結果即為創新，知識創新應用在學校組織之 理由如下：

一、符合政府推動知識經濟相關政策之需要。

二、可提升教師之知識水準，發揮教學的效果。

三、可提升學校行政之績效。

四、可提高學校組織之競爭力。

學校是國家培育人才的搖籃，當全球皆展開創新管理以因應劇烈變動的時 代，臺灣的學校教育自是不能置身事外，畢竟國家的競爭力取決於人民的教育 水平，有高素質的公民才能造就高競爭力的社會。

參、 知識管理理論

19

吳清山與林天祐（2003）曾指出，知識管理（knowledge management）係 指將組織內的資訊和人員作有效的管理和整合，透過組織成員知識的共享、轉 化、擴散等方式，成為團體制度化的知識，促進知識不斷的創新，以增加組織 的資產，擴增組織的財富和創造組織的智慧。

潘品昇（2000）綜合專家看法，將知識管理目的歸納為下列五點：

（一）增加組織知識的存量與價值

知識以各種形式存在於組織之中，任何形式的知識皆應有效管理，讓員工 易於存取及應用，以便累積並增加組織知識的存量，再從中開發各種知識的新 價值。

（二）建立知識網路

隱性知識存在於員工的頭腦之中，不易發掘及存取，組織應建立以「人」

為本的知識網路，讓員工可迅速尋求有經驗者的協助。

（三）建立有效率的知識使用環境

組織除了建構合適的軟硬體設備之外，亦應致力於提高員工使用知識效率，

營造能夠有效創新、樂於分享及流暢運用的環境。

（四）組織知識創新

組織應提供學習與經驗分享之機會，讓員工有能力將現有知識重新詮釋，

以產生更大價值。

（五）建立學習型組織

「學如逆水行舟，不進則退。」不斷地學習是個體及組織進步的原動力，

因此組織中的個體必須不停地透過各種管道學習，方能持續創新。

肆、 組織創造力理論

毛連塭（2000）將組織創造力定義為：「組織為達到目標透過功能運作，

發揮其創造力，包括組織創造的過程和結果。」具有創造力的組織，有能力促

20

使組織產生新的點子和想法，進而將其應用到實務工作上，帶動組織不斷的發 展。因此組織創造力，可視為組織創新的必備條件，其作用有下列五項（毛連 塭，2000）：

一、發現創發性組織：有助於形成動態的、發展的、創新的、進步的，而非保 守的、守舊的、落伍的、退步的文化，激發組織創造的動力，使組織本身 及其成品能夠日新月異，精益求精。

二、提升組織效能：組織創造力一方面能夠以最低成本使現有設施發揮最大的 效用，產生最大產值，一方面能夠針對未來發展需要，以改善現有設施的 最大可能性。。

三、發現問題、解決問題：持續不斷發現組織內部的問題而加以解決，包括預 期顧客新的需求，以創新成品和服務，改善生產環境和工作流程，以滿足 員工需求。

四、提高組織產值：組織創造力運用得當，能夠促進組織發展新產品、新策略 和新服務流程，同時可激發員工動機、工作滿意、團隊精神和顧客滿意、

運用策略性思考等。

五、促進成長改善生活：組織成長能夠運用創造力以求自我成長，則自然可以 導致組織的成長發展。

組織創造力的理論，豐富組織創新經營的經營內容，組織有了創造力，組 織創新經營的策略與手法就會源源不斷，有助於促進個人成長與組織發展（吳 清山，2004）。「問渠哪得清如許？為有源頭活水來。」組織創造力能為組織 注入活水，帶來新氣象。

伍、 組織發展理論

組織發展理論（Organization Development，簡稱 OD）於一九七○年代開

21

始受到重視，它可視為行為科學的一門研究領域，致力於某種組織類型的改變，

通常利用行為科學的知識和技術，經由信任、公開面對問題、員工授權、參與、

有意義的工作設計、群組合作和善用人員潛能來提升組織績效（Daft，1995）。

George 與 Jones（2002）對於組織發展的定義為：「管理人員利用一糸列的技 巧和方法在他們的行動研究方案中，以增加組織的適應力。」

為了讓組織能夠有效發展，通常會運用一些技巧和策略，包括以下五點：

一、 敏感性訓練（sensitivity training）：經營非結構性互動改變個人行為的方 法。

二、 團隊建立（team building）：幫助團隊成員學習每個成員的思維和工作。

三、 組內發展（intergroup development）：改變工作小組成員之間的態度、刻 板印象和知覺。

四、 歷程諮詢（process consultation）：一位外在諮商員幫助管理人員了解人 際關係過程如何影響成員的工作方式。

五、 調查回饋（survey feedback）：利用回饋小組調查的訊息，評估成員的態

五、 調查回饋（survey feedback）：利用回饋小組調查的訊息，評估成員的態