以系統動力學方法檢視策略地圖學習成長構面策略之運作-以某電信公司為例
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(2) II.
(3) 誌. 謝. 本論文得以順利完成，首先要感謝恩師 屠益民博士與 胡國強博士撥冗 細心指導，尤其是系統整體思考的修練，對於研究架構之建立、研究方法之 啟發、觀念之解說與釐清皆詳盡剴切之指正，使本論文能夠順利完成。感謝 口試委員 劉常勇老師與 汪維揚老師細心審閱拙文，並在口試時，對論文提 出寶貴意見與指正，使論文內容更加充實與周密。進入中山大學修讀企業管 理碩士學位，是個人求知生涯的另一探索，學習過程中雖然充滿有形、無形 的壓力，但也拓展了我的知識領域與視野，讓我從理工背景另開一扇窗，一 窺管理領域的許多理論，對於師長們的諄諄教誨在此謹致上我最誠摯的謝意。 感謝同學們的鼓勵與協助，特別感謝 昭仁、良政同學給予建設性之意見 及怡君、義華、瑞富真誠的關心，在學習與奮鬥的過程中，能有努力前進的 動力，在此謹向夥伴們致上謝意！行政業務上也感謝媛琳的幫忙，在此一併 致謝。 感謝家人多年來的犧牲與體諒，在研究所這段期間中得以無後顧之憂， 給我兼顧工作與學業的精神支柱，謹將本文獻給摯愛的家人，期勉兒子們在 人生道上，不斷的學習，追求真、善、美的境界，實現有意義的人生價值。. 盧清波謹誌於 國立中山大學企業管理研究所 中華民國九十五年六月. III.
(4) 論文提要 論文名稱(中)：以系統動力學方法檢視策略地圖學習成長構面策略之 運作—以某電信公司為例 論文名稱(英)：Review the operation of Strategy Map learning growth perspective— Take private Telecommunication Company as an example 頁數：101 頁 校系組別：國立中山大學企業管理學系 畢業時間及提要別：九十四學年度第二學期碩士論文提要 研究生：盧清波 指導教授：屠益民博士、胡國強博士. IV.
(5) 摘. 要. 組織以平衡計分卡及策略地圖建構策略，係從學習成長構面往上連結至 內部流程構面、顧客構面，最後連結至財務構面，其架構是以直性性思考各 構面之因果關係。然而，組織之運作是一個動態複雜的系統，各策略目標之 間具有非線性、因果回饋、時間遞延(Delay)的特性，運用系統動力學(System Dynamic ，SD) 方法，有助於釐清複雜系統的因果關係圖像，將它與 BSC 結 合，可輔助 BSC 指標間因果關係的建立（或稱為策略地圖的建構），這對於 BSC 的有效使用極具貢獻，亦即系統動力學是輔助企業擬定及執行策略的好 用工具。 本篇研究的目的：(a) 運用系統動力學方法，模擬學習成長構面策略要 素的非線性、時間遞延(Delay)特性，找出員工不認同學習成長構面策略執行 活動之原因，提供決策者參考。(b)檢視策略地圖，探討學習成長構面策略與 內部流程構面策略之連結與整合情形，做為修正和改善學習成長策略之依 據。(c)以系統動力學方法實驗模擬系統運作所產生之負回饋作用，提供管理 者整體系統思考，做出最適之決策。 經過系統動力學方法實驗模擬結果：(a)由負回饋作用所產生之問題，強 化學習成長構面之策略，對於組織績效之助益有限，強化學習成長構面之策 略並非解決問題之道。(b)組織的策略地圖建置，可藉由運用系統動力學方 法，於模擬策略地圖之動態機制的過程當中，整體兼顧策略地圖其他構面緊 密的連結(alignment)與整合(integration)，減少錯誤的決策，避免浪費組 織資源虛耗人力時間。(c) 學習成長策略應由各執行單位自主決定與其他構 面績效緊密連結之執行方案，避免基層員工將學習成長構面之執行活動視為 多餘，流於形式。 關鍵字(中)：系統動力學，策略地圖，平衡計分卡，學習成長. V.
(6) ABSTRACT With Balance Score Card and Strategy Map is it construct organization, linking and constructing to the financial affairs finally, its structure is causality that each perspectives with straightforward thinking . However, the operation of organizing is a system with complicated trends , have characteristic of non-linear , causal feedback , time delay between all strategy goal, use the method of System Dynamic, contribute to distinguishing the causal feedback of the complicated system, combine it with BSC, very auxiliary BSC foundation of causality under index, this has contribution to the using effectively of BSC very much, namely systematic dynamics is a handy tool that auxiliary enterprises drafted and carried out the strategy. Purpose that this paper studies: (a)Use the system dynamics method, the Strategy Map of learning and growth perspective key element the characteristic of nonlinearity , time delay in simulation, find out the staff and does not admit that learning and growth perspective the reason why the strategy carry out the activity , offer a policymaker to consult . (b)Inspecting the strategy map, the ones that probe into learning and growth perspective the strategy and internal business process are linked with the merger situation, do the basis of the strategy in order to revise and improve learning and growth. (c)Negative feedback loop produced with the dynamics method experiment simulation system operation of the system, offer a whole system to a administrator to think , make the right and best decision . Through the system dynamics method experiment simulation result: (a)By the question that negative feedback loop produces, forced learning and growth the strategy of perspectives , it is limited to benefit what has been organized the performance, strengthen learning and growth the way where the strategy of perspectives do not solve the system problem . (b)The strategy map of construction organized, but by using the system dynamics method, in imitating the course of the dynamic mechanism of the strategy map , give consideration to the strategy map other perspectives close linking (alignment ) and combining (integration ) wholly, reduce wrong decision, avoid VI.
(7) wasting and organize resources to consume manpower time emptily. (c)Learning and growth strategy should carry out by department determine with perspective execution track casing that performance link closely while being other independently each to learn , prevent the staff at the basic level from regarding learning and growth the execution activity that perspective as surplusly, become a mere formality. Key words : System dynamics, Strategy map, Balance score card , Learning and growth. VII.
(8) 目. 錄. 第１章 緒論. 頁. 1.1 研究背景與動機………………………………………….…….1 1.2 研究目的………………………………………………………..3 1.3 研究方法………………………………………………………..5 1.4 論文架構與研究流程…………………………………………..6 1.5 研究的範圍與限制……………………………………………..8. 第 2 章 文獻探討 2.1 平衡計分卡、策略地圖文獻…………………………………..9 2.1.1 平衡計分卡………………………………………………………………..9 2.1.2 策略地圖……………………………………………………………..…..14 2.1.3 學習成長構面策略…………………………………………………….…23. 2.2 系統動力學文獻…………………………………………….....36 2.2.1 動態性複雜……………………………………………………………...36 2.2.2 系統動力學的模式結構的主要元件…………………………………...37 2.2.3 系統動力學建模程序…………………………………………………...38 2.2.4 系統動力學建模的重要原則……………………………………………40 2.2.5 使用系統動力學的理由………………………………………………...41 2.2.6 系統動力學模型之測試、分析與政策設計……………………………43 2.2.7 系統動力學相關研究…………………………………………………...43. 第 3 章 個案公司簡介與策略地圖描述 3.1 個案公司簡介…………………………………………………46 3.1.1 公司簡介…………………………………………………………………46 3.1.2 經營理念…………………………………………………………………46 3.1.3 新世紀願景………………………………………………………………46 3.1.4 營運現況及組織架構……………………………………………………46 VIII.
(9) 3.2 個案公司策略地圖描述………………………………………49 3.2.1 個案公司平衡計分卡導入背景…………………………………………49 3.2.2 個案公司策略地圖………………………………………………………51 3.2.3 個案公司學習成長構面策略……………………………………………52 3.2.4 策略地圖 KPI 與行動方案………………………………………………58. 第 4 章 系統動力學模式模擬與分析 4.1 系統動力學建模………………………………………………60 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4. 系統邊界…………………………………………………………………60 描繪策略目標因果關係圖………………………………………………60 系統模擬流線圖及方程式………………………………………………62 模擬結果之分析與檢討…………………………………………………72. 4.2 系統思考-負回饋模擬…………………………………………76 4.2.1 描繪負回饋作用策略目標因果關係圖………………………………….77 4.2.2 負回饋作用系統模擬線流圖及方程式…………………………………79. 4.3 系統動力學模型的測試……………………………………….87. 第 5 章 結論與建議 5.1 研究結論與建議………………………………………………93 5.2 後續研究之建議………………………………………………97 ［參考文獻］………………………………………………………98. IX.
