定義

360度回饋係針對特定的個人，以包含受評者自己在內的多位評量者來進行 評鑑(Tornow, 1993)。其主要概念是透過員工自己、直屬上司、主管、同儕、部 屬、甚至是外部顧客、供應商或是策略夥伴進行全方位之評量（如圖2-1所示）， 並在之後給予回饋。此種績效回饋之價值在於它的結果是集於多方的意見，而且 每一個面向之觀點都提供了相關且不同之訊息。

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1 360度回饋之名詞為 TEAMS Inc. 所註冊。

圖 2-1 傳統績效考核之方式 vs 360 度回饋系統示意圖

資料來源：Tornow W. W., “Perception or reality: Is multi-perspective measurement a means or an end?” Human Resources Management, 32:

223, 1993.

360度回饋系統乃係植基於三種假設運作而成的，分別是：（1）每一種評分 來源皆能提供有關受評者獨特之資訊；（2）多源評核較單一來源評核更具效力；

（3）來自多源評核之回饋可以加強受評者之自覺進而改變行為（Fletcher &

Baldry, 2000）。

Frieswick（2001）引述波音公司財務長，Michael Sears之說法，有些管理 者，上司對於他的評價很高，但是由下而上的部屬評價則不盡然，因此不同來源 評核之構面應有所區隔，如表2-1所列。部屬較上司更適合評核管理者之領導與 授權能力；同儕間則是因為在不同時間與不同情境下與受評者有較多之互動則更 適合提供人際關係處理與溝通能力之資訊；上司適合評核決策及培養部屬之能 力；客戶則可以評核其技術與客戶服務之面向等；自我評核則涉及自我反省之能 力（Brutus et al.,1998）。

360度回饋之所以能蔚為風潮自有其脈絡可循，相對於傳統評鑑方式之比較 及該系統之優、缺點與其爭議性至今皆能清楚的加以辨識，如何得以成功的推動 該系統之關鍵因素與相關之案例、實證研究等因不屬本論文之主要研究範疇，故 以附錄方式呈現。

主管

部屬

主管

同事 自己 顧客

部屬

表2-1 不同評核來源可觀察到之績效構面

績效構面 部屬 同儕 上司 客戶

管理 V

領導力 V

溝通 V V

人際關係 V V V

決策 V V

技術 V V V

個人動力 V V V

客戶服務 V

資料來源: Brutus S., Fleenor, J. W., & London, M., “Elements of Effective 360-Degree Feedback,” Maximizing the Value of 360-Degree Feedback, （pp. 19）, 1998.

2.1.2 360 度回饋之功能

依據 Tornow（1993）指出，360 度回饋具有下述之功能:

1. 強化自我察覺（enhances self-awareness）之能力：透過他評者的回饋強化 受評者對於自身優缺點的察覺能力，作為未來職涯規畫之方向並據以擬定發 展計畫。

2. 績效評估﹙appraisal purposes﹚：藉由多角度之評鑑，可以克服傳統由上而 下評鑑之缺點，使評鑑結果更為客觀與公正。通常個體對於人的判斷往往會 偏於主觀，但是如果採共同觀察，將個體的觀察與其他人的認知相互核對，

則可以較接近事實。而每個面向的觀點皆可能提供獨特之訊息，不容疏忽。

根據 Bohl (1996)的調查發現，企業普遍認為360度回饋較傳統績效評估更能 反應工作績效的實際成果。

3. 傳承計劃人員之甄選與派任（selection or assignment）：透過系統化的資 料收集，可以作為組織遴選未來接班人選之用。通常此部分必須與組織所發 展出來的職能模式(competency model) 配合運用，藉由360度回饋將接班人 選職能中內隱之部分發掘出來，以確切掌握其績效與潛力。

4. 協助組織變革﹙facilitate organizational change﹚：將組織新的遠景與策 略轉換成目標與績效量度，透過360度回饋之評核項目協助組織達成變革。組 織在進行變革時，為執行新的策略或是達成新的目標，往往需要求組織成員 改變工作行為以期與組織定位一致，而此新的工作行為即可納入360度回饋之 評量項目，透過評分之差異性（discrepancy），讓個體產生自我察覺而後進 行行為之改善，最終與組織期望之目標趨於一致 (Lepsinger & Lucia, 1997）。

經彙整相關文獻，360 度回饋尚具有下列之功能:

5. 管理階層有時言行不一致（what they say sometimes does not match up to what they do），因此透過部屬的評核，有助於提升管理者之可信度。

增進領導力（Atwater, Waldman and Brett, 2002）。

7. 有別於傳統之績效評核，僅能將極端優劣之員工區分出來，卻很難將表現中 等之員工加以辨識，分數多集中在平均值之上，個人所得之評分差異太小，

會降低評鑑結果之有效性（Gross & Levy,1998），360度回饋卻能清楚將員工 不同水準的工作表現作明確的區分與辨識（Edwards & Ewen, 1996）。 8. 測 量 與 客 戶 相 關 之 行 為 與 認 知 （ customer-related behaviours and

