學習成長構面策略

本論文主要聚焦於個案公司學習成長構面策略的動態執行成效，除了探討員工不 認同學習成長構面策略執行活動原因外，另亦著墨學習成長構面策略與內部流程構 面策略之連結與整合情形，因此特予以以下三小節較為深入敘述學習成長構面三個 主要之策略執行方案。

2.1.3.1 知識管理應用績效 一、知識管理的定義

知識管理，是將組織內外相關資訊有系統地、有效地選取、分類、精鍊、儲存、

擴散、應用、更新、共享之過程。個人及組織經此過程獲得之知識，可創造企業智 慧資產，增進企業之核心能力與競爭優勢。(林明德，2004)依據前述之定義，我們 可瞭解在現今知識經濟時代，知識管理是組織累積智慧資本至要的手段，而如何去 有效執行運用，更是攸關組織的持續發展。

二、內隱知識 (tacit knowledge)與外顯知識(explicit knowledge)

所謂內隱知識 (tacit knowledge) 亦稱非明言知識，具備以下幾點特徵：

(1). 知識之元體 (Wetware)，無法用文句描述之主觀知識，須經人際互動產生共識。

(2). 為個人主觀的經驗性、同步性、類比性知識無法直接辨認，通常保存於個人、

一般製程或關係等形式中。

(3). 內隱知識產生的成本較高，傳遞費時，重複使用機會較低，通常應用於附加價 值較高的作業活動上。

(4). 包含「認知」和「技能」兩種元素。認知強調心智模式(mental models)，指個 人對真實和未來遠景之意象，亦即「是什麼」和「應該是什麼」。技能則包括 具體的技術、工藝和技巧，亦即非正式、難以言傳之「know-how」技能。

(5). 高度個人化，不易公式化、溝通及與人分享，主觀之洞察力、直覺和預感均屬 之。深植於個人之行動、經驗、理想、價值 和情感中。

(6). 無法明示，祇能會意，為儲蘊腦中之潛能，如信仰、才幹、能量、技能、認知、

概念、思維等。

所謂外顯知識(explicit knowledge)亦稱明言知識，具備以下幾點特徵：

(1). 知識之軟體 (Software)為客觀之理性知識、連續性知識與數位知 識。各種編 碼方式呈現之設計、運算方式方案、程式、決竅 說明、構圖系統、編排佈局、

程序、印刷、出版、語音或文獻均屬之。

(2). 外顯知識可清楚辨認，保存於產品、程序、手冊等具體形態中；可透過正式形

(3). 具廣泛適用性、可重複使用及與人分享。 (林明德，2004) 內隱知識與外顯知識之比較，整理如下表 2-2。

表2-2 內隱知識與外顯知識之比較

資料來源：Nonaka and Takeuchi, 1995/1997

「管理之道不在管人，而在管理知識」。(杜拉克 Mar.1995)這也是企業必須重 視知識管理的原因，經由知識管理留住知識工作者，也經由知識管理將知識留存，

讓企業長青，這是推動知識管理的目的。對任何一個人，組織、企業和國家，獲取 和應用的知識的能力，是競爭成敗的關鍵。提高知識工作者的生產力，是 21 世紀管 理與經營者的最大挑戰，在已開發國家中，它是存活的必要條件(杜拉克 Oct.

2001)。知識管理為競爭成敗的重要關鍵，本研究整理如下表 2-3，顯示先進國家對 企業導入知識管理系統之重視情形。然而，導入知識管理系統並不代表投入資源一 定能成功，也不代表組織就能立於不敗之地，此部分整理一些學者研究創造成功知 識管理績效的影響因素，如表 2-4。

表2-3 我國與美國企業導入知識管理系統情形之比較

國家 企業知識管理導入普及率 ^{達成年代 資料來源}

美國 52% 2000 年

美國商務部

Knowledge-based Economy. Mar.2001 中華

民國

50% 預定2009 年 經濟部網站

資料來源：本研究整理

內隱知識 (主觀的) 外顯知識 (客觀的)

經驗的知識 (實質的) 理性的知識 (心智的) 同步的知識( 此時此地) 連續的知識(非此時此地) 類比知識 (實務性) 數位知識(理論性)

例如，飯店師傅對各菜色製作技術之 過程

例如，食譜上記載各式菜色的搭配

表2-4 創造成功知識管理績效的影響因素

學者 成功導入知識管理的影響因素

ARTHUR ANDERSEN &

APQC(1996)

四個主要影響KM 的促進者(ENABLER)：

1.領導 2.企業文化 3.評估指標 4.科技。

GALSSER(1996) 知識管理成功的因素有四：

1.文化

BEERS(1998)

知識專案成功因素有以下8 點

ALAVI（1999） 實證發現KM成功最重要的議題可分為三部分：

1.管理面 2.科技面

3.資訊/知識的內容面

CHAIT(1999) 有效的知識管理系統需要注意三個方面：

1. 確認願景與目標連結

（ HP ）、 IBM 、微軟（ Microsoft ）等都是常客，就比率來看，高科技公司推 行知識管理成功的比率，也比一般產業來得高。綜觀這幾年的研究， Teleos 發現，

這些高科技公司有以下八個共同點，也就是說，知識管理能否成功，可以用這八個 C 來檢視：

(1).連結（ connectivity ）：以內部網路和標準化知識管理工具、知識寶庫，

健全員工之間的連結，例如建構知識管理的網路平台，或透過 PDA 提供業 務人員 M 化的知識。

(2).內容（ content ）：發展出自己一套策略來管理內容，例如科技知識資料 庫等相關計畫，編制知識資產編輯或知識支援長（ knowledge support officer ），專責協助忙碌的員工創造、編輯、轉換知識資產。