(10) 表目錄 頁 表2-1 平衡計分卡之相關文…………………………………………………..10 表2-2 內隱知識與外顯知識之比………………………………………………25 表2-3 我國與美國企業導入知識管理系統情形之比較………………………25 表2-4 創造成功知識管理績效的影響因素……………………………………26 表2-5 知識管理與企業營運績效之相關研究…………………………………28 表2-6 知識管理績效指標之相關文獻…………………………………………29 表2-7 工作輪調目的……………………………………………………………31 表2-8 組織學習與提案制度之關聯性…………………………………………33 表2-9 台灣十大熱門管理工具………………………………………………..35 表3-1 個案公司營運現況表……………………………………………………47 表3-2 策略地圖及BSC四個構面KPI值與行動方案……………………………59 表4-1 系統模擬結果表…………………………………………………………75 表4-2 實驗負回饋模擬結果表…………………………………………………84 表4-3 實驗負回饋模擬結果比較表……………………………………………87 表4-4 極端值測試二：時間延長效果結果表…………………………………91. X.
(11) 圖目錄 頁 圖1-1 研究方法：策略性學習循環……………………………………………5 圖1-2 論文架構…………………..……………………………………………6 圖1-3 研究流程…………………………………………………………………7 圖2-1 平衡計分卡的架構………………………………………………………10 圖2-2 策略地圖︰創造價值的簡單模型………………………………………15 圖2-3 策略地圖︰策略地圖說明組織如何創造價值…………………………16 圖2-4 組織價值創造流程………………………………………………………18 圖2-5 系統動力學的模型結構元件……………………………………………38 圖2-6 系統動力學建模流程……………………………………………………40 圖2-7 正負回饋環………………………………………………………………42 圖2-8 讓策略成為持續的循環流程……………………………………………42 圖3-1 個案公司組織圖…………………………………………………………47 圖3-2 模擬策略地圖……..………………………………………………….…52 圖3-3 個案公司知識管理………………………………………………………54 圖4-1 個案公司策略地圖因果關係圖…………………………………………61 圖4-2 學習成長策略目標與策略地圖其他構面策略目標動態互動模式.….62 圖4-3 系統模擬結果…………………………………………………………..74 圖4-4 S形成長的標準結構……………………………………………………77 圖4-5 「成長上限｣系統基模的基本結構…………………………………….77 圖4-6 實驗負回饋作用策略地圖因果回饋圖……………..………….………78 圖4-7 系統思考負回饋策略目標動態互動模式……………..………………79 圖4-8 實驗負回饋模擬結果……………………………………………………83 圖4-9 實驗負回饋模擬結果比較……………………………………………..86. XI.
(12) 圖4-10 極端值測試一：學習成長策略執行率0%/月…………………………89 圖4-11 極端值測試二：時間延長效果………………………………..………90 圖5-1 個案公司策略地圖各構面策略目標之連結…………………………..95. XII.
(13) 第１章 緒論 1.1 研究背景與動機 一、背景 平衡計分卡(Balanced Scored Card,BSC)中文版於 1999 年在台出版，該書原著 作者為 Robert S. Kaplan & David P. Norton，平衡計分卡所衡量的績效指標除了 傳統的財務指標結果的衡量外，更衡量驅動未來整體績效的一些領先指標，它所衡 量的目標(objectives)與量度(measures)，是從組織的願景與策略衍生而來的，它 透過四個構面：財務、顧客、內部流程、學習與成長來考核一個組織的績效，並運 用資訊科技架構整個計分卡管理系統，做為組織的共同溝通平台，也就是說，平衡 計分卡是資訊時代的策略管理工具。根據 Rigby(2002)調查指出，截至 2002 年為止， 推估美國約有 60%左右的企業採用 BSC，顯見其受重視之程度。 2003 年 Robert S. Kaplan & David P. Norton 更出版策略地圖一書，將平衡計 分卡四個構面的衡量機制與策略地圖連結，策略地圖描繪出全公司的整體策略，讓 決策者於制定並執行策略時，能綜觀全貌，系統性思考四個構面策略要素環環相扣 的關係，由各構面所衡量的績效，隨時針對策略的缺失做回饋檢討與改善。所謂策 略，除了孫子兵法強調的「知彼知己，百戰不殆」外，決策者更應聚焦於有效性的 策略，亦即管理大師 彼得․杜拉克所稱之做對的事(Do the right thing.)。而策 略地圖正是串聯組織策略從形成到徹底實施的動態管理工具。 平衡計分卡及策略地圖，其探討策略之因果關係，係直線性思考從學習成長構面 連結至內部流程構面，接著往上連結至顧客構面，最後連結至財務構面，提供各構 面之動態性因果架構。然而，組織之運作是一個動態複雜的系統，各策略目標之間 具有非線性、因果回饋、時間遞延(Delay)的特性，而策略地圖各構面之策略目標雖 能清楚描述，做為組織營運的藍圖，卻未能提供管理者於制定策略時，思考前述之 動態複雜系統之特性。Deming(戴久永譯，1997，P.35-36)對於目標管理的批評之一， 即認為目標管理：「…通常會假設，如果各部門都達成目標，則整個公司的目標也 就自然達成。然而這種假設一般並不能成立，因為部門之間通常是相互依賴的。部 門的成果是不能簡單相加的。」，由於系統動力學(System Dynamic ，SD) 有助於.
(14) 釐清複雜系統的因果關係圖像，將它與 BSC 結合，可輔助 BSC 指標間因果關係的建 立（或稱為策略地圖的建構），這對於 BSC 的有效使用極具貢獻。(陳加屏 2003). 二、動機 個案公司於民國 92 年全面導入 BSC，於 93 年建構全公司的策略地圖，包含財務、 顧客、內部流程、學習成長等四個構面，並向下展開至各分公司，再展開至各營運 處。剛開始實施 BSC 時仍維持公司原來的績效評核制度，讓執行單位有多頭馬車， 甚至互相矛盾無所適從的現象，直到今(95)年才將原有之績效評核項目全部與 BSC 結合。 個案公司於執行策略地圖第四個構面(學習成長構面)之行動方案時，個人發現基 層執行單位並未明白了解公司之願景和價值觀，對於內部流程構面所欲創造之提升 服務品質，抱持著不同心態，且對於提升品質的動力也只是遵從的被動，而不是真 誠主動的奉獻，因此，將學習成長構面之執行活動視為多餘，流於形式，導致對於 內部流程構面之提升服務品質的助益不大。另一方面，學習成長構面策略要素之擬 定以及行動方案與內部流程構面目標緊密連結程度似嫌薄弱，以品質理論(例如：TQM) 觀點來說，學習成長構面之策略要素目標應是能提供組織內部流程的持續改善，激 勵全員參與，提升服務品質以獲得客戶的滿意，進而創造組織的利潤為目的。然而， 個案公司學習成長構面所制定的策略目標執行項目卻未能與內部流程所欲達成之 QoS(Quality of Service)績效指標，例如：提供服務時間、施工服務品質以及服務 態度等緊密的連結。此外，組織運作是一個動態性複雜系統，為了達到某一個績效 目標，經回饋(feedback)作用後，可能產生新的問題，例如管理者以工作量來衡量 員工之績效，卻忽略了兼顧服務品質需要花費時間，導致員工為了衝工作量，趕時 間無法兼顧服務品質，因工作壓力造成士氣低落的惡性循環。因此，本論文試圖以 系統動力學的方法，提供組織於制定平衡計分卡及策略地圖時，能顧及到整體的關 聯性，以數學方式模擬最適解及呈現各構面策略要素互動機制、系統運作所產生之 負回饋作用等。藉由系統動力學模擬，了解系統行為趨勢背後之結構，發現系統問 題點，並尋找小而有效的高槓桿解。. -2-.
