專利技術競爭策略

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2.5 專利技術競爭策略

專利這項資源是企業的特有資源，也是商業策略的重要武器；廠 商在競爭時發生衝突的形式不同，就有不同的專利運用策略及解決方 法(林柳君,2000)。直接獲利的模式，有損害賠償金、和解金/許可費、

權利金(以產品售價乘上特定比例)以及保障自身產品的產量與市場 佔有率的市場利益；而在間接獲利部份，則由於上市公司的股價對公 司領導階層的壓力很大，故能使對手股價下跌，導致公司能有機會從 中獲利 (車慧中, 2011)。專利這項資源的可能運用策略，以及廠商發 生衝突的形式與解決的方法範例整理如下：

(1) 攻擊性行動

廠商在面對市場競爭時，最常見的專利運用策略是利用專利訴訟 迫使對手退出市場。例如，1960 年代「立即取照」相機與底片技術 市場是由寶麗來公司(Polariod)所掌控，佔當時美國相機市場的 15%，

並握有相關技術的專利；而銷售額是寶麗來 10 倍的照相技術大廠柯 達(Eastman Kodak)積極研發相似技術並生產類似產品投入市場。寶 麗來便對柯達提出侵權訴訟，最後柯達除了必須對給付寶麗來侵權賠 償、官司費用，更浪費的研發及製造支出，損失高達 30 億美元，並 被迫退出拍立得相機市場。

在國內方面，工研院發現建興電生產的薄型 DVD 光碟機，在控制 機構的退出機制部分，有侵害工研院知識產權之嫌，雙方經過多次談 判沒有結果，於是工研院發起專利訴訟，控告建興電侵權，請求損害 賠償約新臺幣 1,000 萬元或要求和解。和解的部份，工研院傾向除了 許可費(license fee)外，建興電還要按照生產數量及售價，乘上權利 金比重，支付權利金，估算建興電 1 年至少必須支付權利金新臺幣

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1.8 億元。雖然建興電宣稱使用此專利在臺灣銷售數量僅 400 台，但 公司受到利空衝擊，建興電股價表現疲軟。最後建興電因不耐股價表 現疲軟，在一個月內與工研院和解 (戴海茜, 2005)。

(2) 防禦性行動

競爭又合作的產業關係中，與敵人共舞，不但是企業經營的策略，

也成為解決專利糾紛的方式之一。上下游廠商之間交互授權、無償使 用或互通有無，構築專利保護的防禦工事，也是產業間合作網路與策 略聯盟的常態。例如，台灣的威盛公司(Via Technologies)，與英特 爾(Intel)在 CPU 產品的競爭中，面對競爭對手英特爾利用專利訴訟 的專利侵權糾紛事件，由於威盛策略運用得當，引進其他的合作伙伴 (如國民半導體)，這些新的加入者擁有英特爾技術的完全授權，因此 透過合法授權的第三者再組新公司從事生產威盛的產品，成功突破英 特爾的封鎖，避開了專利侵權的可能糾葛。

(3) 策略性行動

戴爾(Dell) 電腦首創的「接單後生產」讓消費者透過網站或免付 費電話訂製想要的電腦，而戴爾收到訂單後才開始生產組裝，並在 72 小時內送達客戶手中；戴爾有效運用創新的商務模式重新界定了 客戶服務，除了為其營業額創新高，也直接挑戰了當時個人電腦業界 龍頭康柏(Compaq)電腦。戴爾為其「接單後生產」的商務模式及流 程取得專利，成功阻絕相同市場的主要競爭對手康柏電腦的競爭力。

另一方面，戴爾運用這些專利，與 IBM 進行價值 160 億美元的交叉 授權，取得 IBM 專利所有的電腦零件，而 IBM 也可運用接單後生產 方式強化其業務。

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(4) 獲利工具策略

在專利的直接獲利的模式中，透過專利訴訟能產生損害賠償金、

和解金/許可費、權利金(以產品售價乘上特定比例)等方式能來有效增 加企業營收 (車慧中, 2011)。亦或可透過專利授權的方式，將專利授 權給其他企業來賺取授權金。IBM為了轉虧為盈，積極運作智慧財產，

挖掘檢視企業內部的龐大專利資料庫，重新評估相關專利的價值，使 其 IBM 將專利授權金從 1990 年的每年 3,000 萬美元，提升到 2000 年的每年高達 10 億美元；而這些大部份都是免成本的現金流動，等 於 IBM 年度稅前營利的九分之一，要賺到相等金額，IBM 大約每年 都需額外銷售掉價值 200 億美元的產品，亦即等於它全球總營業額 的四分之一。

另一種商業操作方法則是專利拍賣。專利拍賣是目前國際通行的 一種專利轉讓交易方式，例如在2009年的上海專利拍賣會，共有5項 專利拍賣成功，總金額6,536萬元，比2008年的成交額增長近一倍，

拍賣的專利項目集中在能源環保和生物醫藥領域 (新華網,

2009.11.12)。依據拍賣會的承辦方指出，這些拍賣的專利表現出了 專利和拍賣的優勢互補，企業在所購買專利的基礎上進行孵化，提高 附加值，在下一次拍賣會上將其轉手，知識產權的價值被不斷提升，

