華人手機品牌廠突圍策略之研究－以小米、華為、宏達電為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學東亞研究所碩士論文. 指導教授：魏艾. 立. 博士. 政治大. ‧ 國. 學 ‧. 華人手機品牌廠突圍策略之研究－以小米、華為、宏達電為例 n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 研究生：陳建宏中華民國一百零四年七月.

(2) 謝辭我在高職讀的是電機科，大學讀的是企業管理系。直到進入東亞研究所以後才開始接觸到社會科學領域的研究，對我而言這是一種全新的體驗。當時，由於不是本科系出身，所以非常擔心自己在課業上無法跟上進度，花了很多時間把自己的基本功補強，也開始思考自己的碩士論文所要專注的方向。在研究所一年級時，我修了魏艾老師的中共財政，就此一頭栽入了中國經濟的研究，此後每學期都會固定去修老師所開的系列課程，包含中共外貿、中共經濟、國際經濟。. 政治大. 我的碩士論文會選定有關華人手機品牌廠的研究主題，是因為在修課時，時. 立. 常聽到老師介紹了有關兩岸科技產業的品牌發展，包含了中國企業聯想、華為、. ‧ 國. 學. 小米，或著臺灣企業華碩、宏達電、鴻海，這些都促發了我對於研究兩岸科技品牌廠的興趣。這篇論文將我在高職所學的工科、大學所學的商科，以及研究所所. ‧. 學的社會科學全部整合起來，所以是一本跨領域的研究論文。我的指導教授魏艾. y. Nat. sit. 老師是一個非常嚴謹的人，對於我在論文裡的用字遣詞可以說是字字斟酌，讓我. n. al. er. io. 深深的感受到老師的用心和對學術研究的精神。雖然，老師有他堅持的一面，但. i n U. v. 又給了我足夠的空間可以發揮自己的所長，讓我可以把不同領域的理論放進到學. Ch. engchi. 術論文裡面，用更多元的角度去完成這篇論文。. 最後，也謝謝曾喜炤老師、徐東海老師兩位口試委員，在大綱口試和學位論文口試時，給了我許多寶貴的建議，讓我知道自己不足的地方，得以讓這本論文更加完整。.

(3) 摘要智慧型手機時代來臨後，華人手機品牌廠有如雨後春筍般的冒出。本篇論文以小米、華為、宏達電作為個案研究對象，研究目的在於了解三間個案企業是如何在競爭激烈的全球市場中生存下來。關於研究發現，詳述如下：小米是一家軟體導向的企業，採用互聯網行銷的方式，將銷售對象集中在網路顧客群，避開了屬於一級戰場的實體通路。最初在網路上建立口碑，待產品推出後，運用高性價比的特點吸引顧客，接著採用「饑渴行銷」的策略，以限量的. 政治大. 方式去刺激顧客的購買欲望。然而，小米不靠販賣硬體獲利，主要的收入來源在. 立. 於內容服務、應用程式、遊戲。. ‧ 國. 學. 華為是一家硬體導向的企業，以販賣電信設備為主要經營業務。2009 年進入到智慧型手機業務後，以「機海戰術」為領導方針，在不同價格區間都可以看. ‧. 到華為品牌的手機款式。2013 年，施展雙品牌策略，「華為」和「榮耀」分家，. y. Nat. sit. 主打高階手機 P 系列、D 系列、Mate 系列為華為品牌；主打中低階及網. n. al. er. io. 路市場為榮耀品牌。此外，華為旗下子公司海思擁有晶片自製技術，垂直整合. i n U. 能力在未來將會是華為角逐通訊市場的最大優勢。. Ch. engchi. v. 宏達電是一家硬體導向的企業，屬於早期投入到智慧型手機業務的華人品牌廠，在歐美國家中具有一定的知名度。2011 年曾經高居全球前五大智慧型手機品牌，競爭優勢在於工業設計及軟硬體整合，不管是手機的立體音效、鏡頭、金屬機殼都有自己的風格。雖然，在 2012 年第四季退出全球前十大智慧型手機品牌廠，但卻是台灣少數能夠走出國際的品牌大廠之一。三間個案公司的競爭策略及商業模式各不相同，但卻讓世界看到了華人不是只有代工，也有能力在品牌和市場行銷做出令人印象深刻的成績。.

