模擬結果之分析與檢討

本模擬(圖 4-2)之結果分析檢討如下：

(1) 學習成長構面

學習成長構面主要的探討策略目標執行項目是強化知識管理系統運用，其 行動方案分別為員工於知識管理系統關鍵知識庫點閱之比率、實施員工輪調所 達成專業知能之覆蓋率、員工建議制度成果所達成激勵措施之績效。知識管理 系統運用的 KPI 為 85%，模擬之結果，於第四個月即達目標值，參閱圖 4-3 及 表 4-1。其趨於穩定之後，學習成長構面策略目標齊備度保持在 85%。

本模型學習成長構面策略目標齊備度之積量其目標值 KPI 為 85%，個案公 司平衡計分卡亦顯現順利達成預期目標，然而，實務上雖如願達成學習成長目 標，但組織從學習成長構面策略執行所獲取實質上之效益，仍有待進一步探 討，尤其在未考慮整體系統負回饋之影響，僅是直線性思考認為只要推動知識 管理就能產生學習成長構面的齊備度，是有欠周延的，此部分之闕漏，本研究 將於下節模擬負回饋之特性，俾進一步了解策略地圖應思考其整體性，避免片 段思考，造成錯誤之決策。

(2) 內部流程構面

內部流程構面策略目標為服務品質 QoS(Quality of Service)，其 KPI 值 為 100 分，本模型模擬之結果亦產生震盪之行為特性，且其落後於學習成長構 面策略目標，於第十二個月始達目標值為 100，落後學習成長構面齊備度八個 月，參閱圖 4-3 及表 4-1。換句話說，QoS 為落後指標，其成果特性完全受學 習成長構面策略目標之影響。

(3) 顧客構面

顧客構面策略目標為顧客滿意度(CS)，顧客滿意度(CS)之 KPI 值為 4.6，

模型模擬之結果其特性亦產生震盪之行為，惟其最大值與內部流程構面策略目 標為服務品質 QoS 值同步變化，於第九個月達高峰，其值為 4.6，同樣的，相 較於學習成長構面策略目標，顧客滿意度亦為落後指標。

另外，從顧客數量變化曲線得知，顧客一開始呈現穩定成長，直到學習成 長構面策略要素執行運作後，當學習成長構面策略目標於第四個月上升至 85%

時，顧客增加率亦於第五個月由 0.1%上升為 2.43%。從以上分析可以得到結論，

即執行學習成長構面策略目標策略後，組織可以提升服務品質，因而提高顧客 滿意度，近一步刺激顧客增加率，當學習成長構面策略要素執行績效趨於穩定 時，客戶也就恢復原來的自然成長狀況。

此外，由於學習成長構面策略要素的連結(Alignment)和整合(Integration) 組織的策略，促進組織的學習成長，一如《藍海策略》書中所提，對客戶創造 更有價值的創新，掌握新的需求，為企業挹注加值業務營收。本模型以輔助變 量(Add value)描述學習成長構面策略要素績效目標與加值業務營收成正比率 關係，直接影響財務構面之變化。參閱圖 4-3 及表 4-1。

(4) 財務構面

財務構面之策略目標為確保獲利，其衡量之 KPI 值為利潤達 5 億元。BSC 之財務指標為落後指標，參閱圖 4-3 及表 4-1，本研究模擬之結果，因學習成 長構面策略要素的投入，提升內部流程 QoS 績效，促使組織整體營運績效提高，

顧客穩定成長，營收利潤幾乎是穩定成長。

利潤 顧客數 顧客滿意度 服務品質 學習成長

10:06 ¤W¤Č 2006¦~5¤ė20¤é

0.00 3.00 6.00 9.00 12.00

Months

1: Profit 2: Customer 3: CS 4: Qos 5: Learning

1 1 1

Graph 1 (Untitled Graph)

圖 4-3 系統模擬結果

表 4-1 系統模擬結果表

Month Profit Customer QoS Learning CS Lose

0 0 2000000 50 50 2.6 48478 1 249720592 2002261 51.95 60 2.71 46199 2 339533912 2010520 58.39 70 3.06 35360 3 363787215 2030540 70.8 80 3.5 27412 4 357030000 2069922 88.27 85 4.25 2070 5 350992418 2120185 95.74 85 4.47 2120 6 346289323 2171670 98.45 85 4.55 2172 7 346896523 2224404 99.44 85 4.58 2224 8 351371113 2278419 99.8 85 4.59 2278 9 358054076 2333746 99.93 85 4.6 2334 10 365922561 2390416 99.97 85 4.6 2390 11 374450728 2448463 99.99 85 4.6 2448 12 383392266 2507919 100 85 4.6 2508 13 392639278 2568818 100 85 4.6 2569 14 402147918 2631197 100 85 4.6 2631 15 411902783 2695090 100 85 4.6 2695 16 421900783 2760535 100 85 4.6 2761 17 432144094 2827568 100 85 4.6 2828 18 442637158 2896230 100 85 4.6 2896 19 453385428 2966559 100 85 4.6 2967 20 464394859 3038596 100 85 4.6 3039 21 475671693 3112382 100 85 4.6 3112 22 487222388 3187960 100 85 4.6 3188 23 499053576 3265373 100 85 4.6 3265 24 511172065 3344666 100 85 4.6 3345 25 523584828 3425884 100 85 4.6 3426 26 536299009 3509075 100 85 4.6 3509 27 549321929 3594285 100 85 4.6 3594 28 562661084 3681565 100 85 4.6 3682 29 576324152 3770964 100 85 4.6 3771 30 590319001 3862535 100 85 4.6 3863 31 604653685 3956328 100 85 4.6 3956 32 619336458 4052400 100 85 4.6 4052 33 634375772 4150804 100 85 4.6 4151 34 649780284 4251598 100 85 4.6 4252 35 665558864 4354839 100 85 4.6 4355 Final 681720594 4460587 100 85 4.6

由於策略地圖及平衡計分卡其四個構面之策略目標所思考的方向為直線 性，也就是單方向的因果思考，然而於實務上，組織運作不只是單向的因果影 響，例如：顧客構面談到滿意度增加，客戶數自然因正向關係，而呈現成長的 趨勢，往上於財務構面更直接增裕營收，但是當客戶數增加到超出組織所能承 載的服務能力後，必然會回饋影響到服務品質，客戶滿意度就會跟著下降。此 點於系統動力學之系統回饋整體思考，就比策略地圖之單向思考周延多了。以 下章節即本研究運用系統動力學方法，以個案公司之策略地圖，做系統思考之 負回饋模擬。