(15) 個案公司是國內通信事業的龍頭老大，近幾年受到通訊科技快速發展，以及政府 電信產業自由化政策的影響，再加上民營化的衝擊等，以上許多外在環境因素，對 個案公司造成莫大的威脅且影響深遠，所謂威脅就是機會，如何讓大象在變動的環 境裡翩然起舞，改變企業文化，改變員工的工作態度，是為最根本的功夫。個案公 司對於前述變局之因應策略，清楚描述於公司的策略地圖之上，然而，在學習成長 構面之策略執行上，並未讓全體員工所認同。「不能評量的東西，就不能管理。」 「只有要評量的東西，人們才會去注意。」這些耳熟能詳的管理格言，使管理者相 信，只有經過評量的事物才是「真實的」，然而，過度依賴評量會導致把事物分成 對立的「硬性事物」(可以評量的東西)和「軟性事物」(不可以評量的東西)。如果 可以評量的東西「比較真實」，我們很容易把軟性事物，如學習成長構面績效不易 評量，歸入較低的次級地位。這個現象十分諷刺，因為軟性事物常是最難做好的領 域，也是攸關成敗的關鍵因素(《修練的軌跡》汪芸譯，2006，P.257)。因此，本篇 論文主要的目的是以系統動力學方法，探討個案公司學習成長構面策略要素與企業 策略地圖其他構面要素之間的因果關係，以數學方式模擬學習成長構面策略要素齊 備度的特性，提供公司參考，加強主管對於組織學習成長的重視，培養學習型組織 整體思考的概念，訓練員工能迎接變局與創造的能力，再造組織無限的生機。. 1.2 研究目的 系統動力學是探討系統非線性、因果回饋、時間遞延(Delay)特性的好用工具， 依據前述之研究背景與動機，本研究以系統動力學方法，模擬檢視個案公司策略地 圖學習成長構面策略運作之問題，其研究的目的如下： a. 運用系統動力學方法，模擬學習成長構面策略要素的非線性、時間遞延(Delay) 特性，找出員工不認同學習成長構面策略執行活動之原因，提供決策者參考，避免 為了實施策略地圖而模糊策略，把手段當成目標，盲目推動一些學習成長構面活動。 換句話說，學習成長構面策略要素之制定與執行，應力求達到組織整體的策略性齊 備度(strategic readiness)之特性，所謂策略性齊備度(strategic readiness)， 是指學習成長績效符合策略要求的程度。個案公司員工對於內部流程構面所欲創造 之提升服務品質，抱持著不同心態，將學習成長構面之執行活動視為多餘，流於形 -3-.
(16) 式，導致對於內部流程構面之提升服務品質的助益不大，這是制定策略地圖所不願 意見到的結果。組織學習成長雖不可或缺，但組織管理活動越多或是未能與策略地 圖其他構面緊密連結，終將使組織疲於奔命，最後徒具形式，造成組織學習負擔與 資源的浪費。 b. 探討學習成長構面策略性目標與其他三個構面策略之間的動態影響與變化， 特別是聚焦於學習成長策略與其他三個構面策略目標連結(alignment)與整合 (intergation)之關係，俾能創造組織價值，達成企業營運願景及目標。所謂連結 (alignment)，是指學習成長策略目標必須與創造顧客價值及股東成果的關鍵流程密 切連結; 整合(intergation)，是指整合學習成長構面各策略目標角色，除了避免傳 統部門或職能別各自為政，自行其是外，更能避免各自爭取組織內的稀有資源，消 除部門本位主義，透過整合策略性角色，發揮組織綜效(synergy)。本研究是以 Robert S. Kaplan & David P. Norton 於 2003 年出版的《策略地圖》為理論基礎，運用系 統動力學方法，檢視個案公司策略地圖，學習成長構面、內部流程構面、顧客構面、 財務構面等四個構面策略目標連結(alignment)與整合(intergation)之關係。 c. 以系統動力學方法實驗模擬系統運作所產生之負回饋環路，提供管理者系統 思考，做出最適之決策。組織運作是一個動態性複雜系統，為了達到某一個績效目 標，經回饋(feedback)作用後，可能產生新的問題，例如管理者以工作量來衡量員 工之績效，卻忽略了兼顧服務品質需要花費時間，導致員工為了衝工作量，趕時間 無法兼顧服務品質，因工作壓力造成士氣低落的惡性循環。系統思考的中心信念是 「我們的行動造成現況」(Senge 《第五項修練》P.351)，一般我們在思考問題時， 大都是以自己習慣熟知的領域，片段而局部的思考，及由其所產生的行動，導致今 日問題的解，卻成為明日問題的因。因此決策者應能洞察策略要素之間環環相扣及 因果回饋關係，進而能以系統思考整個組織運作的動態影響，才不致陷入腳痛醫腳， 頭痛醫頭的管理迷失。. -4-.
(17) 1.3 研究方法 為達成本研究之目的，本論文研究方法係以系統動力學方法，動態模擬、檢視測 試並啟動策略地圖、平衡計分卡之策略性學習循環，詳如圖 1-1 所示。策略地圖是 將組織策略轉化為執行面的語言，以策略為核心整合組織資源，將策略落實為每位 員工的日常工作，並使策略成為持續不斷的流程，經由高階領導來帶動組織變革； 平衡計分卡是澄清並詮釋組織的願景與策略，溝通並連結策略目標和量度，規劃、 設定指標並較準策略行動方案，加強策略的回饋與學習。而系統動力學方法之非線 性、因果回饋及時間遞延整體系統思考環環相扣之特性，正足以輔助組織制定策略 地圖及平衡計分卡時，更深層思考系統之動態性複雜，讓組織之運作更為適切。. 策略地圖 z z z z z. 將策略轉化為執行面的語言 以策略為核心整合組織資源 將策略落實為每位員工的日常工作 使策略成為持續不斷的流程 經由高階領導來帶動組織變革. 系統動力學 z z z. 非線性 因果回饋 時間遞延. 平衡計分卡 z z z z. 澄清並詮釋願景與策略 溝通並連結策略目標和量度 規劃、設定指標並校準策略行動方案 加強策略的回饋與學習. 圖1-1 研究方法：策略性學習循環 資料來源：本研究整理. -5-.
(18) 1.4 論文架構與研究流程 一、論文架構 本研究之論文架構如圖 1-2，以策略地圖、平衡計分卡(Kaplan 與 Norton，2003) 為基礎，探討企業組織施行時可能遇到之動態性複雜(dynamic complex)的問題以及 負回饋作用所產生的問題影響，採用系統動力學之方法進行建立模型、模擬、測試 與分析，期能協助企業組織於制定策略地圖，尤其是執行學習成長構面之策略時提 供建議參考。. 第一章 緒論 描述本研究的背景、動機與目的，並簡略說明本研究的方法流程 與架構、本研究的範圍與限制，以利讀者對本論文的概略狀況有所 瞭解。. 第二章 文獻探討 包含平衡計分卡、策略地圖及系統動力學等相關文獻探討，系統 動力學文獻則參考老師上課資料、專家學者以及前輩學長之論文等 文獻。. 第三章 個案公司簡介及策略地圖描述 個案公司簡介以及介紹個案公司策略地圖各構面策略目標之 BSC 及行動方案之 KPI 值。. 第四章 系統動力學模式模擬與分析 包括系統動力學建模方法，因果回饋環路圖及模擬結果分析，包 括負回饋之模擬，以及模擬結果對模式進行效度檢驗。. 第五章 本研究論文的結論 本研究的結論以及對後續研究的建議。 圖1-2 論文架構 資料來源：本研究整理 -6-.
(19) 二、研究流程 本論文以〈以系統動力學方法檢視策略地圖學習成長構面策略之運作—以某電信 公司為例〉為研究題目，首先蒐集與探討各相關文獻，以系統動力學方法探討策略 地圖學習成長構面策略要素與策略地圖其他構面策略要素之動態變化，分析其因果 回饋的非線性關係，然後建構系統動力學模式，進行模擬測試與分析，最後做成本 論文之結論與建議。為達成本論文研究目的及預期之成果，本研究之流程如圖 1-3 所示：. 研究動機. 確認研究問題. 相關文獻蒐集與探討. 描述策略地圖與 BSC 連結. 系統動力學理論與方法. 因果回饋分析. 建構系統動力學模式. 模擬測試與分析. 結論與建議 圖1-3 研究流程 資料來源：本研究整理 -7-.