(4) 目錄第一章. 緒論 ............................................................................................................... 1. 第一節研究背景 ...................................................................................................... 1 第二節. 研究問題 ........................................................................................................ 4. 第三節. 研究途徑和研究方法 ................................................................................... 6. 第四節. 章節安排 ........................................................................................................ 7. 第二章文獻探討 ......................................................................................................... 9 第一節. 政治大競爭策略 ........................................................................................................ 9 立商業模式 ...................................................................................................... 19. 第三節. 技術差距論、產品生命週期 ..................................................................... 25. ‧. ‧ 國. 學. 第二節. 第三章兩岸手機分工與品牌發展 ........................................................................... 29. y. Nat. er. io. sit. 第一節兩岸分工－台資進入階段 .................................................................... 29 第二節兩岸合作－山寨手機階段 .................................................................... 33. al. n. v i n 兩岸起飛－自創C 品牌段 .................................................................... 42 h階 en gchi U. 第三節. 第四節 2011 年～ 2014 年智慧型手機全球出貨量和市佔率 .................... 46 第四章個案分析－小米、華為、宏達電 ............................................................... 51 第一節小米、華為、宏達電的簡介 ............................................................... 51 第二節競爭策略分析 ........................................................................................... 58 第三節. 商業模式分析 .............................................................................................. 74. 第四節. 小結 .............................................................................................................. 84. I.

(5) 第五章結論 ............................................................................................................... 89 第一節. 研究發現 ...................................................................................................... 89. 第二節. 後續研究建議 .............................................................................................. 93. 參考文獻........................................................................................................................... 95. 表目錄表 2－1. 競爭策略說明表 ............................................................................................... 9. 表 2－2. 一般性策略 ..................................................................................................... 10. 表 2－4. 降低成本與領導成本優勢七大構面 ........................................................... 12. 表 2－5. 低成本領導策略的四種風險 ........................................................................ 13. 表 2－6. 集中策略成功案例 ........................................................................................ 13. 表 2－7. 多角化策略分析表 ........................................................................................ 18. 表 2－8. 商業模式圖定義表 ........................................................................................ 19. ‧. ‧ 國. 學. 表 2－3. 治政大企業執行差異化策略九大構面 .................................................................... 11 立. er. io. sit. y. Nat. al. n. v i n Ch 傳統商業模式 V.S 創新商業模式比較圖 ................................................... 20 engchi U. 表 2－9. 表 2－10 創新商業模式正負影響表 ............................................................................ 22 表 2－11 產品生命週期戰略......................................................................................... 28 表 3－1 中國牌照發放廠商 ........................................................................................ 31 表 3－2. 主要台灣手機廠取得中國執照時間 ................................................... 35. 表 3－3. 台灣廠商對於山寨機內部的供應表 ................................................... 37. 表 3－4. 山寨手機沒落原因表 ............................................................................... 39. 表 3－5. 中國手機牌照制度變遷 .......................................................................... 40 II.

