學習性組織文化

「應變的根本之道是學習」，美國殼牌（Shell）石油總裁卡洛在服務了三十 年的公司險遭劇變浪潮滅頂時終於悟出企業求生之基本法則。以學習來應變萬變 的環境已是大勢所趨，這也是學習型組織概念日益受到重視之原因。

彼特．聖吉（Senge），這位被美國財星（Fortune）雜誌稱謂為「學習型組 織」先生，於1990年所發表的「第五項修練」一書中提及：「最成功的企業將會 是學習型組織，唯一持久的優勢，是有能力比你的競爭對手學習的更快；未來真 正出色的企業，將是能夠設法使各階層人員全心投入，並有能力不斷學習的組 織。」(郭進隆譯，民 83)。彼特．聖吉的核心思想是，面對瞬息萬變、錯綜複 雜的世界，必須藉著個人自我改造和集體學習，才能找出一條新路；而系統思考、

自我超越、心智模式、團隊學習和共同遠景就是學習型組織的核心修練。

建立學習型的組織，其目的在使組織更有彈性、更有反應力、更有創造力，

使整個組織的運作更具效率和前瞻性(吳瓊恩，民 90)。在學習型組織盛行之今 日，若能與個人績效回饋系統加以結合，即可強化組織的學習能力，建立終生學 習的文化與價值，進而提昇對環境變遷的因應能力。

2.2.5.1 定義

1. 學習型組織是一種兢兢業業於創造未來的組織 (Senge, 1990)。

2. 學習型組織是一種不斷在創造、獲得及轉化知識的組織，並且能透過各種學 習的層次，使成員成長、相互合作，並且帶動組織的創新。

學習型組織是一個持續學習和不斷革新的組織。每一個學習型組織看起來都 是相當不同的，但大致上而言，他們都具有以下幾項共通之處 (Watkins &

Marsick, 1993)：

1. 學習型組織中的領導者有計畫的實施風險管理和實驗性質的政策。

2. 實施分權與授權。

3. 技術的保存和學習能力的審查。

4. 在組織中設置共享學習的系統。

5. 將員工的提議加以獎勵和結構化。

6. 思考長期結果以及對其他員工工作上的影響。

7. 時常使用跨功能團隊。

8. 從失敗或困難中學習。

9. 有一個回饋和創新的文化。

Senge (1990)在「第五項修練」的書中提及，在學習型組織的領域裡，也有 五項新技術逐漸匯聚起來，使學習型組織蛻變成一項創新。雖然他們的發展是分 開的，但都緊密相關，對學習型組織之建立，每一項都不可或缺，這五項構成技 術，又稱為五項修練，分述如下(Senge，郭進隆譯，民 83)：

1. 自我超越(Personal Mastery)：自我超越是學習不斷釐清並加深個人真正的 願望，集中精力，培養耐心，並客觀的觀察現實，它是學習型組織的基礎。

2. 改善心智模式(Improving Mental Models)：心智模式是根深柢固於心中，

影響我們如何瞭解這個世界，以及如何採取行動的許多假設、成見，或甚至 圖像、印象。心智模式不僅決定我們如何認知周遭世界，並影響我們如何採

取行動，因此學習發掘個人內在的世界觀，使其顯現於外，並予以檢視批判，

及包括學習性對話的能力。

3. 建立共同願景(Building Shared Vision)：共同願景是組織內所有成員共同 的看法或觀點，它促進成員具有同體的感覺，並提供組織成員學習所需要的 目標與動力。

4. 團隊學習(Team Learning)：團隊學習的修練是從深度會談開始，深度會談 是一個團隊的所有成員，攤出心中的假設，而進入真正一起思考的能力。團 隊學習是組織成員努力實現共同目標的過程，它是建立在自我超越和共同願 景的基礎上。團隊學習之所以非常重要，是因為在現代組織中，學習的基本 單位是團隊而不是個人，除非團隊能夠學習，否則組織是無法學習的。

5. 系統思考(Systems Thinking)：系統思考引導組織成員由以往的片斷式觀 察，轉變成注重整體的瞭解。由看事件的產生，到注意變化後所隱含的結構，

由靜態的分析到注意動態的關聯，進而尋求其間的平衡。

林博文(民 91)則是將學習型組織的內涵歸納為以下幾點：

1. 在學習型組織中，強調個人、團隊和組織均需進行學習，以便能協力合作解 決問題。

2. 學習型組織是一種思想型態的變遷(mindset change)、要有開放與信任的組 織氣氛，使成員能無懼的相互對話(dialogue)與分享理念。

3. 要有利於學習產生的組織文化。

4. 要有實驗的自由，並對現有的學習假定進行質疑，容忍異議且對外界理念持 開放、接納的態度。

5. 學習型組織是一種分權、扁平化、有彈性、自我負責、能帶動相關成員與組 織不斷學習成長的新型組織，與過去層級控制的組織設計原則不同，授予成 員更多的機會與權責，讓組織有無限的成長空間。

綜合上述可以發現，學習型組織是經由不斷的修練與成員的共同努力才能付

諸實現，必須從片斷式的零碎概念，轉換成系統性整體思考。成員要具有自我超 越的能力，才會不斷創新、求進步；在看待事物及外在環境時，也必須能夠從宏 觀的角度顧全大局。更重要的是，組織和成員要有共同的願景，經由團隊的學習 和努力，一同去實現組織的最高目標。

2.2.5.2 360 度回饋與學習性組織文化關聯之討論

1. 360 度回饋適用於一個支持持續成長的組織環境並有助於組織成員建構一 個自動自發之成長環境 (Tornow & London, 1998)。

2. 學習文化為影響回饋接受之因素之一，此外學習之模式亦會影響到組織所需 要之回饋（London and Sessa, 2006）。

3. 360 度回饋過程之重要性不僅在於可以促進組織發展，而其創造之學習文化 因為足以因應日趨複雜與充滿不確定性之競爭環境而使得組織永續成長變 為可能，這也就是 360 度回饋最重要之價值 （Wilson et al., 1998）。

4. 一個展現並擁護持續學習文化之組織所建構及實施之績效評核系統會與未 具備此文化之組織所採用之績效評核方式有所差異（Levy & Williams, 2004）。