系統動力模型建立完成後，必須對模型的效度（Validity）進行測試，才 能確認所建立模型之健全性與有效性，亦唯有通過測試並經過效度測試合格之 模型，才能做為決策輔助之有效工具。
Sterman（2000）曾指出，任何模型都是不正確的，因為模型都是將真實世 界簡約的結果。因此，由重建客觀真相（Objective truth）的角度而言，所 有模型的效度都是可以加以質疑的。Forrester（1961）強調系統動力學模型 效度應建立在模型的目標上，一但模型遠離目標，談模型效度便毫無意義。
本研究就模型範疇適足性測試、結構驗證測試、單位一致性測試、極端情 況測試進行模型效度測試。
1. 模型範疇適足性測試結果：
由於模型建模的目的是檢視某電信公司策略地圖學習成長構面之策略運作，
在其所處的系統中，所產生的動態性複雜之特性；因此，參考文獻探討中 Kaplan and Norton（2000ab）提及策略圖的因果聯結關係，以及參考 Schoeneborn
（2003）與 Solano et. al.（2003）等人，為發展平衡計分卡的組織提出建立系 統動力學模式的觀點與內容和個案公司實務已導入平衡計分卡的部份，均可 輔助本個案研究釐清系統邊界，並把透過建模將所欲探究的問題，適當地放 在系統邊界範圍之內。
2. 單位一致性檢測結果：
本研究在建模過程中均明確說明變數的衡量單位，並針對每一條方程式，進 行等式兩邊的單位一致性檢測，並通過單位一致性檢測。然而單位一致性檢 測，對於「無單位」的變數，則有所限制，例如在難以衡量與量化無形回饋 影響的限制下，且仍須兼顧系統動力學建模目的，捕捉完整且必要的因果回 饋關係，因而針對上述無形變數影響，各構面之連結係運用 Table Function 提 出輸入值與輸出值之間假設性的量化影響關係。本研究所提出量化關係的假 設，得以依循系統動力學模式效度檢測的方式，進一步回饋修正 Table Function，並且在具有一定效度的情形下，輔助達成建模目的－策略執行對系 統複雜特性及負回饋作用的影響進行瞭解。
在本研究模型中，學習成長齊備度及內部流程 QoS 績效均採用百分比量表方 式，顧客構面及財務構面則以實際單位名稱量化表示進行計算與模擬。
方程式中單位一致性的說明：
(1). 「學習成長齊備度」、「網路服務品質」等相關的輸出值，均假定為 0 ~100 之間，在方程式中的率量均已考量及設定，並不會造成該值超出 0 ~100 之間 的範圍，故單位範圍一致性是合理的。
(2). 「顧客數量」、「利潤」等相關的輸出值，則以實務上之名稱為單位模 擬，客戶數量以(戶)、利潤以(元)為單位，經模擬運算結果，其輸出值亦符合 單位一致性的要求。
(3). 「學習成長構面」、「內部流程構面響」、「顧客構面」、「財務構面」
等四個構面的連結，及其他輔助變數如：顧客滿意度、附加價值及成本其輸 出值之運算皆為 Table Function，經模擬修正後，其輸出值符合單位的一致性。
3. 極端情況測試結果：
0.00 9.00 18.00 27.00 36.00
Months
1: Profit 2: Customer 3: CS 4: Qos 5: Learning
1
Graph 1 (Untitled Graph)
圖 4-10 極端值測試一：學習成長策略執行率 0%/月 資料來源：本研究整理
測試二：時間延長效果：
本測試結果如下圖 4-11 所示，當模型模擬之時間拉長為 6 年，其模型的結 構顯現出穩定的震盪圖形，會產生震盪之特性其系統結構除了負回饋外，另於
回饋環路上產生時間延遲(Delay)特性(Sterman, 2004 P.114)，例如本研究之
0.00 18.00 36.00 54.00 72.00
Months
1: Profit 2: Customer 3: CS 4: Qos 5: Learning
1
Graph 1 (Untitled Graph)
圖 4-11 極端值測試二：時間延長效果 資料來源：本研究整理
表 4-4 極端值測試二：時間延長效果結果表