(6) 表 3－6. 華人手機知名品牌廠 .............................................................................. 42. 表 3－7. 台灣與大陸供應鏈比較 .............................................................................. 45. 表 3－8. 2011 年全球智慧型手機出貨量和市佔率 ................................................ 46. 表 3－9. 2012 年全球智慧型手機出貨量和市佔率 ................................................ 47. 表 3－10. 2013 年全球智慧型手機出貨量和市佔率 ................................................ 48. 表 3－11 2014 年全球智慧型手機出貨量和市佔率 ................................................ 49 表 4－1. 小米、華為、宏達電的基本資料比較表 ................................................. 51. 表 4－2. 小米手機品牌發展歷程 .............................................................................. 53. 表 4－3. 華為手機品牌發展歷程 .............................................................................. 55. 表 4－4. 宏達電手機品牌發展歷程 .......................................................................... 57. 表 4－5. 小米競爭策略分析表 .............................................................................. 61. 表 4－6. 華為競爭策略分析表 .............................................................................. 65. 表 4－7. 宏達電競爭策略分析表 ........................................................................ 69. 表 4－8. 小米、華為、宏達電競爭策略比較表 ..................................................... 70. 表 4－9. 小米、華為、宏達電的商業模式分析表 ................................................. 83. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. III. i n U. v.

(7) 圖目錄圖 2－1. 行銷策略四方圖 ............................................................................................. 14. 圖 2－2. 產品生命週期的創新策略 ............................................................................ 26. 圖 2－3. 攜帶型音樂產品的變遷過程 ........................................................................ 27. 圖 3－1. 2009 年 — 2014 年中國山寨手機市場出貨狀況 ............................... 38. 附錄............................................................................................................................ 105. 政治大. 附錄一. 關於加快移動通信產業發展的若干意見 .............................................. 105. 附錄二. 移動通信系統及終端投資專案核准的若干規定 ................................. 108. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. IV. i n U. v.

(8) 第一章. 緒論. 第一節研究背景 1990 年代以來，珠江三角洲、長江三角洲是台商赴大陸投資設廠中最為密集的地區。從早期的勞力密集型到現今的資本／技術密集型，臺商對大陸的投資規模、投資據點至今仍逐漸擴張，顯示出中國大陸各項生產要素對台灣產業發展的重要性。在往後的發展上，大陸逐漸成為台商進軍全球供應鏈的重要生產基地。 2008 年，全球「金融海嘯」爆發，. 政治大口並重，希望能夠藉由立 13 億人口潛在消費力量去拉抬經濟的提升。該年使的中國在經濟戰略上做出了重大的調整，由出口導向轉型為內需－出. ‧ 國. 學. 12 月中國財政部發布了「家電下鄉」政策，以擴大內需代替外銷缺口，希望能夠暫緩消費性電子產品外銷訂單減少的危機。這個時期，中國山. ‧. 寨手機逐漸興起，在中國的市佔率由 2004 年的 5.3%大幅成長至 2008 年. sit. y. Nat. 的 40%，山寨手機的崛起更是讓位處中上游的台系供應鏈因而受惠，例. al. er. io. 如：聯發科的 IC 設計、晶科的手機照相鏡頭等 …。山寨手機是中國手機. v. n. 製造業發展的重要階段，使的中國民企意識到在未來自創品牌的可能. Ch. engchi. i n U. 性。隨著智慧型手機時代的來臨，越來越多的中國企業願意投入到手機終端的生產，華人手機品牌廠如雨後春筍般的冒出。綜觀兩岸在手機產業的發展上，大致可分為三個主要時期：（一） 1999 年－ 2003 年（兩岸分工－台資進入階段）：台資企業跟隨摩托羅拉和諾基亞等跨國企業，將生產基地遷移至中國。此階段台商雖然大量運用中國廉價的生產要素，但雙方在技術和產品的合作上毫無交集。不論是台灣或是中國都沒有技術與能力打造自有品牌，該階段兩岸在手機產業的主宰力有限，僅是全球手機分工的小分子。 1.

