第四章 個案分析－小米、華為、宏達電
第四節 小結
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第四節 小結
在本節中，本論文將對這三間公司進行個案小結。由於在第二節、第三節，
已經先分析了小米、華為、宏達電的競爭策略及商業模式，所以對三間個案公司 有了更深度的了解。因此，關於個案小結詳述如下：
一、小米科技有限責任公司
小 米 並 不 只 是 一 間 靠 販 賣 硬 體 獲 利 的 公 司 ， 它 更 像 一 間 軟 體 公 司 。 以 Android 系統搭載為配合中國使用者習慣而設計的「MIUI」，並且定期提供更 新版本以獲 取 更 多 用 戶 群 的 支 持。換 句 話 說，小米花更多的心力投注在使用 者體驗上，目的是要透過手機的內容服務、應用程式、遊戲來獲取利瞤。
小 米 成 立 初 期 ， 供 應 鏈 的 問 題 遲 遲 無 法 解 決 ， 沒 有 代 工 廠 願 意 幫 小 米 組 裝 手 機 ， 但 這 樣 的 問 題 在 銷 量 衝 上 來 以 後 ， 已 經 完 全 解 決 了 。 但 也 因 為 曾 經 經 歷 過 找 不 到 手 機 代 工 的 困 境 。 所 以 ， 小 米 在 手 機 終 端 領 域 逐 漸 發 展 出 的 一 套 特 有 的 思 維 。 一 般 而 言 ， 一 間 品 牌 廠 大 約 每 隔 三 到 四 個 月 ， 就 會 推 出 一 款 主 打 手 機 ； 小 米 需 要 一 年 以 上 的 時 間 才 會 推 出 一 款 主 打 手 機 ， 並 且 以 限 量 的 方 式 在 網 路 分 批 次 提 供 預 購 ， 買 不 到 的 顧 客 可 以 等 下 個 梯 次 ， 但 由 於 零 組 件 價 格 會 隨 時 間 降 低 ， 小 米 的 手 機 製 造 成 本 也 會 隨 時 間 下 降 。 再 加 上 小 米 的 訂 單 量 大 ， 因 此 對 供 應 商 的 議 價 能 力 強 ， 可 以 運 用 規 模 經 濟 將 零 組 件 價 格 壓 低 ， 這 是 小 米 能 夠 在 性 價 比 高 的 情 況 下 ， 持 續 獲 利 的 主 要 原 因 。
此外，小米能夠在競爭激烈的中國市場站穩腳步，除了互聯網銷售模式外，
廣大的內需市場也是主要因素，尤其小米手機售價在 2000 元人民幣以下，在價 格上擁有競爭優勢，且手機性能佳，在發展中國家自然容易受到消費者的青睞，
這樣的情況就如同印度品牌 Micromax 能夠在自家市場創下驚人的銷售成績一 樣，印度品牌 Micromax 於 2014 年第四季在印度賣出了 460 萬支手機，以 22％
的市佔率超越了三星 20％，是印度品牌的新希望。但不論是小米或 Micromax，
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都是靠著強大的國內市場去支撐，因此在國外市場的競爭力是受到質疑的，目前 並不俱備國際品牌該有的內外在條件，還有很大的進步空間。
然而，雷君的目標不僅於此。他認為手機僅是一個媒介，關鍵在於互聯網 的功能，以手機為媒介去連結所有家電用品，改變一般人對於家電的定義。雷軍 認為智能設備有三大痛點：「手機連接複雜，每個設備都需要 APP，雲服務投入 大。 “小米研發了通用智慧模組，並以材料成本價提供給合作夥伴，並且研發 通用的控制中心小米智慧家庭 A PP，統一設備連接入口，甚至在 M IU I 鎖屏頁 面集成了設備控制中心。」61因此，「智慧家庭」才是小米生態鏈的最終目標。
二、華為技術有限公司
2003 年，華為初入手機終端業務，由於電信設備業務才剛正要進入到全球 市場，因此沒有多餘的資源分散在手機業務。當時，即使華為的手機外型和功能 不錯，也只是在為營運商貼牌生產，並沒有主打自有品牌。直到 2009 年，電信 設備業務在全球站穩腳跟，這時華為才有更多的精力專注在智慧型手機終端業 務。2011 年時，華為已經擠進到了全球智慧型手機前十大品牌。
2012 年，Frost & Sullivan 投資公司的分析師阿加‧桑德(Ajay Sunder)認為：
「華為和中興一直都在出售低端產品，這是他們的定價策略。所以要向價值鏈上 游流動，出售高端手機和品牌，肯定會遭遇挑戰。最好的辦法是單獨規劃一個品 牌，不要再使用華為的牌子」。62當然，華為並沒有馬上創造出一個新品牌，而是 選擇繼續沿用華為這塊招牌，直到 2013 年為了市場需求，華為榮耀正式分家，
這時榮耀品牌才進入到中低階手機領域的銷售，擁有獨立品牌的運作空間。目 前，華為在市場上最大的競爭對手莫過於小米，榮耀品牌可能是華為反制小米所 採取的品牌策略。2013 年，華為所推出的榮耀 998 性能比紅米 Note 好，但價格 足足比對手便宜了 1 元。此外，小米為了銷售量而舉辦了米粉節，華為榮耀則模
61 張緒旺，雷軍回擊董明珠 小米顯露智能家居野心，2015 年 1 月 16 日 http://jd.big5.enorth.com.cn/system/2015/01/16/012414820.shtml