(20) 1.5 研究的範圍與限制 本研究的範圍主要是探討企業組織學習成長構面策略要素與策略地圖其他構面 策略目標的動態影響，除了以策略地圖四個構面(學習成長構面、內部流程構面、顧 客構面、財務構面)作為企業經營的策略藍圖外，另與平衡計分卡的關鍵性績效指標 (KPI)結合，然後以系統動力學的觀點，試圖研究學習成長構面策略要素與其他策略 目標之因果回饋影響，了解因素與因素之間的動態性複雜關係，提醒決策者系統思 考的重要性，於下決策時，不致於失之偏頗，蓄積組織持續性競爭優勢與永續經營 的實力。 因本研究主要重點在於探討策略地圖學習成長構面策略要素齊備度特性，尋求組 織最適之學習成長策略運作，並探討與其他三個構面策略目標連結(alignment)與整 合(intergation)之關係。組織於建構策略地圖各構面時，應根據理論，考量各構面 策略之因果互動關係，然而於系統模擬時因無明確的資訊可量化所謂的連結 (alignment)與整合(intergation)程度，因此，本研究於系統建模時，模擬各構面 之連結(alignment)與整合(intergation)程度時，是以系統動力學所提供之 Table Function 作為轉換變數之工具，其中個人之心智模式差異是為本研究限制之一。另 外，除了學習成長構面以實際之個案模擬外，其餘構面皆簡化成為單一的策略要素， 甚至以輔助變數代替，且部分數據因屬敏感，就不是那麼精確。 然而，本研究雖受限於系統模擬之系統邊界的限制，除了假設了許多的軟變數 外，資料參數的設定亦以假設的數值代替，雖無法完全模擬真實的世界，但於組織 建構其策略地圖加上系統思考的修為，亦有值得參考之處。. -8-.
(21) 第 2 章 文獻探討 2.1 平衡計分卡、策略地圖文獻 Robert S. Kaplan & David P. Norton 於 1996 年出版《平衡計分卡》，之後於 2001 年出版《策略核心組織》與 2003 年出版的《策略地圖》，此三本書是組織產生 突破性成果的策略管理工具書。本節首先探討平衡計分卡及策略地圖相關文獻如下：. 2.1.1 平衡計分卡 平衡計分卡把組織的使命和策略化為一套全方位的績效量度，作為策略的衡量與 管理體系的架構，平衡計分卡的四個構面：財務、顧客、內部流程，及員工學習與 成長面，在設計平衡計分卡時，必須考慮這四個構面間的互相依賴、互相支持，以 及互相平衡的關係。平衡計分卡之所以平衡，除了平衡四個構面，回應股東期待、 顧客需求、內部流程改善以及員工成長外，在所設計的衡量指標當中，又有「領先 指標」與「落後指標」之分。「落後指標」緊密結合策略與使命，「領先指標」顯 示落後指標可否達成之早期信號。若短期內「領先指標」達成率不佳，則「落後指 標」無法完成。相反的，若僅汲汲營營於「領先指標」，未必能達成企業之策略目 標。 一、平衡計分卡的架構 平衡計分卡保留了原有財務的衡量指標，用總結先前期間所採取行動的結果，同 時也將財務衡量指標拿來和包括顧客、內部流程、以及學習與成長等，代表未來財 務績效原動力與領先指標的三個非財務構面的衡量結果相互對照，有所均衡，這就 平衡計分卡的基石。平衡計分卡是一個專注財務指標（財務性），並兼顧未來長期 競爭績效的非財務指標（營運性）的策略性管理工具，是資訊時代的策略管理利器， 將組織的願景與策略轉化成一套環環相扣之績效衡量指標體系，並強調唯有同時兼 顧財務、顧客、內部流程、以及學習與成長四大構面，確保組織在生產及提供具有 加值效果之商品與服務的同時，創造並維持競爭優勢。 平衡計分卡用驅動未來績效的量度，來彌補僅僅從衡量過去績效的財務量度之不 足，平衡計分卡的目標和量度，是從組織的願景與策略衍生而來，透過財務、顧客、. -9-.
(22) 內部流程、以及學習與成長等四個構面來考核一個組織的績效，這四個構面組成平 衡計分卡的架構，如下圖 2-1 所示。. 圖 2-1 平衡計分卡的架構 資料來源︰Kaplan, Robert S., and Norton, David P. 1996a. 組織為了實現願景，在學習成長構面應如何維持改變和改進的能力，也就是組織 持續培養保持人力資本、資訊資本、組織資本等無形資產水準所需的能力，確是組 織成敗的重要關鍵，然而因上述所謂之無形資產之績效不易衡量，且不易於短期內 顯現財務績效，因此，學習成長構面策略，容易淪為組織中次為重要之策略地位。 回顧研究平衡計分卡之相關文獻，如表 2-1，提及非財務指標與預期的財務成果間缺 乏量化的連結關係及量度之衡量不易精確且易主觀等結論，進一步佐證管理者容易 忽視學習成長構面策略執行之重要性。 表 2-1 平衡計分卡之相關文獻 結論. 研究學者 Schneiderman, 1999. BSC中做為績效驅動因子的非財務指標的選擇很困 難。 企業因果關係的複雜，常導致A 部門的績效非A 部 Epstein & Manzoni,1998 門所能控制，因此績效制度並不一定能啟動有效的 改善。 - 10 -.
(23) 非財務指標與預期的財務成果間缺乏量化的連結關 係。 實證發現，多數使用BSC 的企業，對於連結量度的 因果關係通常不清楚。 BSC 的策略溝通乃單方向的由上而下，非參與式 的。 實驗發現，由於人類認知能力的限制，使得公司共 同指標（通常是財務的與落後的指標）易受重視， 部門特殊指標（通常是非財務的與領先的指標）易 受忽略。結果仍舊不平衡 非財務量度之衡量不易精確且易主觀 資料來源：本研究整理（2006）. Schneiderman, 1999 Malmi, 2001 Malina & Selto, 2001 Lipe & Salterio, 2000. Malina & Selto, 2001. 二、平衡計分卡四大構面目標之訂立 (一)、財務構面的目標訂立︰ 賺錢是企業經營的最終目標，只有賺錢的企業，才夠資格談企業使命，實現願景。 財務策略目標的訂定可以是公司財務績效的改善，主要是利用營收之成長與生產力 之提升兩種基本途徑，營收之成長主要為提高更多的銷售更多的客戶來改善財務績 效，生產力的提升是指更低的成本來賺取更多金錢，是財物策略的第二個層面，可 以從降低直接或間接的費用來壓低成本，或加強財務與其他實體資產效能的發揮， 運用較少量的活動及固定資金來支撐原有的營運活動。 一般經營者經常面臨必需對股東交代財務績效的壓力下，多半企業都不免有偏重 短期、忽略長期的傾向。最高層的財務目標︰「維繫股東價值的成長」。策略的財 務面就必然涵蓋，長期的成長、及短期生產力的提升等兩方面的要件。例如︰在財 務構面的主要目標︰「提升長期股東價值」。為了此一目標，可以訂定改善成本架 構、增加資產利用率、擴張營收機會、強化客戶價值等四個目標。 (二)、顧客構面的目標訂立︰ 若企業採行追求營收成長的策略，必須在顧客構面中選定價值主張。此價值主張 便需說明企業如何針對其目標顧客群，創造出具有差異化而又可持續長久的價值。 若僅僅是滿足和維繫顧客還稱不上是策略目標。目標定立應該要標明特定的顧客區. - 11 -.