(9) （二） 2004 年－ 2008 年（兩岸合作－山寨手機階段）：大陸民企開始大量生產仿冒手機，由台商提供高階手機晶片與零組件，使的民企突破技術上的限制，推出價格合宜和款式多變的手機，讓位處於農村和三四線城市的居民也買得起手機。頓時，山寨手機在中國刮起一股旋風。（三） 2009 年－目前（兩岸起飛－自創品牌階段）：手機產業逐步由代工轉為品牌發展，中國手機品牌廠開始向全球供應鏈採購零組件與關鍵技術，打造自有品牌手機。中國手機品牌廠數量. 政治大. 快速增長，僅在 2012 年，就有 377 家中國生產智慧型手機的企業獲得政府批准。. 立. 事實上，不論是早期的家用電腦代工到筆記型電腦，再到智慧型. ‧ 國. 學. 手機或平板電腦，兩岸在全球消費性電子產品的合作是相當緊密的。然. ‧. 而，兩岸在產業發展上重視的是製造成本與價格，這是一種追求低成. y. Nat. 本、低毛利的規模經濟商業模式，已使的產業附加價值與毛利率逐年下. er. io. sit. 降。近年來，兩岸的企業開始轉型，許多代工廠試圖擺脫過去舊有的商業模式，由 OEM、 ODM 轉型為 OBM，主打品牌設計。例如：宏達電原. al. n. v i n 本只是消費性電子產品的代轉型為品牌廠，更在 2011 C工h廠，在 2006 年U engchi. 年成為全球智慧型手機前十大品牌，是近年來主打自有品牌的典範企業之一。隨著兩岸手機品牌場崛起，全球手機市場排名大洗牌，使的國際品牌大廠意識到華人企業對於品牌自主的決心。本論文選定了小米、華為、宏達電這三間企業作為個案研究。小米科技以互聯網起家，運用網路行銷的方式，在微博、小米之家、米聊建立起一票粉絲，任何顧客都可以在這些社群網站上提出建議和需求。日後小米不管是發行新手機或是軟體更新時，都會參考網路上米粉們的意見，做出最精確的改善。小米的商業模式和產業生態鏈不同於其它同業，有自己的一套獨特的商業模式，被稱做「互聯網行銷術」。 2.

(10) 華為是以電信設備起家，主要的收入來源在於電信設備業務。然而，販售電信設備的成長有限，必須要增加新的事業部門，才能讓公司有繼續成長的可能。手機在當時是很有前景的產業， 2003 年華為投入到手機終端的生產， 2009 年華為正式進入到智慧型手機業務主打自有品牌。宏達電是以代工消費性電子產品起家。 2006 年以前，宏達電的主要業務在於替國外品牌代工筆電、手機，但代工最大的缺點在於毛利低廉，主要的利潤都被品牌廠賺取，且在經濟不景氣下，訂單容易減少，. 政治大定放手一搏，從代工廠升級為品牌廠，開始自創品牌銷售自家產品。立. 在固定成本不變的情況下，代工廠的利潤只會下滑。2006 年，宏達電決. 這三間公司的立足點不一樣，發展過程與專長各不相同。最後，都. ‧ 國. 學. 不約而同進入到智慧型手機的業務，試圖去打造自有品牌，這是兩岸手. n. al. er. io. sit. y. Nat. 有能力在品牌和市場行銷做出令人印象深刻的成績。. ‧. 機產業發展中相當重要的一個環節，讓世界知道華人不是只有代工，也. Ch. engchi. 3. i n U. v.