62 思遠，華為寄望智慧手機業務：品牌成一大挑戰，新浪科技，2012 年 9 月 25 日，
http://tech.sina.com.cn/t/2012-09-25/11067654341.shtml。
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仿對手，舉辦了狂歡節，不讓小米專美於前，特別的地方在於華為榮耀的口號為
「為退燒而生」，明顯是針對小米而來，因為小米從進入業界以來主打的口號「為 發燒而生」。63華為與小米的銷售大戰，是一種良性競爭，不論誰勝誰負，都將帶 動中國市場手機的銷售量，刺激了市場買氣，而這樣的競爭也為雙方帶來了另一 種宣傳，對知名度的提升是有所幫助的。
至於，有關華為在手機終端領域上的競爭力，根據拓璞產業研究所分析師袁 青的研究，華為手機有三大競爭優勢，分別為：一、擁有海思晶片的研發實力，
發布自主研發的手機晶片麒麟 920；二、4G 技術上的核心專利，從網路設備到終 端各個網路節點全覆蓋；三、手機設計研發逐漸成熟，生態圈佈局有條不紊。64其 實，在通訊產業，少有公司是可以從電信設備到手機終端服務一手包辦，而華為 除了在硬體技術上俱有競爭優勢外，現在也積極投入在互聯網的建構上，未來的 成長不容小覷。
最後，在長遠的戰略佈局上，華為和小米的目標相同，都是以「智慧家庭」
作為終極目標，希望能夠打造出一個屬於自己的產業生態鏈。然而，智慧家庭的 概念尚在萌芽的階段，這需要花五到十年的時間，才有可能逐步建立起來。在這 之前，對華為最重要的就是將手機終端的業務做大並且累積到足夠的專利，在進 軍全球市場時，才有能力抵抗各大品牌廠對於華為的專利訴訟。
三、宏達國際電子股份有限公司
2011 年是宏達電最巔峰的時期，此後的宏達電面臨到了海外專利訴訟以及 全球市佔率下降的艱難局面。目前，宏達電最大的問題在於市場定位不夠明確，
在高階手機，無法與蘋果、三星抗衡；在中低機手機，又缺乏戰略佈局，沒有洞 燭先機的在新興市場或中國二、三線城市投入行銷和宣傳，以至於無法與在地品 牌華為、小米、魅族抗衡。雖然，宏達電給自己的定位在高階手機品牌，可在全
63 羅小衛，華為手機：利潤是任正非的指揮棒，百家，2014 年 5 月 14 日，
http://luoxiaowei.baijia.baidu.com/article/15607。
64 袁青，華為手機三大技術優勢，拓璞產業研究所，2014 年 11 月 10 日，
http://www.topology.com.tw/graph/graphcontent.asp?id=XNB4ST4K91HL8KBT17A0PDD6P4。
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球智慧型手機市佔率當中，高階手機已經早已被蘋果、三星佔據，市場上的空間 有限，宏達電很難再有成長的機會，除非去開拓新興市場，但在新興市場，宏達 電在進入的時機點已經落後了，如果要趕上腳步，必須要推出價格合宜且符合在 地人喜愛的手機款式，且要投入大量的成本在廣告行銷上，這些都是要事前去作 考量和評估的。
宏達電為了能在全球市佔率救亡圖存，2013 年花了二千萬美元找小勞勃道 尼(Robert Downey Jr.) 代言，在全球主要市場放映廣告，希望能夠藉此提升 HTC 的市場定位達到行銷的功效。然而，2015 年宏達電又全力主打五千元以下低階 手機市場，推出了 Desire 626，反而導致原來的市場定位不見，消費者會認為 HTC 只是一隻雜牌手機，像是在開雜貨店，這是在行銷策略上很失敗的一個環節，因 為市場定位一旦被混淆，就算花再多的廣告預算也無改變消費者的認知。宏達電 一直在尋炒短線的作法，看到中國品牌在中低位階的銷量好，就認為 HTC 也要 跟著走中低位階的路線。實際上，中國品牌的手機能夠崛起，很大的一部分在於 中國內需市場的利基，有了這個基礎才能向外延伸。HTC 並不俱備這個條件。2015 年 2 月，宏達電所推出的 HTC Desire 626，搭載 Qualcomm Snapdragon 410 四核心 處理器、5 吋 HD 高畫質螢幕、1300 萬畫素的主相機及 500 萬畫素的前置相機。
這是一台性價比很高的手機，等於是以中高階手機去搶攻低階的消費族群，短期 內對銷售樣的提升會有幫助，就長期導向而言，尚待觀察。65
最後，本論文認為宏達電這幾年來的淨利逐年下滑是非戰之罪。畢竟，一 個品牌如果要走入國際，背後必須要有強大的內需市場做支撐，以三星為例，韓 國的人口是台灣的兩倍以上，自然的發展根基較為穩固。更不用說中國或美國品 牌，這些品牌大廠背後都有億萬人口以上的內需市場，這樣的先天優勢宏達電並 不俱備，HTC 能在先進國家有一定的知名度，其實表現已經很不錯了！
65 楊伶雯，宏達電搶低階手機 25%市占，4G 低價機 Desire 626 打頭陣，钜亨網，
2015 年 2 月 19 日，
http://news.cnyes.com/Content/20150209/20150209184551371719511.shtml。
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