(24) 隔，以之做為企業成長和獲利的標的。在公司確實瞭解目標顧客群的身份特性後， 根據提出的價值主張來確定目標與衡量項目。價值主張應能達到宣揚公司如何優於 競爭者，或者顯著不同於競爭者的目的。 例如︰在顧客構面中主要目標為「顧客滿意度」，顧客要滿意要先能獲利，由顧 客角度中來看我們的產品或服務的特性，有價格、品質、選擇性及功能性等，也可 由顧客的招納成效來衡量顧客關係，從顧客的維繫來看形象及品牌。常用的顧客構 面衡量項目，有顧客滿意度、顧客維繫、顧客招納、顧客獲利能力、市場佔有率及 客戶佔有率等，其彼此間也都具有因果關係。 (三)、內部流程構面的目標訂立︰ 價值是經由內部事務流程創造的，顧客構面的目標界定了組織的策略，而財務構 面的目標則從盈餘與營收成長、生產力方面反映出策略的經濟產成績。再據以制定 內部及學習與成長構面的相應目標項目。內部流程完成了組織策略兩個重要的部分： (1)、就針對顧客之價值主張加以產生與提供。 (2)、為財務構面中的生產力的提升要件因子，進行流程改善與成本降低的作業。 內部流程構面中有四個主要的目標流程︰ (1)、營運管理流程︰產品或服務之生產與提供。 (2)、顧客管理︰顧客關係之建立與顧客售後服務之提供 (3)、創新︰產品、服務、流程、以及顧客關係之開發創新。 (4)、法規與社會︰遵守法規與社會之期許，從而建立強大的社群。 組織根據其策略地圖來擬定內部構面的作業時，管理者要揀選出對策略目標達成 而言最為重要的流程。再進行流程改善作業，例如營運流程改善可以導致的成本的 節省，加強顧客關係可以促進營收的成長，至於創新流程要在營收與利潤的改善上 呈現具體成果，不同的流程設計規劃及改善，將需要有不同時間方能看到顯著成效， 這就是所謂的「時間滯延」。. - 12 -.
(25) 挑選出少數幾個對顧客價值主張影響重大關鍵流程，然後設法從其中建立優勢、 超越競爭者。從四個流程群組中揀選一或多個重點流程來給與特別的關注，唯有如 此，價值創造的過程才能夠在短期和長期之間取得均衡，從而確保股東價值的成長 能夠與時俱進，持續長久。 在選定內部流程構面的主要目標項目後，需立即訂立衡量項目，及考量如何量化 各項衡量項目。 (四)、學習與成長構面的目標訂立︰ 學習與成長是平衡計分卡策略地圖的第四個構面，主要描述組織的無形資產及其 在策略中所伴演的角色。無形資產可分為三類︰ (1)、人力資本︰包括了員工的技巧、能力、以及知識等。是指關於支援策略所必 須的技巧、人力、以及技術的配備情況。 (2)、資訊資本︰包括了資料庫、資訊系統、網路、以及科技基礎架構等。是指關 於支援所必須的資訊系統、網路、以及基礎架構的配備情況，主要提供了有 效的基礎架構和策略性的資訊科技應用，並與人力資本相輔相成。 (3)、組織資本︰包括了文化、領導、員工整合、團隊、以及知識管理等。是指為 了執行策略之必要的組織動員並支撐變革過程之能力 無形資產的價值來自它們協助組織執行策略的能力，本身並不具備價值，也不能 分開或獨立來衡量。在一般觀察中發現，有大部份的組織，並未就其策略與人力資 源及資訊科技專案密切加以整合。只有當人力、資訊、以及組織資本等關於學習與 成長構面三要素，都全然與組織策策略緊密結合之時，組織的準備狀態才會就緒， 就擁有推動策略執行所必須之動員與支持變革流程的能力。 所謂平衡計分卡之「平衡」兩字的真正意涵，係指因組織的型態、企業的特性及 企業生命週期的不同，而有不同強調之重點，而非指四個構面平衡對待。它強調財 務性及非財務性之間的指標、企業內部與外部之間的組成要素、落後資訊與領先資 訊及短期績效與長期價值的平衡。企業於建構制定平衡計分卡之績效衡量項目與指 標時，管理者應正確思考，避免誤解平衡的真正意涵。. - 13 -.
(26) 2.1.2 策略地圖 2004 年 6 月，柯普朗來台發表「策略地圖」（ Strategy Maps ），策略地圖 本來就是為了加強 BSC 的執行力而設計，有了策略地圖的指引與提醒，可以將企業 所有資源集中在策略上，讓組織上下聚焦且協調一致，避免各單位努力的目標方向 不同，無法成功地發展策略。 策略地圖是落實 BSC 的管理工具，將策略成功的付諸實施，需要掌握三個要素： {突破性的成果}+{把策略說清楚，講明白}+{有效的管理策略}， 此三個要素的背後哲學是： ‧ 如果你不能衡量(第二要素)，就不能進行管理(第三要素)。 ‧ 只要是說不清楚，講不明白的(第一要素)，就一定無法加以衡量。 一、策略地圖創造價值的簡單模型 策略地圖將 BSC 四個構面的策略目標項目運用因果關係加以連結，藉此把企業策 略整體呈現，成為串聯組織策略從形成到徹底實施的動態管理工具。參閱圖 2-2 創 造價值的簡單模型，決策者擬定策略時可清楚明白整個企業組織創造價值的架構， 包括：財務績效落後指標如何為股東價值創造出持續性的成長、顧客構面具體界定 針對目標顧客區隔，提出價值主張(Value proposition)、內部流程是後續關於顧客 及財務結果改善的領先指標，亦即內部流程主要在為顧客創造並運交價值主張、無 形資產是持續性價值創造的終極來源，學習與成長目標主要在說明人員、科技、組 織氣候協同合作支援策略的執行。. - 14 -.
(27) 策略 財務購面 對股東而言，我們要如何 才算是成功? 顧客購面 對顧客而言，我們要如何 才算達成所設定的願景? 內部購面 為使顧客滿意，我們在哪 些流程上要領先群倫?. 為股東價值創造出持續性的成 長。. 針對目標顧客區隔，提出價值 主張(Value proposition)。. 內部流程主要在為顧客創造並 運交價值主張。. 學習與成長購面 我們的組織要如何學習 和改善，才能達成所設定 的願景?. 無形資產是持續性價值創造的終 極來源。人員、科技、組織氣候 協同合作支援策略的執行。. 圖2-2 策略地圖︰創造價值的簡單模型 資料來源︰Kaplan, Robert S., and Norton, David P. ,2003. 二、策略地圖說明組織如何創造價值 策略地圖是由平衡計分卡簡單的四個構面模式推演而成，參閱圖 2-3，策略地圖 增加了第二層細節的部分，用來說明策略基於時間的動態變化情形；此外，為了使 策略說清楚講明白，加強聚焦的效果，策略地圖的描述更加深入到第三層，藉以說 明整體策略的前後連貫統合模式，使衡量項目與目標項目都能建立並納入管理。換 句話說，策略地圖是將策略形成與策略執行之間緊密連貫，避免組織內部流程衡量 和顧客的價值主張間無法銜接；毫無目標的追求創新；對員工的技能和激勵，以至 於資訊科技的角色目標不明等缺失。. - 15 -.
(28) 財務構面. 生產力策略. 成長策略. 長期股東價值. 改善成本結構. 增加資產利用率. 強化顧客價值. 擴張營收機會. 顧客構面. 顧客價值主張 價格. 選擇性. 親便 程度. 品質. 功能 性. 服務. 合作 夥伴. 品牌. 關係. 產品/服務特性 內部構面. 營運管理流程. 顧客管理流程. 創新流程. z供應. z選擇. z標定機會. z生產. z招納. z研發組合. z分銷. z維繫. z設計/開發. z風險管理. z成長. z推出上市. 形象 法規與社會流程 z環境 z安全與健康 z召募 z社區. 學習與成 長構面. 人力資本 資訊資本. 文化. 領導. 組織資本. 整合. 團隊. 圖2-3 策略地圖︰策略地圖說明組織如何創造價值 資料來源︰Kaplan, Robert S., and Norton, David P. ,2003. 三、組織創造價值之流程 根據本研究整理企業要推行策略地圖及平衡計分卡的首要步驟，為依據企業使 命、價值觀建立明確可行之願景，藉以協助員工瞭解組織的所作所為和存在使命， 增加執行推廣時之信念，之後才進行規劃建立長期及短期之策略及策略目標，擬定 行動方案，衡量執行方案的績效，創造策略性的成果。請參考圖 2-4 組織創造價值 之流程。 (一)、說明使命︰. - 16 -.