Month Profit Customer QoS Learning CS Lose 0 0 2,000,000.00 50 50 2.6 48,478.26 1 249,560,799.30 2,003,080.07 54.12 69.99 2.83 42,899.76 2 326,249,939.81 2,019,283.13 68.46 80.45 3.4 28,270.87 3 352,728,006.02 2,053,249.18 84.85 80.94 4.16 2,053.25 4 363,049,111.39 2,103,108.12 93.59 81.88 4.41 2,103.11 5 362,955,241.60 2,154,177.78 96.3 82.33 4.49 2,154.18 6 364,169,525.23 2,206,487.56 96.87 82.77 4.51 2,206.49 7 367,436,142.36 2,260,067.58 96.42 83.62 4.49 2,260.07 8 371,794,318.34 2,314,948.68 95.45 85.38 4.46 2,314.95 9 372,476,425.59 2,371,162.45 93.73 87.94 4.41 2,371.16 10 377,429,457.84 2,428,741.26 91.51 88.35 4.35 2,428.74 11 393,879,125.61 2,487,718.26 88.79 86.16 4.27 2,487.72 12 415,472,548.44 2,548,127.38 85.58 84.85 4.18 2,548.13 13 430,793,411.56 2,608,743.65 81.81 84.98 4.07 6,870.97 14 442,979,778.06 2,663,392.30 78.08 84.53 3.91 17,670.92 15 459,239,209.24 2,704,905.38 72.94 82.14 3.62 34,711.51 16 481,404,536.29 2,734,611.14 60.88 78.69 3.18 42,959.28 17 505,677,806.83 2,743,669.01 44.04 75.11 2.38 73,172.64 18 557,030,874.55 2,714,544.97 25.89 72.87 1.88 117,619.26 19 638,640,083.43 2,654,995.90 16.4 73.21 1.76 139,717.81 20 669,784,495.54 2,575,307.26 13.82 76.43 1.72 146,892.46 21 658,125,594.48 2,495,885.25 15.63 82.84 1.75 134,662.19 22 588,006,537.66 2,441,265.67 29.37 89.8 1.92 102,550.22 23 473,361,199.29 2,427,349.62 54.02 91.94 2.82 52,188.37 24 414,498,072.02 2,451,437.45 75.1 92.89 3.74 26,772.40 25 394,951,332.95 2,500,562.94 82.31 95.01 4.09 5,721.98 26 390,395,308.36 2,558,989.41 82.73 97.85 4.1 5,110.49 27 395,391,361.89 2,616,683.29 80.39 92.02 4.04 9,446.95 28 424,888,038.38 2,668,258.68 77.32 84.33 3.87 20,636.41 29 454,219,588.23 2,707,049.76 71.72 81.83 3.55 35,769.07 30 480,737,593.77 2,735,726.03 59.13 78.37 3.1 46,294.81 31 507,946,611.53 2,741,497.69 42.15 74.91 2.31 75,225.99 32 564,153,701.20 2,707,942.78 24.55 72.94 1.87 118,718.18 33 642,831,474.07 2,646,389.92 16.02 73.58 1.76 140,993.36 34 669,119,216.05 2,566,417.48 13.93 77.11 1.72 145,932.13 35 652,949,985.46 2,488,765.48 16.56 83.82 1.76 130,323.75
