建議

360 度回饋之引進與實施，將可釐清組織所需之核心管理才能，建立企業本 身的職能基礎模型，從而與組織績效相互連結，並且結合公司遠景、策略與目標，

使其更能有效的因應環境的變遷趨勢，進而增進企業在國際與產業間的競爭優 勢。而準確的評鑑員工能力與表現是人事決策的基礎，績效評核的方式更會影響 到員工的工作態度、工作滿意與工作表現，因此有效的運用 360 度回饋系統不僅 能夠幫助組織正確的評鑑員工表現，以達適才適所之目的，若能將考核、薪酬與 獎勵制度等作一完整之結合，當可激勵員工士氣、提高工作效率以及企業組織的 競爭能力。

依本研究結果，中華電信若要於未來推動 360 度回饋系統，就組織環境之部 份即須調整，尤其 360 度回饋在複雜性與涉入的人數上皆與傳統考核的方法有相 當大的差異，整個系統之實施亦需要相當長的一段時間，其過程必然會影響整個 組織，因此謹就不同環境之構面改善與實務上之操作提出下述幾點建議：

一. 就組織文化方面：

(1). 具傳統科層式組織文化之企業，雖然在初期不利於 360 度回饋系統之推 展，並且可能會產生較大之抗拒，然而亦可藉由此系統之實施，進行組 織之改革與文化塑造，進而促進組織內外之溝通，營造開放、學習、客 戶導向的氣氛與文化，提昇企業組織的彈性與應變能力。Church and Bracken (1997)，Tornow（1993）and London & Beatty （1993）等學 者亦認為 360 度回饋可以作為改變組織之工具，當組織目標是為了改變 組織文化，360 度回饋是一個能增進溝通、加強團隊工作及提升員工賦 權之利器。

(2). 管理類之員工對於科層型組織文化之認同度較高，可能係歸因於過去中 華電信作為國營事業單位，必須遵守相關諸如政府採購法、預算等法令 之規定，因此對於各式規章制度與工作程序之規範有較深切之體認。同 理可推及至已婚員工，因為年齡可能較為成熟並且年資相對資深，因此 對於該公司之組織文化已產生刻板印象。雖説民營化後相關之法令已經

鬆綁，惟這種順從性（conformity）要在短時間內予以改善比較不易，

建議該公司未來在執行公務時，能夠充分授權，在合理、合情與合法的 範圍內授與承辦人員足夠的權限做決策，則有利於改變管理類及已婚人 員對於組織文化既有之看法。

二. 就溝通與信任方面：

(1). 溝通與信任是能夠影響 360 度回饋執行成敗之重要關鍵，一個具有良好 溝通管道與信任關係的組織，將有助於提升員工工作滿意。如何降低員 工在民營化後所感受到的不確定性心理並強化公司內組織的信任，實為 一體二面的工作，故建議公司若要改變任何政策或是與員工權益攸關的 制度時，宜開放員工參與討論，透過雙向溝通、充分宣導之方式增進員 工之信任感並強化其認同感。

(2). 近年來公司主事者以培育年輕人為目標之政策，或多或少損及了基層與 中階主管對於組織及主管之信任並影響了對於主管溝通之認同度，因此 為強化此部分員工對於上述組織環境之認知，建議公司在培植專員與年 輕人之際，應該雙管齊下，對於表現優異的基層、中階主管以及資深員 工也應多加肯定及獎勵。而公正無私的績效考核結果亦應該予以公開表 揚，讓其他的成員有仿傚之對象，也不會因為懷疑有黑箱作業而損及對 於組織與主管之信任；因為員工通常都是因為所獲致之資訊不足，才會 產生高估自己的貢獻並低估他人之表現。此外，建議高階主管要能夠廣 納建言並容忍「異見」，重視中階與基層主管所提之建議，並且適時給 予支持與鼓勵；而中階主管則應該學習向上管理，進行上跟下的整合，

那麼中間位置的角色會被突顯，亦可以完成承上啟下及下情上達之任 務。

(3). 受制於現行考核制度，員工難免會選擇性工作，針對無法突顯自己績效 表現之工作，可能缺乏配合辦理之動機。工作類型屬於業務類的員工對 於這種體認可能感受最為深切，畢竟業務的規劃、行銷與推廣皆有賴於 他部門之協助，透過不同專業與技術之整合方能達成目標，因此充分的