(29) 這是用來說明組織企業存在的理由，組織的使命與核心價值相連必須是相當明確 的， 使命引導組織活動之基本目的，以及指點員工行為價值觀的簡明內部陳述。 (二)、澄清價值觀︰ 我們所重視的是什麼？企業組織應訂立自已的價值觀，才能擬定出適當的策略， 也才能聚焦於所定的價值觀，專注於追求策略目標及衡量有意義之成果。 (三)、定立願景︰ 界定企業中期至長期之目標的簡單陳述，用精采或高瞻遠囑的詞句來表達組織希 望被世界看待的方式，使命和願景的相關陳述界定了組織大概的方向和目標，可用 以協助股東、顧客，以及員工瞭解組織的所作所為和存在的使命。 (四)、規劃策略方向︰ 「策略就是一組活動進行及選擇，使組織得以在創造持久性市場差異時領先群 倫」，「差異化一方面來自對活動的選擇，一方面也是因著活動的執行方式而導致 的」--麥克․波特。總公司之策略目標需往下展開變成分公司目標，各分公司再展 開至部門目標，每部門的目標再仔細延伸下去變成個人目標，換句話說，將所有之 策略目標以方針管理的方式，向下展開至個人目標，也因而企業內的所有目標、計 畫與員工的績效、獎酬都能與策略緊密結合。 (五)、描述策略目標︰ 依據策略方向規劃並描述策略目標，依其財務、顧客、內部流程、學習與成長等 四個構面的目標項目，串結相互之因果關係，描述創造價值之策略架構。 (六)、擬定行動方案︰ 依據策略目標，擬定為達成策略目標的執行方案，讓管理者與作業層級員工有所 依循，激發團隊潛能。 (七)、衡量執行行動方案績效︰. - 17 -.
(30) 連結組織策略地圖，建立平衡計分卡之 KPI 值，衡量執行方案的績效，適時回饋 檢討改善。 (八)、創造策略性的成果︰ 組織因擁有士氣高昂且準備充分的工作人員，在內部有效率和有效果的流程之 下，為顧客提供價值服務，因此產生滿心歡喜的顧客，產生股東長期價值。. 使命 我們為何存在. 價值觀 我們所重視者為何. 願景 我們要成為什麼. 策略 我們的競賽計畫. 策略地圖 策略的演繹. 平衡計分卡 衡量與聚焦. 目標與行動方案 我們要做些什麼. 個人目標 我要做些什麼. 策略性的成果 滿意的股東. 歡喜的顧客. 有效率和 有效果的流程. 士氣高昂與 準備充分的工作人員. 圖 2-4 組織價值創造流程 資料來源︰Kaplan, Robert S., and Norton, David P. ,2003 綜上所述，策略地圖學習成長構面是企業組織的基石，決策者於制定學習成長構 面之策略時，絕不可忽視其重要性，需更加用心著墨，創造學習型組織的環境，引. - 18 -.
(31) 導員工主動學習自我成長，藉由團隊的學習，改善心智模式，以組織願景為共同目 標，創造組織競爭優勢。. 四、策略地圖制定原則 為讓組織的策略能見度提高，且集中組織資源於焦點，提升無形資產的價值，制 定策略地圖應把握以下幾點原則： (一)、策略必須平衡相衝突的力量 企業投資於無形資產以求取長期營收的成長，通常與削減成本以美化短期財務績 效目標相衝突，企業為求永續發展，制定策略時必須兼顧短期財務目標與長期目標 間求取均衡，避免追求短期成果而犧牲長期投資的短視策略。 (二)、策略是根據不同的顧客區隔所制定的 顧客滿意是組織可持續久遠的價值創造來源，然組織不可能追求每個顧客都非常 滿意，因此制定策略應有所取捨(Tradoff)選擇，尤其是 20%重要客戶的服務區隔更 是制定策略應關注的主要焦點。 (三)、價值是經由內部營運流程所創造出來的 策略地圖與平衡計分卡的財務與顧客構面，主要在描述組織所希望達成的結果， 而內部流程及學習成長構面主要在推動策略，它們所描述的是如何將策略付諸實 施。有效而彼此整合的內部流程決定了價值如何被創造出來，如何又得以持續而久 遠，因此制定內部營運流程策略時，必須確立創造差異性價值主張的少數關鍵流成 為策略的主題。 (四)、策略是經由幾個模擬與互相依賴的因素所構成 《策略地圖》書中 P.51 將內部流程區分為四個群組：營運管理(Operations management)、顧客管理(Customer management)、創新(Innovation)、法規與社會 (Regulatory and social)，由於系統運作結果會有時間遞延特性，例如：經由顧客 管理流程之改善而營造出的較佳顧客關係，其效益的發揮，據統計約需六到十二個 月的時間。另外，每個策略要素發揮功效的時點也都不同，因此，制定策略地圖必 - 19 -.
(32) 須模擬及考量各策略的互動因果關係，本論文研究是以系統動力學方法模擬學習成 長構面策略性目標與其他三個構面策略之間的動態影響與變化，探討相互依賴的動 態決策，使策略能適時發揮各階段的成果和效益，創造組織連綿不絕的成長。 (五)、策略的整合決定了無形資產的價值 根據《策略地圖》書中描述，無形資產可以分為以下三類： (1)、人力資本(Human capital)：包括了員工的技巧、能力，以及知識等。 (2)、資訊資本(Information capital)：包括了資料庫、資訊系統、網路，以及科技基 礎架構等。 (3)、組織資本(Organization capital)：包括了文化、領導、員工整合、團隊，以及 知識管理等。 設若組織投資無形資產策略的擬定，各自獨立思考人力資本(Human capital)、 資訊資本(Information capital)、組織資本(Organization capital)的投資，而未 能與策略地圖其他構面之策略目標密切的連結與整合，雖然投入可觀的人力資金成 本，其結果是事倍功半，無助於強化組織執行策略的能力，也就無法創造出正面的 投資報酬。. 五、關鍵性績效指標的定義與功能 關鍵性績效指標 Key Performance Indicator(KPI)是指用來衡量一個組織對於 策略執行成果及策略目標達成狀況的計分板(Scordboard)。它是驅動組織行動方案 的工具，提供全體員工應如何對組織整體目標做出貢獻的指引方向，同時協助管理 階層確立組織朝向策略目標前進。組織於制定關鍵性績效指標時應注意「三種關 係」、抓住「四項效益」、避開「五項謬誤」、執行「六項循環」及遵循「七大原 則」，分別敘述如下： (一)、注意「三種關係」 (1) 注意因果關係：策略就是一套因與果的假設。透過一連串的「如果․․․便會 ․․」陳述出事業單位的策略，所以 KPI 就是因果關係鏈中的環節點。. - 20 -.
(33) (2) 包括成果量度和績效驅動因素：成果量度通常是獲利率、顧客佔有率等之落後 指標，而績效驅動因素則是引發該成果的領先指標。 (3) 連結財務目標：所有計分卡 KPI 的因果循環因素，最終都應和財務目標有所連 結。 (二)、抓住「四項效益」 (1) 監控進度：透過正確的 KPI 定期檢核，主管階層可以有效的追蹤工作執行狀 況。 (2) 推動變革：透過 KPI 的制定和推動，能改變員工的看法並促使組織變革。 (3) 進行標竿比較：運用 KPI 使企業達到「事實管理」的境界，讓企業與其他優 秀的公司進行實際上的比較。 (4) 使客戶滿意：組織人為的行為會隨著 KPI 的訂定與執行而改變。注意各方面 的平衡，員工就不會忽略了對客戶滿意度的關注。 (三)、避開「五項謬誤」 (1) 數目越多越好：企業要將焦點集中在重要的 KPI，才能打蛇打七吋，抓到經營 重心。然而，KPI 的數量多少才洽當，據統計，美國的公司大約 20~25 個，而 台灣平均約 40~50。 (2) 抄襲其他企業：每個公司的背景、願景、使命任務不同，如果依樣畫葫蘆， 畫狐不成反類犬。 (3) 量化的陷阱：容易量化或是既有存在的指標，是否能代表公司策略的本意? (4) 沒有隨時間調整：KPI 是一個動態的管理工具，必須要能靈活應用且能面對變 革。 (5) 沒有與人力資源制度配合：KPI 的衡量結果一定要與獎酬制度連結，才能讓員 工集中注意力，並給于員工前進的動力，否則就無法發揮引導和激勵的作用。 (四)、執行「六項循環」 - 21 -.