36 573,057,059.52 2,437,953.52 31.91 90.63 1.98 96,511.29 37 463,224,840.03 2,429,952.95 57.01 92.01 2.99 45,727.65 38 410,897,941.50 2,457,046.91 76.49 93.14 3.82 21,921.12 39 394,016,954.84 2,508,517.96 82.56 95.53 4.1 5,305.89 40 390,407,615.78 2,567,064.07 82.48 98.08 4.09 5,579.26 41 396,954,447.32 2,624,297.79 79.97 90.84 4.02 10,295.63 42 428,713,821.56 2,674,433.95 76.89 84.05 3.85 22,319.69 43 457,845,775.19 2,711,256.51 70.37 81.38 3.47 36,970.45 44 483,992,654.19 2,738,304.78 56.94 77.85 2.98 51,723.50 45 513,236,251.37 2,739,830.96 39.6 74.52 2.21 84,413.67 46 576,245,134.50 2,700,540.74 22.78 72.89 1.85 120,206.53 47 649,399,357.87 2,635,682.75 15.45 73.91 1.75 142,994.17 48 669,137,044.77 2,554,971.70 13.98 77.88 1.72 145,068.85 49 646,519,380.77 2,479,591.96 17.89 84.99 1.79 124,192.99 50 555,172,933.03 2,433,668.23 35.31 91.79 2.08 86,897.44 51 452,064,499.71 2,432,870.65 60.63 91.99 3.17 38,522.05 52 407,051,831.19 2,463,316.32 77.95 93.29 3.91 16,815.99 53 392,997,402.45 2,517,043.63 82.8 96.04 4.1 4,910.10 54 390,557,376.07 2,575,683.45 82.19 98.15 4.09 6,102.85 55 399,434,231.90 2,632,348.63 79.52 89.06 4 12,016.63 56 433,403,992.27 2,680,870.20 76.35 83.74 3.82 24,444.15 57 461,902,483.32 2,715,735.28 68.8 80.9 3.41 37,871.26 58 487,552,776.75 2,740,425.43 54.57 77.31 2.85 57,582.30 59 519,591,151.26 2,737,005.20 36.9 74.13 2.13 92,760.63 60 589,546,415.17 2,692,734.44 21.16 72.87 1.84 122,074.05 61 655,308,124.09 2,624,270.10 14.95 74.29 1.74 144,614.35 62 668,558,471.02 2,543,124.14 14.08 78.73 1.72 143,927.86 63 638,855,110.89 2,470,911.69 19.59 85.87 1.82 116,545.69 64 537,361,365.06 2,430,436.84 38.96 91.95 2.19 76,645.08 65 442,243,437.32 2,436,234.60 64.23 92.15 3.28 35,789.86 66 403,735,019.43 2,469,959.09 79.18 93.59 3.98 12,499.04 67 392,139,147.48 2,525,341.96 82.94 96.49 4.11 4,673.23 68 390,912,241.16 2,583,975.75 81.88 98.05 4.08 6,666.80 69 402,901,145.52 2,639,933.76 79.08 87.41 3.97 13,705.39 70 437,108,938.33 2,686,843.90 75.77 83.54 3.78 26,754.64 71 465,175,357.40 2,720,222.99 67.37 80.51 3.37 38,569.65 Final 490,622,272.11 2,742,316.42 52.48 76.85 2.74
資料來源：本研究整理
第 5 章 結論與建議
