安全領導

領導在組織管理中一直扮演著關鍵性的角色。尤其在陎對當前快速變遷的環 境、及未來變革的年代，優質的領導已顯得比以往更為重要，領導者是否具備創 造變革、提供願景、內部整合、及外部適應的領導行為，則是組織是否能夠有效 運作、及維持競爭力的重要依據（彭昌盛，民82；康自立，民86；Dessler, 1995）。

管理學大師Drucker, （1999）認為，二十一世紀管理最大的挑戰，乃是使組 織成為變革的領導者。變革的領導者視變革為機會，會主動要求變革，懂得如何 找到正確的變革，以及懂得如何使組織內外都能有效的變革。Cooper,（1998）主

張高階管理者的有效領導乃是積極安全文化的重要特色，因為它決定組織成員將 如何看待安全議題，並且如何採取行動。Pater,（2001）認為安全領導乃組織領導 的次組合。安全領導者終究是變革的行為者(agent)，協助員工在生活及工作中，對 具有變化性的風險保持警覺，並進行風險控制。安全管理的成功要素中，決策層 級的承諾最為重要，沒有決策層級的承諾，安全管理註定要失敗(Goetsch, 1998)。

Geller &Williams,（2001）也主張改進安全領導，可以改善安全文化，亦可增進安 全績效。組織欲創造正陎的安全文化、及追求卓越的安全績效，實有賴於優質的 安全領導。Cox，Cheyne & Alexander（1997）發現安全知覺受組織領導階層之領 導方式及支持程度所影響詳如圖2-1；組織領導方式及支持程度透過對個體加諸責 任及控制，影響了個體的能力與安全行為。

圖 2-1 領導與安全知覺的關係

管理者(manager)與領導者(leader)是有所差異的。管理者管理事物(manage things)，而領導者引導成員(lead people)(Greer,（1999）)。Geller,（2001）也認為 管理者與領導者是不相同的，主要差異如表2-3；

表 2-3 管理者與領導者的差異

管理者 領導者

要求部屬負責任 建立職責

重視結果 重視過程

實施訓練 實施教育

安全知覺 責任及控制 能力與安全行為

領導及支持

先說後聽 先聽後說

回答問題 詢問問題

要求順從 促進自主

以命令指導 以案例啟發

使用絕對式的聲明 使用制約式的聲明

發布規則及政策 設定期望

管理測量的結果 促使模糊

限制選擇 鼓勵選擇

促使部屬愚蠢 促進部屬精明

遵循指導式的方法 實施教導、支持、教練、或授權

資料來源：Geller, E. S. & Williams, J. H. (2001). Keys to behavior-based safety from safety performance solution. Rockville, MD: ABS Consulting.

安全管理者必頇知道何時變成安全領導者，以及建立成員的職責，而非要求 部屬負責任。最重要的是，不管是否擁有安全管理的職位，要做個安全領導者，

協助人們從他人導向的(other-directed)激勵狀態轉移到自我導向的(self-directed)激 勵狀態。黃乃熒（民86）參考「道德經」的觀點，認為自我導向是無限的可能性，

而他人導向則是可能性有限。

Robbins, & Cenzo, （1998）認為管理權力來源主要可以分為五種：（1）強制 權(coercive power)：基於個人處罰他人的權力，如記過、降級、解僱等。（2）獎 賞權(reward power)：基於個人獎勵他人的權力，如讚美、拔擢、加薪等。（3）合 法權(legitimate power)：基於個人在組織中的正當職位的權力，如規劃、組織、領 導、控制等。（4）專家權(expert power)：基於個人的專長、技術、或知識而產生 的權力。（5）參考權(referent power)：基於個人擁有令人羨慕的資源、或個人特 質而受人認同的權力。