(34) (1) 訂定策略目標：檢討企業或部門個人現況，並決定未來方向或目標(策略思考)。 (2) 找到關鍵工作或流程：成為具體可以管理或檢討的目標數字。 (3) 轉化為數字或同業的 benchmark：轉化此關鍵工作或流程，成為具體可以管理 或檢討的目標數字。 (4) 訂定執行時間：例如分月預計完成進度。 (5) 逐月檢視改進：例如針對績效不良加以檢討後，擬出調整客戶選擇方向、增 加拜訪次數等等。 (6) 自我檢討：階段目標完成後，重新檢討所處情境，持續或訂定新的 KPI。 (五)、遵循「七大原則」 (1) 和策略結合：只有屬於企業「要在該領域保持策略性績效」的標準門檻者， 才應該被列為 KPI。 (2) 量化：質化的指標牽涉到主觀意見，難以精確掌握其意義，量化性指標在衡 量與評估上會更公平與方便。 (3) 容易理解：只有在員工能夠理解 KPI 才能被有效推展與執行。 (4) 可達到的：務實，資料來源是容易蒐集或取得的，應避免需要大量投資或開 發才能產生的指標。 (5) 和行動相關聯：KPI 要可以化為行動方案才有意義。 (6) 平衡：指標間應該互相平衡，避免矛盾。 (7) 定義明確：企業需要能清楚的定義出每個 KPI 所代表得意義，以確保團隊成 員都能了解並加以實施。 關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicator，KPI）的觀念由來已久，但是 KPI 要怎樣設計才能符合企業實際運行的需求，除需要透過一套方法論去建構外，最重 要的是能夠從最佳實務典範中找到可以標竿學習的對象或資料，才能夠在最短的時 - 22 -.
(35) 間內施行得法發揮效益。此外，設定績效指標的目的在於達成目標，所以對企業來 說更重要的是：究竟要採取怎樣的改善方案，才能環環相扣、一步接一步、循序漸 進的達成目標，便成為許多經理人最重要的 KNOW HOW 資產。因此，管理者於決定 KPI 項目及數值時，必須具備能診斷企業的營運狀況、問題點、嚴重性及影響程度並進 行指標改善，以及能進行企業流桯再造並將片斷流程整合成循環流程系統且能將企 業的目標關聯至部門的 KPI 目標值的能力，另外亦要兼顧到系統化進行 KPI 指標的 競爭力改善活動並將員工的經驗技術轉化為企業的資產而永續保存。 自 1992 年 Kaplan 與 Norton 發表平衡計分卡方法至今，企業界普遍認為此為 有效評估公司績效的好方法，然而許多企業在實際導入平衡計分卡之後，卻發現有 許多執行上的問題，其中包含 KPI 值績效不佳時如何調整？策略如何落實到實際的 執行面並且與 KPI 值結合？Kaplan 與 Norton 在實際協助許多企業導入平衡計分卡 之後，彙整導入成功的案例，整理出導入平衡計分卡的成功關鍵因素，在 2004 年更 出版「策略地圖」，透過繪成地圖的方式來協助企業將平衡計分卡的四大構面之因 果關係，清楚地加以「連結」、「聚焦」。 「策略地圖」清楚建立企業如何從決策制定就符合平衡計分卡的四個構面，把策 略執行面及評估績效的 KPI 值結合，但績效指標的選擇是否正確？哪些是領先指 標？哪些是關鍵績效指標？指標與策略和指標與指標間影響的變化情形..等，都是 執行策略地圖平衡計分卡的重要課題。. 2.1.3 學習成長構面策略 本論文主要聚焦於個案公司學習成長構面策略的動態執行成效，除了探討員工不 認同學習成長構面策略執行活動原因外，另亦著墨學習成長構面策略與內部流程構 面策略之連結與整合情形，因此特予以以下三小節較為深入敘述學習成長構面三個 主要之策略執行方案。. 2.1.3.1 知識管理應用績效 一、知識管理的定義. - 23 -.
(36) 知識管理，是將組織內外相關資訊有系統地、有效地選取、分類、精鍊、儲存、 擴散、應用、更新、共享之過程。個人及組織經此過程獲得之知識，可創造企業智 慧資產，增進企業之核心能力與競爭優勢。(林明德，2004)依據前述之定義，我們 可瞭解在現今知識經濟時代，知識管理是組織累積智慧資本至要的手段，而如何去 有效執行運用，更是攸關組織的持續發展。 二、內隱知識 (tacit knowledge)與外顯知識(explicit knowledge) 所謂內隱知識 (tacit knowledge) 亦稱非明言知識，具備以下幾點特徵： (1). 知識之元體 (Wetware)，無法用文句描述之主觀知識，須經人際互動產生共識。 (2). 為個人主觀的經驗性、同步性、類比性知識無法直接辨認，通常保存於個人、 一般製程或關係等形式中。 (3). 內隱知識產生的成本較高，傳遞費時，重複使用機會較低，通常應用於附加價 值較高的作業活動上。 (4). 包含「認知」和「技能」兩種元素。認知強調心智模式(mental models)，指個 人對真實和未來遠景之意象，亦即「是什麼」和「應該是什麼」。技能則包括 具體的技術、工藝和技巧，亦即非正式、難以言傳之「know-how」技能。 (5). 高度個人化，不易公式化、溝通及與人分享，主觀之洞察力、直覺和預感均屬 之。深植於個人之行動、經驗、理想、價值 和情感中。 (6). 無法明示，祇能會意，為儲蘊腦中之潛能，如信仰、才幹、能量、技能、認知、 概念、思維等。 所謂外顯知識(explicit knowledge)亦稱明言知識，具備以下幾點特徵： (1). 知識之軟體 (Software)為客觀之理性知識、連續性知識與數位知 識。各種編 碼方式呈現之設計、運算方式方案、程式、決竅 說明、構圖系統、編排佈局、 程序、印刷、出版、語音或文獻均屬之。 (2). 外顯知識可清楚辨認，保存於產品、程序、手冊等具體形態中；可透過正式形 式、標準化及系統性語言傳遞，亦可自知識庫中直接複製並進行獨立之學習。 - 24 -.
(37) (3). 具廣泛適用性、可重複使用及與人分享。 (林明德，2004) 內隱知識與外顯知識之比較，整理如下表 2-2。 表2-2 內隱知識與外顯知識之比較. 內隱知識 (主觀的). 外顯知識 (客觀的). 經驗的知識 (實質的). 理性的知識 (心智的). 同步的知識( 此時此地). 連續的知識(非此時此地). 類比知識 (實務性). 數位知識(理論性). 例如，飯店師傅對各菜色製作技術之 過程. 例如，食譜上記載各式菜色的搭配. 資料來源：Nonaka and Takeuchi, 1995/1997 「管理之道不在管人，而在管理知識」。(杜拉克 Mar.1995)這也是企業必須重 視知識管理的原因，經由知識管理留住知識工作者，也經由知識管理將知識留存， 讓企業長青，這是推動知識管理的目的。對任何一個人，組織、企業和國家，獲取 和應用的知識的能力，是競爭成敗的關鍵。提高知識工作者的生產力，是 21 世紀管 理與經營者的最大挑戰，在已開發國家中，它是存活的必要條件(杜拉克 Oct. 2001)。知識管理為競爭成敗的重要關鍵，本研究整理如下表 2-3，顯示先進國家對 企業導入知識管理系統之重視情形。然而，導入知識管理系統並不代表投入資源一 定能成功，也不代表組織就能立於不敗之地，此部分整理一些學者研究創造成功知 識管理績效的影響因素，如表 2-4。 表2-3 我國與美國企業導入知識管理系統情形之比較 企業知識管理導入普及率. 達成年代. 資料來源. 美國. 52%. 2000 年. 美國商務部 Knowledge-based Economy. Mar.2001. 中華 民國. 50%. 預定 2009 年. 國家. 資料來源：本研究整理. - 25 -. 經濟部網站.