(3).社群（ community ）：發展出從上到下及由下往上的溝通策略，以加強內 部對知識管理的共識，例如明列出多項溝通實務，讓所有員工有所依循，或 是發展競爭情報論壇、顧客儀表板之類的內部溝通模式。

(4).文化（ culture ）：將知識管理當做是企業文化的一部份，鼓勵員工提出 任何創新的點子，持續舉辦研討會，甚至明列在企業願景中。

(5).能量（ capacity ）：給予每位員工強力的支援，提供他們持續做好知識管 理的能量，例如正式的訓練計畫、建置軟體系統、舉辦知識分享活動等。

(6).合作（ cooperation ）：強調內部合作（與員工、事業單位等）及外部合 作（與產業工會、顧客、大學等研究單位），例如一同做研究、開放議題討 論等。

(7).商務（ commerce ）：獎勵知識的貢獻，例如直接提供一定數額的獎金，

或是以記點的方式與企業原本的獎懲制度結合，或是年度頒發最佳論文獎、

申請專利最多獎。

(8).資本（ capital ）：對知識管理系統做實質的投資，以改進團對工作效率，

縮短學習曲線，並嚴格測量這些投資的報酬率。

換句話說，成功的知識管理實務能提供員工適當的知識管理工具，易讀易懂且為

現問題。

1.運用平衡計分卡（ Balanced Scorecard）兼具策略與績效評估的功

IMD(洛桑管理學 院)

研發費用比率、研發人數、大學以上研發人員數、諾貝爾獎等 得獎數、產業間合作程度、企業技術能力

資料來源：本研究整理（2006）

2.1.3.2 專業知能覆蓋率 一、工作輪調的定義

工作輪調通常是指水平的調職，水平工作輪調在調職前後的職級、權責、薪水並 未更動。換言之，輪調乃是將員工從一個工作調派到另一個工作的組織內人員的平 行調動，既未加重其責任，亦未影響其薪級(黃英忠，民 90)。這種工作調換只是職 務和職稱的水平變動，實際上無關職位升降，也沒有調薪(Campion et al., 1994)，

因此我們認知水平工作輪調指的是一種橫向的調動，是公司有計畫、有目的、有制 度的進行職務調換。

就管理上而言，工作輪調是頗受推崇的工作設計方式（Kuijer et al., 1999），

並普遍應用於管理控制上。Michael 等人的研究結果並發現輪調的比率（個人的輪 調次數除以個人在該組織中的工作年資）為正向影響升遷率、薪資成長率、管理及 商業的知識與技能之取得、及某些生涯管理方面的利益，如激勵的工作、個人的發 展等變數的因素。

工作輪調(job rotation) 興起於一九六０代，屬於工作設計的概念，也是一種 激勵員工方法之一(黃朝盟，民 88)。Bennett (2003) 認為工作輪調是在一段期間中，

個人在工作任務間有計劃性的移動，它包含了兩種型態，即部門內輪調

(within-function rotation) 與跨部門輪調(cross-functional rotation)。部門 內的工作輪調意指在相同或相似層級職責的工作中，且在相同的功能領域

(functional area) 以及經營(operational area) 中的工作輪調。跨部門的工作輪 調意指在一段期間內，在組織中不同部門工作的移動。

二、工作輪調的目的

本研究整理一些學者研究工作輪調之目的如下表 2-7：

表2-7 工作輪調目的

對個人而言

日式管理實務的基本哲學皆是植基於「持續改善」（KAIZNE，Continuous Improvement） 的觀念，藉由個人與團體在工作上的改善活動，促成企業每日的持 續性進步，藉此累積知識而追求品質與生產力的提升，更會促進新產品、新技術的 發展，以及創新成果的後續維持與改進，強化企業的競爭能力（Imai 1986）。其中

「改善提案制度」便是屬於個人導向的改善活動，改善提案活動的成功運作。 勢的來源，亦是日本式管理的基礎（Imai, 1986）；而「改善提案」一直以來是日

式，多年來此制度被大多數的製造業所採用，其範圍更擴及到其他非日式企業、半 導體與高科技產業；另外，服務業、金融業也有公司採用，藉以改善內部作業流程 與效率，提高內外部顧客的滿意度。而企業內部的分享、關心、投入、等觀念，是 進行「改善」活動的重要觀念（Imai, 1986），故「改善提案制度」正是企業在實 務上建構組織學習情境時所需具備的條件。本研究整理提案制度與組織學習之關聯 性，詳如表 2-8，其分別以組織知識取得與創造、知識移轉、知識運用等組織學習的 發展過程敘述與提案制度之關聯性。

在 Lin（1995）、郭來明（2004）、戴志澄（2004）的研究中，發現改善提案對 於組織績效有時間遞延性，而在本研究中，以系統思考觀點模擬，改善提案所影響 的結果並不僅限於當期，還可能往後遞延數個月，此點正符合系統之遞延效果。

（Lin，1995）在其個案研究中驗證了改善提案的且學習效果有遞延三期（一期為一 個月）的現象。(知識創造歷程之初探－以 B 公司之改善提案制度為例 陳怡貝 中 央大學人力資源管理研究所)

表2-8 組織學習與提案制度之關聯性

組織學習 提案制度

知識取得與創造 員工利用 SOP、規則、同儕的想法、主管的意見，與 對工作流程的熟悉程度，並對應目前的情境與問題 點，淬取出問題改善的相關資訊，以創新出新的作業 流程或內容。

知識移轉 經過同儕之間的溝通（社會化）、重覆地陳述觀念或 知識（內化）、書面化的文字敘述（外化）及舉一反

知識移轉 經過同儕之間的溝通（社會化）、重覆地陳述觀念或 知識（內化）、書面化的文字敘述（外化）及舉一反