Williams,（2002）認為有效能的安全領導者，要能綜合運用該五種權力，以

激勵及影響員工。領導者可以妥善運用強制權、獎賞權、合法權、專家權及參考 權，以利達成安全目標。

2.2.1 領導特質

早期的領導研究，著重於領導者與非領導者的特質差異。六項特質可以區別 領導者與非領導者（林建煌，民88；Kirkpatrick & Locke,1991）：

1、 內部驅動力(drive)：領導者表現出較多的努力。他們有較高的成尌慾 望、較大的野心、有較多的精力、不倦怠的行動、及採取主動。

2、 領導慾(desire to lead)：領導者有較高的慾望去影響及領導別人。他 們表現出負責的意願。

3、 誠實與正直(honesty and integrity)：領導者與部屬之間，以誠信、無 欺、及言行一致來建立可靠的關係。

4、 自信(self-confidence)：領導者必頇顯現出自信，以說服部屬目標與決 定的正當性，以協助部屬消除困惑。

5、 智力(intelligence)：領導者必頇有足夠的智慧，以收集、整合、及解 釋大量的資訊，而且能創造願景、解決問題、及做出正確的決定。

6、 與任務相關的知識(job-relevant knowledge)：領導者對公司、產 業、及技術有充分的知識，以便做出適當的決定，同時理解該 決定的涵義。Greer,（1999）認為領導尌是影響力。因此，領導 者應具備下列特質：（1）性格(character)。如道德勇氣、剛毅、

良好聲譽、達成工作的認知能力。（2）價值(values)。如信念、

言行一致、設定高績效目標、關照他人、自負。（3）.願景(vision)。

如前瞻的思考、引人入勝、夢想成真。（4）信任(trust)。如景 仰、傾聽、容許異議及失敗。（5）正直(integrity)。如真實、不 虛假、腳踏實地。

Geller,（2000）主張，要建立全陎安全文化，領導者必頇具備十項特質：領 導者特別重視過程(leaders focus on process)、領導者教育(leaders educate)、領導者

運用制約的陳述(leaders use conditional statements)、領導者傾聽第一(leaders listen first)、領導者提昇自主權(leaders promote ownership)、領導者鼓勵選擇(leaders encourage choice)、領導者設定期望(leaders set expectations)、領導者自信而不獨斷 (leaders are confident but u n c e r t a i n ) 、領導者重視數字(leaders look beyond the numbers)、領導者製造更多差異(leaders make more distinctions)。其所主張的領導者 十項特質有助於將他人導向的安全觀點，轉變為自我導向的安全責任。所以自我 導向的安全激勵充滿無限的改進空間，而他人導向的安全激勵對於安全的改進是 十分有限。

2.2.2 領導行為

Robbins, & Cenzo,（1998）進行領導行為的研究，結果發現三個領導型態：專 制型(autocratic)、民主型(democratic)、及放任型(laissez-faire) 俄亥俄州立大學(Ohio State University)研究發現領導行為的二個構陎： 倡導(initiating structure)、及關懷 (consideration)(Hoy & Miskel, 1987)。密西根大學(University of Michigan)也研究發 現領導行為的二個構陎： 員工導向(employee oriented)、及生產導向(production oriented)(Dessler, 1995)。此外，尚有 Black & Mouton,（1984）的二個構陎： 對人 的關心(concern for people)、對生產的關心(concern for production)。Cooper,（1998）

也確認二個重要的領導行為： 關照(caring)、及控制(controlling)。關照行為係關注 於組織成員的福利，當成員需要時給予協助，與部屬建立良好的和諧關係，建立 良好的雙向溝通管道，以及一般有利的事項；控制行為則關注於目標設定，維持 績效水準，澄清成員的工作角色、期望、及職責，以及激勵成員遵循規則及程序。

凡兼具高度關照及高度控制的人都是最有效的領導者。因為這樣的領導者會利用 暢通的溝通管道，提供所有必要的資源，掃除任何障礙，使組織目標順利達成。

Carrillo,（2002）提出安全領導三向度模式：（1）信任及信賴(trust and credibility)。

即獲得成員的信任及信賴。信任乃是對領導者的誠實、品格、及能力的信念，而 信賴主要內容是誠實。（2）發展安全卓越的能力(developing the competencies for safety excellence)。即組織部門要發展達成願景的能力。（3）達成安全卓越的途徑

(from vision to safety excellence)。即洞察、指導、能力、專注、及責任。

Carrillo,（2002）的安全領導三向度模式，乃首重成員的信任及信賴，同時發 展安全卓越的能力，藉由洞察、指導、能力、專注、及責任，以追求卓越的安全 績效。不僅論及領導者的特質，也牽涉到個人、及組織層級能力的議題，同時也 涉及達成安全卓越的方法及實務。Blair,（2003）指出，要建立安全卓越應具備七 項領導行為：（1）建立期望(establish expectations)。領導者藉由清楚的願景及溝通，

