研究動機

中華電信公司自 94 年 8 月 12 日民營化之後，在人力資源管理上採取了許多 新的措施，例如將薪資結構加以調整，原薪酬制度由薪級架構改為薪幅架構，並 採用績效考核五等第作為人事管理、升遷、獎金及紅利發放之重要依據。其精神 係要以公道考核來獎優輔劣，並以績效能力取代過去以年資或職位導向給予評核 之方式，立意甚佳，除力圖擺脫原有國營企業之包袱，亦開創新局面並以拔擢新 血輪為要旨。

惟中華電信雖已頒布實施「從業人員績效考核要點」、「從業人員績效考核面 談須知」及相關輔助規定作為推動績效考核之法源依據，然而在執行面的運作上 仍有若干限制，其中絕大部分仍以「人」的因素最受爭議，較令人詬病的部份包 括：

一. 目前中華電信採取之績效考核方式係由員工自評之後再由直屬主管予以考 核，然而自評與直屬主管評核結果之差異並未回饋給受評者，無法讓受評者 產生自我察覺（self-awareness）之意識。

二. 評量基準過於主觀，僅能依據主管自由心證的判定，考核謬誤仍然存在，難 以服人。直屬上司掌握受評者個人之工作前途，倘若工作績效良好，但直屬 主管並非唯人適用，而是付諸個人主觀印象；反之，某一員工以獨善其身為 其工作態度，並未注重團隊精神，選擇性工作，僅從事突顯自己績效之工作，

而忽略相關事宜，但是卻得以討好主管，對於講究整體績效之組織而言，並 非好事。

三. 目前中華電信績效考核評量之項目雖與公司由上而下所展開之關鍵績效考核 指標（KPI）相結合，然而除了第一類高階主管人員（總公司副總經理、一 級單位正、副主管）有針對諸如培養人力、拓展新業務、提升生產力、管理 新猷績效、領導公司成長等不同之職能面向予以考核，對於其餘之員工評量 的範圍僅侷限於工作職能，卻未能針對員工之核心職能（core competence）

與主管之管理職能（managerial competence）加以評量。部分主管甚至要

求所屬員工納入考核之工作項目必須是獨立於他人之項目。然而即使是共同 之工作項目亦有表現好壞之差別，況且共同之工作項目往往即是工作的主 軸，此種績效考核何以不產生偏誤?

四. 部分單位主管為維持客觀的假象，只好就可以量化的行銷業績，作為唯一評 定高下的依據，因而導致許多原本從事行政業務性質之員工忽略本業，而花 費較多之時間與精力於業務行銷。

五. 部分主管對於面談的實施，抱持消極態度或缺乏諮商能力，使面談機制形同 虛設，喪失回饋之功能。

六. 人數較少之單位，為符合五等第比例規定，對於考列乙丙等者可能採取輪流 分配方式為之。

七. 同一單位的員工按照一定人數的比例予以五等第之考核，並未按照相同職務 或職階之群組予以評比，此舉有如拿將蘋果與橘子相比。位階高之主管所承 擔之工作、任務與責任本應較重，但是考核卻與基層員工相比，有違公正。

八. 不同單位但是屬於同一工作性質之群組，由於主管考評的尺度難以一致，導 致成績排列有失公允。

九. 部分主管考評時側重學歷、年齡、年資及專業背景，而忽略個體之工作態度、

團隊精神與歷鍊。

一〇. 主管考核的結果易受人情包袱、政治因素、友誼效應與權力運作影響。

一一. 公司雖然有培植接班人選之構思，但是對於相關應具備之職能及關鍵行為 並未有具體之描述及定義，缺乏培育未來人才資源之依據。

既然績效考核掌握了所有員工之工作發展及職涯前途，而且考核等第本身是 一種有限資源，必須按照單位人數比例分配，那麼設立一種常軌的系統用以作為 評量之工具則異常重要。企業在遴選接班人選時，應不再以業績或個人好惡作為 唯一的決策標準，而應以是否能成為一位「全方位」的主管為其考量及其領導行 為是否符合組織的策略方向。相較於傳統單一評鑑來源，360 度回饋作為全方位

之評量當能更有效的評量出員工的品德操守，以防微杜漸，降低企業組織因人謀 不臧所可能造成的風險。對於員工而言，所有人都要知道他們績效表現的位置在 哪？相對於公司其他成員，其表現又是如何？而員工所獲致之考核結果是否足以 真實反映其績效，而非受到人為之操縱。此外，依據中華電信現行之考核制度，

員工在年終接受直屬主管面談之後，僅能透過一只考核通知書得知自己過去一整 年之考核等第以及考核後敘薪薪級，並未針對任何回饋進行後續之追蹤及教導。

如果工作只是工作，而得不到任何成長與回饋，那麼充其量僅會把工作完成而不 會有額外之貢獻。

近年來，國際知名企業紛紛採用 360 度回饋系統（360 degree feedback system），即所謂的多來源(multi-source)或全方位的績效評量。Edwards & Ewen

（1996）兩位學者認為 360 度回饋係源於「全面品質管理」、「員工滿意度調查」、

「員工發展回饋」、「績效評估」及「多元評鑑系統」等組織活動，其定義在於只 要是與受評者(ratee)有互動的人，都有機會觀察到受評者之表現，給予評量回 饋，因此在自己影響範圍所及之人，包括主管、直屬上司、同儕、部屬、甚至是 客戶與策略夥伴，都可以算是 360 度評量中的評核者(rator)。相對於單向評量

（single-source），此種多元的評量方式有助於杜絕個人偏見所產生之偏差，更 符合現今多元化與複雜化之管理工作。Yammarino 與 Atwater （1997）亦指出，

個體需藉由回饋的過程以了解「自己眼中的我」與「別人眼中的我」之間的差距，

進而增進自我的了解，以此作為改變工作行為之依據及參考。尤其透過不同角度 之觀察與評估，更有助於提升績效評估結果之信度（Milliman et. al., 1994）

及效度（Rubin, 1995；Pollock and Pollock, 1996）。

此外，為因應瞬息萬變之經營環境與日趨複雜之工作型態，組織難免會採取 重組（restructuring）或是縮編（downsizing）之手段；為避免面臨裁員或是 逼退之窘境，組織成員有其責任追求持續成長，強化自身之競爭力進而提升在組 織中之價值（London and Tornow, 1998）。若能完整的將 360 度回饋系統引進，

有助於組織成員自我察覺其優缺點，分別就其專業能力、工作技巧、工作態度、

人際關係及工作績效等不同面向、不同職能，藉由與其他成員比較之方式，從事 自我生涯規劃與發展訓練（Tornow, 1993）。尤其，工作績效之評核不應只侷限

於工作專業能力、尚包括團隊精神、工作態度、積極性、效率性與發展潛力，畢 竟專業能力得以靠時間而培養、利用訓練而精進；真正需要發掘的應是諸如特 質、動機與自我概念那深層、內隱的個人特性。因為，唯有熱忱，才會認真學習，

遇到問題會設法解決；唯有敬業，方能將工作發揮的淋漓盡致。

中華電信之勞工董事於該公司 96 年第 5 屆董事會第 3 次會議中提出應仿效 中華汽車、中華開發、聯發科與開發金等企業實施 360 度回饋系統之建議；另亦 有基層員工於工會小組長會議中提出此相同之建議。為此，中華電信在採行新的 人力資源策略與管理時，或許可考量採用已被標竿企業廣泛使用之 360 度回饋系 統進行績效評核；不僅可順應潮流，彌補現行考核制度之缺失，亦可以此釋出善 意作為回應工會之意見及基層員工之心聲與期盼。