(38) 表2-4 創造成功知識管理績效的影響因素 學者 成功導入知識管理的影響因素 ARTHUR 四個主要影響KM 的促進者(ENABLER)： ANDERSEN & 1.領導 APQC(1996) 2.企業文化 3.評估指標 4.科技。 GALSSER(1996) 知識管理成功的因素有四： 1.文化 2.評估知識 3.知識的處理 4.知識的行動 DAVENPORT、 知識專案成功因素有以下8 點 DE 1. 與經濟效能或產業價值連結。 LONG & 2. 技術與組織上的基礎建設。 BEERS(1998) 3. 標準彈性的知識結構。 4. 易親近知識的文化。 5. 清晰的目標及語言。 6. 激勵行動的改變。 7. 多重管道的知識移轉。 8. 高階管理者的支持。 ALAVI（1999） 實證發現KM成功最重要的議題可分為三部分： 1.管理面 2.科技面 3.資訊/知識的內容面 CHAIT(1999) 有效的知識管理系統需要注意三個方面： 1. 確認願景與目標連結 2. 管理四大構面：知識管理是多層面的過程，需要 內容、文化、流程與基礎架構的有效配合。 3. 有效的規劃 廖盈昇(1999) 企業文化與產業環境的不同，會影響知識管理系統的 採行。 譚大純(1999) 為利於組織有效率與有效果的管理知識，所形成之組 織文化價值觀，無形間促使組織成員自發性地從事知 識性活動。 劉常勇(2000) 高階主管的支持、分享文化的形成與否，會影響KM 成功與否。 資料來源：修改自王采白(2001). 三、知識管理成功之關鍵因素 以知識管理與智慧資本研究機構 Teleos 每年所選的全球最受推崇知識管理企 業（ MAKE ； Most Admired Knowledge Enterprises ）來看，高科技公司如惠普 - 26 -.
(39) （ HP ）、 IBM 、微軟（ Microsoft ）等都是常客，就比率來看，高科技公司推 行知識管理成功的比率，也比一般產業來得高。綜觀這幾年的研究， Teleos 發現， 這些高科技公司有以下八個共同點，也就是說，知識管理能否成功，可以用這八個 C 來檢視： (1).連結（ connectivity ）：以內部網路和標準化知識管理工具、知識寶庫， 健全員工之間的連結，例如建構知識管理的網路平台，或透過 PDA 提供業 務人員 M 化的知識。 (2).內容（ content ）：發展出自己一套策略來管理內容，例如科技知識資料 庫等相關計畫，編制知識資產編輯或知識支援長（ knowledge support officer ），專責協助忙碌的員工創造、編輯、轉換知識資產。 (3).社群（ community ）：發展出從上到下及由下往上的溝通策略，以加強內 部對知識管理的共識，例如明列出多項溝通實務，讓所有員工有所依循，或 是發展競爭情報論壇、顧客儀表板之類的內部溝通模式。 (4).文化（ culture ）：將知識管理當做是企業文化的一部份，鼓勵員工提出 任何創新的點子，持續舉辦研討會，甚至明列在企業願景中。 (5).能量（ capacity ）：給予每位員工強力的支援，提供他們持續做好知識管 理的能量，例如正式的訓練計畫、建置軟體系統、舉辦知識分享活動等。 (6).合作（ cooperation ）：強調內部合作（與員工、事業單位等）及外部合 作（與產業工會、顧客、大學等研究單位），例如一同做研究、開放議題討 論等。 (7).商務（ commerce ）：獎勵知識的貢獻，例如直接提供一定數額的獎金， 或是以記點的方式與企業原本的獎懲制度結合，或是年度頒發最佳論文獎、 申請專利最多獎。 (8).資本（ capital ）：對知識管理系統做實質的投資，以改進團對工作效率， 縮短學習曲線，並嚴格測量這些投資的報酬率。. - 27 -.
(40) 換句話說，成功的知識管理實務能提供員工適當的知識管理工具，易讀易懂且為 工作導向的內容，有充分溝通的管道，塑造以知識為主的企業文化，提供員工學習 的能量，以合作的精神結合各種內外部力量，並激勵員工做出貢獻，還要用心測量 資本投資與回收。(資料來源：管理雜誌)換句話說，組織建構知識管理系統不只是 管理時尚，應務實的檢討其對於組織營運績效貢獻，本論文收集國內有關知識管理 與企業營運績效之相關研究，整理如下表 2-5。 表 2-5 知識管理與企業營運績效之相關研究 學者. 時間. 研究主題. 研究方法. 結論. 周東鳳. 2001. 台灣大型企. 實証方法. 1. 國內過半數大型企業推行知識管理。. 業知識管理 活動與企業. 2.高科技業是進行KM 最有績效的公 司。. 經營績效之. 3. KM 必須依企業核心知識特性， 配合. 探討. 管理知識的方法， 選用適當的輔助工 具， 同時針對企業在『人』 、 『流程』、 『內容』、『技術』四方面的努力， 才可能達到經營績效的目的。. 林永源. 2003. 知識管理策. 實証方法. 1.無論在「知識管理策略」之「資訊系 統策略」或「人資管理策略」的策略構 面上，對於「組織學習行為」都會有正 面的影響。 2.企業要推動「知識管理」，首先要建 立組織內部的共識，慎選適合組織使用 的IT 系統並妥善運用，建立快樂的學習 文化及提供學習的環境，才會有助於知 識管理的推動；其次，領導人對於知識 管理的目標要明確並且持之以恆地支 持；最後，「執行能力」是「知識管理」 的重要成功因素，公司推動「知識管理」 的活動時，應避免成為組織的負擔。. 次級資料 收集. 利用平衡計分卡可以將分析的不同構面. 略與組織學 習行為關聯 性之研究. 李祥豪. 2002. 企業知識管 理策略與其 績效評估. 案例分析. 以及重點作明確的定義，而應用標竿學 習策略的好處在於引入同業中較為優秀 的策略或流程加以學習，可以比較簡便 的比對自身的願景與執行狀況，從中發 - 28 -.
(41) 現問題。 廖玉琳. 2001. research）. 1.運用平衡計分卡（ Balanced Scorecard）兼具策略與績效評估的功 能，分別針對財務、顧客、內部流程以 及學習與成長等四個構面提出企業目 標，進而擬定欲達到目標需進行的行動 及知識管理策略。. 的個案研. 2.烘焙業可從建立完整的工作內容說明. 究法。. 書、鼓勵員工分享工作心得、邀請專家. 知識管理策. 探索性研. 略之分析. 究 （explorat ory. 上課促使員工創新及建立知識地圖等方 面進行知識管理概念的初步推行步驟。 王采白. 2001. 文化與組織. 1.知識管理文化各構面對知識管理績效 有正向關係。 2.知識管理成效對組織績效有正向關係。 3.知識管理文化對組織績效有正向關係。. 績效之間的. 4.知識管理績效對組織績效有顯著正向. 關聯性. 影響。. 高科技產業. 實証方法. 的知識管理. 資料來源：本研究整理（2006） 至於如何衡量知識管理之績效，有關管理績效之研究頗多，但績效指標中以知識 管理為主體者相當少見。表 2-6 列出近期文獻中屬於知識管理績效指標的相關文獻。. 表2-6 知識管理績效指標之相關文獻 文獻來源 知識管理績效指標 平衡計分卡財務、顧客、內部流程、學習成長四構面與標竿學 李祥豪(2002) 習 韓志翔(2001) 財務性指標 操作性指標 吳萬益等(1999) 成本降低度、品質提升度、彈性增加度、準確性提高度、員工 對創新之滿意度 陳昭宏(1999) 競爭優勢與利基之空間、管理團隊能力、市場力、產品技術、 財務貢獻 方世杰等(1999) 專業知識的獲得、創新能力的提升、專利件數的增加 陳孟修與盧淵源 製程創新與產品創新 (1999) 譚大純(1998) 研發績效、產業間研發合作績效、論文專利與得獎數、人才能 力 袁建中與劉俊儀 技術能力、技術開發能力、技術潛力、高科技競爭力、多邊國 (1997) 技術力、技術強度 - 29 -.
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