溝通與協商是必要的過程與手段，倘若業務類人員無法與他部門有效之 溝通，那麼將耗費加倍的心力與時間，並且可能會降低目標執行之效 益。因此建議各單位針對公務之執行，宜以公司整體利益做考量，放下 成見與本位主義。未來若能藉由 360 度回饋之實施，各員工為了自同儕 評核中獲取高分，爭取同儕之認同感，則有可能放下本位主義，有助於 溝通管道之暢通。就信任而言，業務類之員工因為身負創造公司營收來 源之重責，同樣的對於組織信任感受較低，因此建議該公司在合理的範 圍之內，放寬業務類員工在考核等第上強制分配之比例；而考評之項 目，也不應侷限於行銷業績之達成率，以紓緩業務類員工之壓力並提升 對於組織之信任。針對此類員工推動 360 度回饋時，應該訴諸於該系統 之實施將有助於增進績效考核結果之公平性及客觀性，而評量的項目將 會著重於核心職能而非工作職能，並且可藉由回饋增進對於目前工作之 適任性之了解並依此改善其工作行為或是強化相關之技能。

(4). 民營化後進入之員工因為年資相對資淺，對於公司的人事物及工作流程 尚不熟悉，因此就他部門溝通方面顯得較為力不從心，然而這是必經之 過程，預期可以隨著時間之歷練逐漸將此觀點改變。

三. 在回饋文化方面，則是建議中華電信花費較多之心思加以塑造其回饋環 境。回饋文化的養成，不僅涉及到回饋之品質、回饋的頻率及與回饋相關 的資源提供等，亦包括回饋的傳達。正面的回饋會激發組織成員之榮譽感 並產生激勵之功效，如何處理並陳述負面的回饋則有賴於訓練與經驗。回 饋之重要性在於個體本身如果不瞭解自己被期望的是什麼，即使投注再多 的心力，仍無法有效的執行職務並將績效表現與組織之目標相結合；有如 國王的新衣，亦須透過外界的回饋方能獲知自己身上其實並無一物。

四. 就學習型組織方面：

(1). 針對中華電信總公司所進行的問卷調查顯示，其成員已體察到學習型組 織之風氣在組織內正逐漸塑形當中，因此有利於 360 度回饋的推展。而 360 度回饋系統與學習性組織彼此之關聯又有如魚幫水，水幫魚，相輔

相成。中華電信如何在未來持續激勵成員，藉由溝通與回饋之方式，將 每個人的潛力、智慧充分啟發運用，讓學習成為一種慣性並凝聚成為組 織中的共識，進而由團隊學習產生相乘之效果，實屬重要之課題。組織 所需要努力的，基本上是提供一個學習的架構，讓管理者親自參予並投 入在工作的訓練與教導中，發揮教練的角色；畢竟管理者與其成員之績 效息息相關，而且是最能掌握其成員狀態、工作表現、特性與能力之人，

唯有管理者切實做好教導的工作、承擔教練的角色才能進一歩爭取團隊 最佳的綜效。

(2). 中階與基層主管就公司內部有關系統思考與團隊學習之認同度皆較高 階主管為低，建議該公司未來應該藉由充分賦能授權(empowerment)之 方式授予中階與基層主管更多之責任使其能夠貫徹分層負責以及「政策 由上而下、方法由下而上」的作法，透過互動討論，培養整體系統思考 之模式，覓得解決問題的答案並鼓勵塑造對話(dialogue)的文化，啟發 組織學習能力，讓知識可以有效的分享、擴散及累積並跨越組織疆域自 由流動，使每位員工都有學習及教導的機會，最後發揮雁行理論彼此鼓 舞之精神，使其達成共同之遠景與目標。同樣的建議亦可推及至中華電 信總公司之未婚人員與女性。

(3). 民營化後進入之員工在團隊學習之構面上感受亦相對較低，可能係因為 此類員工甫自學校畢業進入職場，未曾歷經該公司前身國營化時代體制 下之洗禮，無法立即融入其組織文化，並且對於組織之目標與遠景亦未 能凝聚成共識。針對此類員工在推動 360 度回饋時，將可以訴求公司之 目標與願景皆可以藉由 360 度回饋之評量項目完整的傳達讓員工知 道，並且強調公司具有幫助員工提升技能與改變工作行為之道德責任；

而員工也具有終生學習的義務以避免被淘汰，進而藉由團隊學習產生綜 效。

五. 必須獲得高層全力支持並透過正式的組織系統加以推動，那麼諸如宣導、

溝通、說明會及相關之訓練皆得以順利展開，全員參與之意願也會相對提

偏誤等）降至最低。

六. 在組織成員尚未熟悉 360 度回饋前，以訓練發展為目的作為切入點是一種 選擇，或是透過小規模團體或是專案團隊進行測試（pilot test）。當作 為績效評核之用時，初期亦可以利用加權之方式著重於主管之考核，以紓 緩主管的抗拒。就實務上而言，許多企業則是選擇由層峰作為首批測試對 象，依據 Paine Webber 公司副總暨企業訓練主管 Mr.Jacobson 之說法，

係希望藉此樹立典範，當其他職層之員工目睹高階主管皆能以開放的心態

係希望藉此樹立典範，當其他職層之員工目睹高階主管皆能以開放的心態