平衡計分卡

平衡計分卡把組織的使命和策略化為一套全方位的績效量度，作為策略的衡量與 管理體系的架構，平衡計分卡的四個構面：財務、顧客、內部流程，及員工學習與 成長面，在設計平衡計分卡時，必須考慮這四個構面間的互相依賴、互相支持，以 及互相平衡的關係。平衡計分卡之所以平衡，除了平衡四個構面，回應股東期待、

顧客需求、內部流程改善以及員工成長外，在所設計的衡量指標當中，又有「領先 指標」與「落後指標」之分。「落後指標」緊密結合策略與使命，「領先指標」顯 示落後指標可否達成之早期信號。若短期內「領先指標」達成率不佳，則「落後指 標」無法完成。相反的，若僅汲汲營營於「領先指標」，未必能達成企業之策略目 標。

一、平衡計分卡的架構

平衡計分卡保留了原有財務的衡量指標，用總結先前期間所採取行動的結果，同 時也將財務衡量指標拿來和包括顧客、內部流程、以及學習與成長等，代表未來財 務績效原動力與領先指標的三個非財務構面的衡量結果相互對照，有所均衡，這就 平衡計分卡的基石。平衡計分卡是一個專注財務指標（財務性），並兼顧未來長期 競爭績效的非財務指標（營運性）的策略性管理工具，是資訊時代的策略管理利器，

將組織的願景與策略轉化成一套環環相扣之績效衡量指標體系，並強調唯有同時兼 顧財務、顧客、內部流程、以及學習與成長四大構面，確保組織在生產及提供具有 加值效果之商品與服務的同時，創造並維持競爭優勢。

平衡計分卡用驅動未來績效的量度，來彌補僅僅從衡量過去績效的財務量度之不 足，平衡計分卡的目標和量度，是從組織的願景與策略衍生而來，透過財務、顧客、

內部流程、以及學習與成長等四個構面來考核一個組織的績效，這四個構面組成平 衡計分卡的架構，如下圖 2-1 所示。

圖 2-1 平衡計分卡的架構 資料來源︰Kaplan, Robert S., and Norton, David P. 1996a

組織為了實現願景，在學習成長構面應如何維持改變和改進的能力，也就是組織 持續培養保持人力資本、資訊資本、組織資本等無形資產水準所需的能力，確是組 織成敗的重要關鍵，然而因上述所謂之無形資產之績效不易衡量，且不易於短期內 顯現財務績效，因此，學習成長構面策略，容易淪為組織中次為重要之策略地位。

回顧研究平衡計分卡之相關文獻，如表 2-1，提及非財務指標與預期的財務成果間缺 乏量化的連結關係及量度之衡量不易精確且易主觀等結論，進一步佐證管理者容易 忽視學習成長構面策略執行之重要性。

表 2-1 平衡計分卡之相關文獻

結論 研究學者

BSC中做為績效驅動因子的非財務指標的選擇很困 難。

Schneiderman, 1999 企業因果關係的複雜，常導致A 部門的績效非A 部

門所能控制，因此績效制度並不一定能啟動有效的 改善。

Epstein & Manzoni,1998

非財務指標與預期的財務成果間缺乏量化的連結關

係。 Schneiderman, 1999

實證發現，多數使用BSC 的企業，對於連結量度的 因果關係通常不清楚。

Malmi, 2001 BSC 的策略溝通乃單方向的由上而下，非參與式

Lipe & Salterio, 2000

非財務量度之衡量不易精確且易主觀 Malina & Selto, 2001 資料來源：本研究整理（2006）

隔，以之做為企業成長和獲利的標的。在公司確實瞭解目標顧客群的身份特性後，

根據提出的價值主張來確定目標與衡量項目。價值主張應能達到宣揚公司如何優於 競爭者，或者顯著不同於競爭者的目的。

例如︰在顧客構面中主要目標為「顧客滿意度」，顧客要滿意要先能獲利，由顧 客角度中來看我們的產品或服務的特性，有價格、品質、選擇性及功能性等，也可 由顧客的招納成效來衡量顧客關係，從顧客的維繫來看形象及品牌。常用的顧客構 面衡量項目，有顧客滿意度、顧客維繫、顧客招納、顧客獲利能力、市場佔有率及 客戶佔有率等，其彼此間也都具有因果關係。