本研究的主題是運用系統動力學探討「策略地圖」互動機制，是以系統動 力學模型，做為策略地圖與平衡計分卡的連結，為策略和 KPI 連結建立情境模 擬與評估的模型，藉以驗證企業描繪策略地圖時，是否確實做到各構面策略目 標之連結(alignment)與整合(integration)，連結與整的功夫越紮實，越能創 造企業亮麗的績效目標，也就是各構面之策略目標是在一個系統裡運作，因為 策略之間環環相扣的影響，提醒各部門主管勿固執於本位主義，部門績效雖達 到，卻於系統產生問題，消耗資源，降低整體績效。
本研究專注於學習成長構面策略目標要素與策略地圖其他構面要素之動態 決策機制，採用系統動力學的方法，即是擅長釐清與處理動態性複雜議題的方 法，藉由對個案公司導入的平衡計分卡研究和系統動力模型模擬、試測的結果 進行分析討論，最後歸納整理出本研究的研究結論與建議及對後續研究之建 議。
5.1 研究結論與建議
本研究經過了前面各章節之文獻探討、個案公司的研究、因果關聯回饋分 析、系統模型模擬、測試、分析、討論，歸納整理出本研究結論。
本研究所提出的結論與建議如下：
a. 經過系統動力學方法模擬結果，學習成長構面齊備度之積量，產生上下 起伏震盪之特性：學習成長構面齊備度之積量其目標值 KPI 為 85%，然而，
系統受負回饋之影響，然而模擬結果，負回饋作用所產生之問題，無法 以強化學習成長構面之策略來解決問題。也就是系統動力學所談到的負 回饋之特性，對於組織績效之表現，彷彿坐雲霄飛車一樣，由此我們可
理解組織要累積無形資產齊備度，不是容易且非短期間即顯現營運績效 的，這也是個案公司中階以及基層主管甚至員工不認同學習成長構面策 略要素之執行活動之原因。
b. 本研究於模擬過程當中，發現個案公司學習成長構面之策略未與其他構 面緊密連結：例如圖 5-1 所示，個案公司學習成長構面之主要的策略是 強化知識管理系統運用，其行動方案分別為員工於知識管理系統關鍵知 識庫點閱之比率、實施員工輪調所達成專業知能之覆蓋率、員工建議制 度成果所達成激勵措施之績效。其與施工時間、施工人員、施工品質之 績效衡量目標未賦予明確的關係，根據學者的研究結論：「實證發現，
多數使用 BSC 的企業，對於連結量度的因果關係通常不清楚。Malmi, 2001」以及「BSC 中做為績效驅動因子的非財務指標的選擇很困難。
Schneiderman, 1999」(陳加屏，2003)，個案公司於制定策略地圖時同 樣難逃這些闕漏。因此建議個案公司能以系統動力學方法為基礎，彌補 策略地圖之缺失，創造組織高績效的成果。
組織的策略地圖建置，可藉由運用系統動力學方法，於模擬策略地圖之 動態機制的過程當中，由於需考量系統之積量、率量、變數、以及許多 的相關函數，提供管理者於制定組織策略地圖時，除了思考策略地圖各 構面策略目標項目及 KPI 值外，並整體兼顧策略地圖其他構面緊密的連 結(alignment)與整合(integration)，減少決策的錯誤率，避免浪費組 織資源虛耗人力時間。
財務
營收
圖 5-1 個案公司策略地圖各構面策略目標之連結 資料來源：本研究整理
c. 由於系統之負回饋作用，經模擬測試結果，強化學習成長構面齊備度，
其對系統之改善效果有限：當 QoS 服務品質下降後，影響客戶滿意度成 績，決策者直覺考量學習成長構面齊備度之增強，或許可以改善問題，
然而經模擬測試，結果強化學習成長構面齊備度，其對系統之改善效果 有限，也就是說，強化學習成長構面齊備度，並不是解決服務產能不足 的槓桿解。此外，如增強學習成長構面策略要素變項，並無法達到預期 的結果，然而增加學習成長策略要素項目數(例如推動 TQM、品管圈等活 動)，所費之成本不貲，因此決策者應具備系統思考的思維，找出系統真 正的最適解，以追求組織持續成長的競爭優勢，避免做出錯誤無效之策 略。因此可提供決策者參考，當下決策於新的學習成長項目時，應審慎
客戶滿意
施工時間 施工人員 施工品質
QoS績效
構面
顧客 構面
內部 流程 學習 成長
考量其與各構面緊密連結之程度，避免投資於新策略只徒增成本，對整 體績效表現助益不大。
d. 建議個案公司策略地圖之學習成長策略，僅聚焦於主要的學習成長策 略，其餘相關之學習成長策略，交由各執行單位自主決定與其他構面績 效緊密連結之執行方案，避免基層員工將學習成長構面之執行活動視為 多餘，流於形式。以系統動力學為基礎的策略地圖動態模擬過程當中，
發現組織於制定策略地圖時，往往欠缺非線性、因果回饋、時間遞延系 統整體性思考，也就是本論文所提及策略地圖之缺點，尤其是組織要學 習成長，學習成長構面之策略是不容忽視的，然而策略訂定之後，如何 於執行面落實，並隨時運用策略性學習循環，檢視策略是否與組織願景 目標結合，是否以最低成本創造最高效益，是企業永續經營的根本之道。