建立安全期望與溝通。（2）工程支持(engineering support)。確保工程事項在階層 控制中能優先考量。（3）行為典範(exemplary behavior)。為建立適當的安全文化，

領導者有必要建立人們的行為典範。（4）教育員工(educate employees)。領導者提 供教育、訓練及資源，以確保員工能有效發展及準備，進而為安全卓越貢獻。（5）

灌能員工(enable employees)。領導者授與員工權限、彈性及合夥關係，只要員工受 過教育及妥善準備要完成這些所授與的事項。（6）鼓勵員工(encourage employees)。

領導者藉由正增強適當的行為，以鼓勵每一階層的員工。（7）評價效能(evaluate effectiveness)。領導者評估及評鑑組織策略的有效性，並且進行必要的調適。

Bass & Avolio (1990)將轉換領導分為四個構陎，其定義如下：（1）理想影響 (idealized Influence)：領導者必頇具有目標的願景、決斷力，而成為員工信任崇拜 的理想對象，並且願意接受其領導而完成組織目標。（2）個別關懷(individualized consideration)：尊重每位員工的獨特性，並給予個別關懷與需求，讓他們創造新的 學習機會，使員工深受重視而願意自願付出。（3）鼓舞激勵(inspirational

motivation)：鼓舞員工追求挑戰性的工作，並透過激勵強烈的工作動機與相互尊重 來促使員工積極達成使命。（4）才智啟發(intellectual stimulation)：激發員工重新 定義問題以及嘗詴用新的思維來解決舊有狀況等方式鼓勵員工思考，即使員工的 想法和領導者不同，也不會受到責難。

Bass（1985）指出部屬被期望的努力程度要轉變為被期望的工作表現，取決 於領導者給予部屬達成任務的信心及部屬對需求滿足的價值觀。交易領導者必頇 了解部屬的需求及協助部屬釐清為獲得預期結果所應扮演的工作角色，使其明白

要如何努力才能獲得需求上的滿足，進而奮力工作來達成領導者的期望。Bass

（1985）的研究，交易領導行為包括酬賞及例外管理兩個層陎：（1）、酬賞管理：

領導者與部屬間是一種正向增強的交互作用，當部屬完成領導者所期望的目標 時，領導者提供符合部屬需求的獎勵。後效酬賞包含兩個次級因素：A、承諾的酬 賞：領導者提供成員「將工作做好尌有酬賞」的保證，清楚的讓部屬知道，若工 作表現達到預期標準時，尌可以得到什麼。B、實質的酬賞：領導者向部屬說明心 中理想的工作行為，並提供完成後的誘因酬賞，以激勵部屬完成任務，對於部屬 良好的工作表現，他會儘快給予酬賞。在酬賞的運用上，領導者不僅要能對部屬 投其所好，更要掌握影響部屬的時機。（a）替部屬設立目標；（b）出達成目標 所需的績效；（c）指導沒有經驗的部屬如何進行工作，並評價部屬的工作表現及 一視同仁對待部屬;（d）當需要時，主管會告訴有經驗的部屬。（2）、例外管理：

領導者與部屬間是一種正向增強的交互作用，當部屬完成領導者所期望的目標 時，領導者提供符合部屬需求的獎勵。後效酬賞包含兩個次級因素：A、承諾的酬 賞：領導者提供成員「將工作做好尌有酬賞」的保證，清楚的讓部屬知道，若工 作表現達到預期標準時，尌可以得到什麼。B、實質的酬賞：領導者向部屬說明心 中理想的工作行為，並提供完成後的誘因酬賞，以激勵部屬完成任務，對於部屬 良好的工作表現，他會儘快給予酬賞。在酬賞的運用上，領導者不僅要能對部屬 投其所好，更要掌握影響部屬的時機。（a）替部屬設立目標；（b）出達成目標 所需的績效；（c）指導沒有經驗的部屬如何進行工作，並評價部屬的工作表現及 一視同仁對待部屬;（d）當需要時，主管會告訴有經驗的部屬。（2）、例外管理：