(三)、內部流程構面的目標訂立︰

價值是經由內部事務流程創造的，顧客構面的目標界定了組織的策略，而財務構 面的目標則從盈餘與營收成長、生產力方面反映出策略的經濟產成績。再據以制定 內部及學習與成長構面的相應目標項目。內部流程完成了組織策略兩個重要的部分：

(1)、就針對顧客之價值主張加以產生與提供。

(2)、為財務構面中的生產力的提升要件因子，進行流程改善與成本降低的作業。

內部流程構面中有四個主要的目標流程︰

(1)、營運管理流程︰產品或服務之生產與提供。

(2)、顧客管理︰顧客關係之建立與顧客售後服務之提供 (3)、創新︰產品、服務、流程、以及顧客關係之開發創新。

(4)、法規與社會︰遵守法規與社會之期許，從而建立強大的社群。

組織根據其策略地圖來擬定內部構面的作業時，管理者要揀選出對策略目標達成 而言最為重要的流程。再進行流程改善作業，例如營運流程改善可以導致的成本的 節省，加強顧客關係可以促進營收的成長，至於創新流程要在營收與利潤的改善上 呈現具體成果，不同的流程設計規劃及改善，將需要有不同時間方能看到顯著成效，

這就是所謂的「時間滯延」。

挑選出少數幾個對顧客價值主張影響重大關鍵流程，然後設法從其中建立優勢、

超越競爭者。從四個流程群組中揀選一或多個重點流程來給與特別的關注，唯有如 此，價值創造的過程才能夠在短期和長期之間取得均衡，從而確保股東價值的成長 能夠與時俱進，持續長久。

在選定內部流程構面的主要目標項目後，需立即訂立衡量項目，及考量如何量化 各項衡量項目。

(四)、學習與成長構面的目標訂立︰

學習與成長是平衡計分卡策略地圖的第四個構面，主要描述組織的無形資產及其 在策略中所伴演的角色。無形資產可分為三類︰

(1)、人力資本︰包括了員工的技巧、能力、以及知識等。是指關於支援策略所必 須的技巧、人力、以及技術的配備情況。

(2)、資訊資本︰包括了資料庫、資訊系統、網路、以及科技基礎架構等。是指關 於支援所必須的資訊系統、網路、以及基礎架構的配備情況，主要提供了有 效的基礎架構和策略性的資訊科技應用，並與人力資本相輔相成。

(3)、組織資本︰包括了文化、領導、員工整合、團隊、以及知識管理等。是指為 了執行策略之必要的組織動員並支撐變革過程之能力

無形資產的價值來自它們協助組織執行策略的能力，本身並不具備價值，也不能 分開或獨立來衡量。在一般觀察中發現，有大部份的組織，並未就其策略與人力資 源及資訊科技專案密切加以整合。只有當人力、資訊、以及組織資本等關於學習與 成長構面三要素，都全然與組織策策略緊密結合之時，組織的準備狀態才會就緒，

就擁有推動策略執行所必須之動員與支持變革流程的能力。

所謂平衡計分卡之「平衡」兩字的真正意涵，係指因組織的型態、企業的特性及 企業生命週期的不同，而有不同強調之重點，而非指四個構面平衡對待。它強調財 務性及非財務性之間的指標、企業內部與外部之間的組成要素、落後資訊與領先資 訊及短期績效與長期價值的平衡。企業於建構制定平衡計分卡之績效衡量項目與指 標時，管理者應正確思考，避免誤解平衡的真正意涵。