perceptions），作為企業發展之規劃；透過客戶之參與，有助於改善顧客服 務、增進彼此信賴、提升產品品質及交貨速度（Heathfield）。

9. 將組織中不同專業領域之間隔（gap）辨識出來，即可以強化團隊之效力，建 構出以團隊為基礎之組織 (Lepsinger & Lucia, 1997）。

10. 作為公司整體人力資源管理的一部份：如同個人將回饋視為未來發展計畫之 依據，組織亦可將整體回饋報告作為公司全面性之發展計畫 (Lepsinger &

Lucia, 1997）。

11. 協助管理階層因應企業環境之變遷而調整其行為使組織更具適應力及競爭力

（London and Smither, 1995）。

12. 將組織對於員工之期望、組織希望強化之職能與價值透過360度回饋之連結傳 達出去（London and Tornow, 1998）。

Harris & Heft﹙2001﹚則進一歩指出360度回饋可以隨著組織不同的生命週 期發揮不同之功能；而不同型態之組織亦會因為採取不同之人力資源策略而將 360度回饋運用在不同之目的。以組織生命週期來看，一個草創﹙startup﹚組織 會隨著擴編招募新進人員。相較於元老員工，新增成員對於組織共同之遠景與使 命可能欠缺瞭解，此時就可採用360度回饋加以傳達組織使命並強化其溝通。對 於一個具科層性組織文化之企業而言，其成員可能會感受到缺乏自治（autonomy）

影響到工作效能，藉由360度回饋之實施，即可以改變組織文化以達充分授權之 目的。若以組織的型態觀之，一個著重創新的企業其生存之道是不斷的開發新服 務與新產品，例如Amazon，在人力資源的策略上則是強調立即戰力，作者將其歸

類為勘探型﹙prospector﹚之人資策略，希望能夠吸引外界所謂的明星﹙star﹚

人才，著重於個人之貢獻及高度專業，內部的升遷與訓練則相對不重要，此時360 度回饋之運用則會偏向於人事決策之目的。而一個具獨占或寡佔特性之公用事業 組織，作者將其人資源策略歸類為防禦型（defender），強調的是一致性、持續 性與信賴度，在選才與留才的策略上就會著重發展員工之組織承諾、忠誠度與組 織公民行為並且將此與績效連結；此時藉由同儕與部屬之評鑑則有利於觀察到上 述行為之表現，而這種組織類型採用360度回饋則會兼顧訓練發展與人事決策兩 種目的。對於中華電信而言，本身保有其核心業務，同時亦將觸角延伸到不同之 領域，可謂是上述兩種組織類型之混合體，為使其員工能夠不斷自行升級

（upgrade）以因應新科技、新服務的產出，對於發展之需求極為迫切，善加使 用360度回饋則有利於其成員廣泛的學習以提升技能，並於事後檢驗其訓練成效。

Lepsinger and Lucia（1997）則表示在引進該系統時，應該考量360度回饋 對於組織是否有其利用價值，並建議可以從下述方向著手:

1. 在組織面對諸如整合、加速競爭、全球擴張等挑戰之際，傳統之技術與行為 是否仍然可以一體適用?

2. 倘若組織成員必須改變其行為以確保組織未來之成功，成員是否清楚知道其 改變方針？對於改變是否已調適妥當？

3. 組織成員的行為是否與組織的遠景、任務及所信奉的價值一致?

4. 組織內部是否有正式的管道讓成員得知他人對於自身工作行為與績效表現之 看法?

5. 組織的人才選任與發展計畫是否可以真實反應現行與未來工作的需求?

6. 開放式溝通與授權是否為組織所重視之價值?

2.1.3 360 度回饋之特性

不同來源的評核者與受評者產生不同之互動經驗，因而產生不一致的評量結 果。對學者而言，「不一致」並非是一種問題，而是一種豐富的指標，倘若所有 回饋之資訊皆具一致性，也就無收集多元資訊之必要（Murphy & Cleveland, 1995）。

360度回饋之特性在於它是一種過程而非單一事件（event），而此過程不能 單獨存在而必須與其他配套措施依存，方能維持其持續性（sustainability）。

實施此系統最主要之目的在於改變行為，而其成功之前提有三：

一、參與評鑑的相關人員必須對受評者的工作有相當程度的了解與觀察機 會；提供評核者適當之訓練使其能夠正確之評核，進而產生具價值且公正之數據 讓所有參與者接受並支持其繼續使用。

二、重視回饋：不管是書面或是面對面指導的回饋皆需提供給受評者方能將 此系統發揮最大之效益。

三、後續搭配與回饋相關之訓練，方能達成改變行為之目的。 Kaplan （1993）

更明白的指出，360度回饋僅有目標與行動仍嫌不足，於收到回饋之後尚需搭配 來自上司與人力資源部門之資源，扮演著所謂“教導”(coaching) 之角色方能 成功。

Bracken 等學者(2001)在其研究中則提出，所謂一個具有效力且成功之360 度回饋應由組織之觀點來認定，將其定義解釋為“對於組織內足夠數量之個體，

產生聚焦(focused)、持續性之行為改變或是技術發展，進而增進組織之效力”。

所謂聚焦係指該行為或技術之改變是與組織發展目標一致，並以組織所重視之價 值為基礎，而非依照個人之需求。上述學者於不同文獻中將一個得以持續運作之 360度回饋系統以圖2-2表示，茲將其概念簡述如下：行為的改變必須要以察覺

（awareness）作為先驅（precursor），作者並建議必須具備相關之回饋特性方 能讓參與者接受（acceptance）其回饋。在此“接受”之定義為：受評者認為回 饋結果能真實描繪（portray）其個人績效之信念。而回饋特性則可藉由設計特

（awareness）作為先驅（precursor），作者並建議必須具備相關之回饋特性方 能讓參與者接受（acceptance）其回饋。在此“接受”之定義為：受評者認為回 饋結果能真實描繪（portray）其個人績效之信念。而回饋特性則可藉由設計特