形成了專利拍賣的良性循環 (車慧中, 2011)。

(5) 開拓新市場

因應新經濟時代的來臨，架構出新的商務模式是可以被擁有的。

尤其在電子商務領域，創新的商務模式要比資本或其他傳統條件還要 重要。例如，渥克數位(Walker Digital)是一家智慧財產實驗室，致力 於創造知識經濟所需的概念工具，其買下擁有由買方主動喊價購買機

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票的商務模式專利的錢線(Priceline.com)公司。1993 年錢線股票公開 發行，其市值高達 200 億美元，而其營業額只有 3,500 萬；這樣的 價值與專利權起了嚇阻作用，在當時沒有其他企業採用類似的模式與 之抗衡。以渥克數位而言，也因其掌握了這些專利而開拓了新的市 場。

另一方面，以較小規模的公司而言，小型半導體設計公司了解專 利在吸引創投資金以及穩固利基市場的獨占權方面很有利用價值；在 生物科技領域，更是讓小公司能利用在以往未曾探索的利基市場上積 極研究並申請專利，以避開大型競爭者的威脅。是故專利除了是有用 的競爭工具，也能助長新研究領域發明創新的效果。

(6) 收購成長策略

企業有時為了成長，提高長期的競爭力，最常用的策略就是併購 具有相關技術專利的廠商，或收購相關專利以彌補企業技術或專利的 不足。例如，思科(Cisco System)積極收購擁有電訊相關專利的公司，

其目的在於武裝自己，面對朗訊科技(Lucent Technologies)一直嘗試 將本身於語音網路的領導地位擴張到思科主導的資料領域，進行正面 的競爭。另外，德州儀器(Texas Instrument)於 1997 年以 3 億 9,500 美元收購亞馬堤通訊(Amati Communications)，其動機在於德州儀器 相信數據機的地位未來將由數位用戶迴路(Digital Subscriber Line, DSL)技術所取代，因為鎖定亞馬堤的 25 個 DSL 專利，以強化自身 的長期競爭力。

再者，Google以490萬美元收購以色列手機製造商Modu的專利，

其原因是看上Modu在2008年開發出奇特的Modu手機，外形小巧，

可以支援不同的外殼配置，這些外殼還可以提供不同的硬體外設；當

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Modu套上不同的外殼之後，就能變成具備不同功能和配置的新產品。

Google可以將這片相關專利來彌補Android系統存在的不足，或可能 為進入手機市場的長遠策略進行佈局。另一方面對Modu而言，則可 這筆錢來還債，支付之前拖欠員工的工資，協助公司渡過危機 (車慧 中, 2011)。

(7) 市場保護

企業在成長階段，為了保護其市場佔有情況與潛在市場的機會，

常運用專利來保護其重要市場以及產品與銷售。例如 1994 年艾利丹 森公司(Avery Dennison Corp.)發展出某種貼產品標籤用的薄膜，爭 取到提供寶鹼公司(Procter & Gamble)洗髮精瓶罐上標籤的重要合約，

成長潛力大。然而，其他專利研究報告指出道爾化工(D & R

Chemicals)正開始打入相同的市場；據此，艾利丹森透過專利的解析 並藉由專利的保護牆，用侵權行動成功嚇阻了道爾化工，得以保護市 場。

不取得專利的代價，對於在研發過程中忽略智慧財產權問題的企 業而言，侵權還不是唯一的危險；沒有為創新研發的結果取得專利權，

同樣可能導致鉅額財務損失及戰略失利。例如，全錄公司(Xeror)在 1979 年決定不為它發明的圖形使用者介面(GUI)系統取得專利權，該 項技術後來成為蘋果電腦的麥金塔(Macintosh)及微軟的 Windows 兩 個個人電腦作業系統的基礎。對全錄而言，雖然投資發展圖形使用者 介面軟體與它主要業務差異太遠，其仍應將公司對圖形使用者介面軟 體研究視為極有價值的潛力資產，即使自身企業沒有使用，也可以授 權的方式提供其他企業使用。若以 1%權利金保守估計，在 1984 年 起專利權期滿的 15 年間，全錄可以據此由麥金塔及 Windows 的銷

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售中獲得 5 億美元。

另一個案例，美國最大連鎖批發超市沃瑪特(Wal-Mart)的成功原因，

不在於銷售品質較好的商品，而在於它有較好的銷售方式。任何企業 可以很容易的擁有大倉庫，在其中堆滿庫存商品，但沃瑪特具有特有 的後勤和行銷系統，使其成為全球最大的零售商。唯其並沒有為這特 有的營運方式申請專利，讓其相關離職員工都有機會掌握相關技術，

在外進行複製(林柳君,2000)。

由上可知，企業為了保護其市場佔有或潛在市場的機會，專利這 項企業內特有的資源是重要的運用工具；而專利運用之策略，則是廠 商間在面對市場之競爭時，對市場競爭廠商進行攻擊或對競爭廠商的 行動來採取回應，其成敗將是影響企業生存的重要關鍵。以下本研究 繼續以 Chen(1996)之架構來說明此動態競爭策略。

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