第四章 工業電腦公司的長期策略
第三節 對工業電腦公司的策略建議
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能生產線上的半成品都得報廢；所以設備商有時還得在終端用戶的附近準備 備品或提供快速維修、更換的服務。
第三節 對工業電腦公司的策略建議
以麥可 波特提出的一般公司只要能做到成本領先或差異化並依市場的大小 及區隔決定是不是要聚焦即可在同業中佔有比較好的獲利位置來看（圖 4-1）； 工業電腦很明顯的已是在有區隔的狹窄（focus）目標上，而依本研究的產業分 析跟本章第一節：工業電腦公司需不需要有工廠的結果來看，工業電腦廠商因製 造規模的問題很難在低成本上佔到優勢。由第二節的價值鏈分析也可看出工業電 腦應該要集中資源在研發、也就是要降低製造資源的投入並增加在品牌的投資。
圖 4-2 三種一般性策略
競爭優勢 低成本 差異化
競爭範疇
目標廣泛 成本領導 差異化 目標狹窄 焦點成本 焦點差異 資料來源：麥可 波特（1999）
目前工業電腦產業中已有研碩及威達電目標是專業的製造代工公司；可是集 團的血統研華及威達電太濃厚，很難得到其他同業的青睞。研碩的 CAPS 零件共 購及 MBDS 主板的模組化設計服務都是台灣所有工業電腦公司需要的服務。台灣 的工業電腦公司規模都還小加上產品太多很難跟零組件供應商有議價的空間，可 是能用在嚴酷環境及可長期供給的零件其實就是那一些，研碩可統合研華及多家 的需求，儘量統一用料，產品可以少量多樣，可是使用的零組件必需要多量少樣，
如此才有跟上游零組件供應商議價的空間，而且多家廠商聯合委託研碩採購以
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後，萬一零組件有停產時也可在數年後成品停產時互通有無，以降低呆滯料的產 生。
另一個是 MBDS 主板的模組化設計服務；大家基本上都是依照 intel 或 AMD 的 CPU 及晶片組 Roadmap 來研發新產品，可是所有廠商都是在做類似的工作：決 定規格、選擇重要零組件、確認主要零組件規格、畫線路圖、審閱線路圖、線路 模擬、線路佈局、除錯…等，各家廠商其實可自己做比較核心的部份，其他的由 中央廚房：研碩來提供，而小廠也可能因設備不足在設計、驗證上都比較花時間，
此時也可充分運用研碩的儀器、設備來縮短新產品上市時間；如果研碩或威達電 能提供所有工業電腦廠商中立專業且獨立的服務必可增加產業全體的競爭力。
製造絕對不是工業電腦廠商最需重視的部份，製造可以交給更具有核心能 耐的電腦大廠或研碩、威達電等專業製造公司；工業電腦公司該集中資源該聚焦 的是研發、行銷、通路及售後服務也就是跟宏碁及華碩一樣成為品牌公司，積極 研發不同領域的專長、全球行銷、提供不同與一般電腦的服務，如此就可提高潛 在進入者的進入障礙也才不會容易被同業或中國等公司以低價攻擊。
研華有自己的台灣廠跟大陸廠也有研碩這一家專業的設計跟製造公司，本身 的組織也已畫分為兩大塊，一個是提供設計、製造服務的 embedded design service，另一個是 branded & solution business；威達電也早已將品牌跟代 工製造內部分家。以麥可 波特的一般性策略來看，這兩家公司可以考慮將製造 獨立出去，對同業或異業募資，在降低原研華及威達電的持股比例後, 讓新的製 造團隊不僅承攬原有家族的生意，也可接下同業的委託製造甚至研發專案；有研 碩的 CAPS 零件共購及 MBDS 主板的模組化設計服務後，零件共購可集合大家的需 求，對供應商的議價及交期的交涉能力都可上升，也由於對供應商的力量大了，
在需長期供給的零組件及版本管控上對零組件供應商也更有約束力量；另外也可 因供給的零件數量擴大之後，內部在量產時因整體數量變大可以較容易彈性調 整，而此零件停產後原本各家萬一零件有過剩或不足時都不方便去洽詢同業（多
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半只有工業電腦公司會大量購入要停產的零件而不是採用下一代的新產品）的情 形也會因製造合併後因整個數量變大後比較會有彈性因應（如表 4-4），而有機 會互通有無。
表 4-4 某 IC 使用數量
製造合併前 製造合併後
公司別 A 公司 B 公司 C 公司 D 公司 A+B+C+D 平均一年使用量 5,000 30,000 2,000 10,000 47,000 原廠零件停產後
的需求量
10,000 30,000 500 10,000 50,500
新的製造組織也因有競爭的關係，不像以前都有原母公司來的固定訂單，組 織比較會活化跟革新；而且只要有利可圖，新的競爭者也會陸續加入，屆時台灣 工業電腦製造的能力跟效率有機會再提升，而品牌公司更可專注在行銷與服務 上，整體的競爭力都可再加強。
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