(11) 第二節研究問題兩岸在手機產業的發展已經超過二十年，過程曲折多變。歷經了中國大陸政府手機牌照政策轉變、山寨手機的興衰、手機通訊系統從 1G 升級到 4G 等多階段的挑戰。最後，在智慧型手機時代來臨後，華人手機品牌絕地重生進入到了世界的舞台。本論文主要的研究問題可分為四個部份：第一、中國大陸政府手機牌照政策對市場的影響；第二、山寨手機是如何崛起的？又是如何沒落的？；第三、近年來興起的華人手機品牌及全球市佔率的表現；第四、三間個案公司的分析。關於本論文的. 政治大（一） 1999 年，中國國務院頒布了（五號檔），也稱作『手機牌照審批制』，立研究問題詳述如下：. ‧ 國. 學. 對於新牌照的發放進行管控，目的在於爭取內銷配額，以扶植民族工業。該項政策對台資企業進軍中國產生了哪些影響？中國大陸的民企是否因為這項. ‧. 政策而得到了相較於其他國家在中國市場上的優勢？此外，手機牌照制度從. sit. y. Nat. 「審批制」轉變為「核准制」，再到了後來的手機牌照廢除，這些政策的轉變對. al. er. io. 手機市場造成了什麼影響？. v. n. （二）2005 年以後，山寨機逐漸在中國刮起一旋風，席捲了中國三四線. Ch. engchi. i n U. 城市。什麼因素導致了民營企業得以跨越過技術門檻，擁有生產手機能力？ 2008 年金融海嘯爆發後，中國政府推行了「家電下鄉政策」，使的山寨手機得以將觸角擴散到農村和三線城市。山寨手機儼然成為中國手機市場的主流，當時，許多的專家學者認為山寨手機的風潮會持續下去！但在智慧型手機時代來臨後，山寨機漸漸在中國消失，造成山寨機沒落的關鍵因素為何？（三）90 年代以來，兩岸曾經試圖在手機產業上自創品牌，然而成效有限，始終無法與國際品牌抗衡。直到智慧型手機時代來臨，華人手機才在全球市場站穩腳跟。目前市場上有哪些華人手機品牌廠崛起？這些品 4.

(12) 牌廠的市佔率和銷售量為何？又有哪些科技公司因為智慧型手機的風潮受到波及，在全球手機市場慘遭淘汰，並且面臨被併購的命運？（四）本論文選定了小米、華為、宏達電這三間企業作為個岸研究對象，宏達電是最早進入到智慧型手終端業務的公司，華為、小米雖然進入的時間晚，但都是後起之秀， 2014 年同時進入到全球前十大手機品牌廠。這三間個案公司代表了三種不同的發展模式。本論文首先會去了解個案公司的發展歷程，接著，再對個案公司進行競爭策略和商業模式分析，主要目的在於了解小米、華為、宏達電如何在競爭激烈的全球手機市場. 政治大. 中生存下來？最後對這三間個案企業進行小結。. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 5. i n U. v.

(13) 第三節研究途徑和研究方法本論文焦距的重點在於政府政策對產業影響及個案企業發展策略分析。因此，在研究途徑上採用文獻分析途徑，參考了大量的網路新聞和雜誌。接著，運用個案分析法將所蒐集來的資料進行深入研究，以了解個案企業小米、華為、宏達電的競爭策略及商業模式。詳述如下：（一）研究途徑：文獻分析研究途徑文獻研究途徑的特點在於收集與主題相關的資料，並且從理論與實務的角度去做深度探討，以有系統且客觀的方式去了解事情的背景、意. 政治大資料來源以國內外的學立術論文、期刊、新聞、雜誌、報紙文章、各類相. 義、原因、經過、影響。本論文以研究華人手機產業及品牌發展為主，. ‧ 國. 學. 關統計數據。由於文獻分析研究途徑所蒐集的皆為二手資料。因此，為了增加客觀性及真實性，在取材方面蒐集了許多不同報社的網路新聞，. ‧. 並且將所收集的資料歸納分析，以降低主觀因素所造成的質性偏誤。文. sit. y. Nat. 獻研究途徑有兩個主要目的：第一、了解兩岸手機產從分工合作到品牌. al. er. io. 發展的歷程；第二、了解與個案企業相關的新聞資訊及多方評論，. n. （二）研究方法：個案分析法. Ch. engchi. i n U. v. 個案研究法是以有系統的方式，針對特定的對象、組織、單位進行深入詳細的分析。陳李綢（ 1996）認為個案研究可分狹義與廣義兩種。狹義：對某些特定的人、事、物所作的描述、分析及報告。廣義：採用各種方法，收集有效的完整資料，對一個人或一個有組織的單位，作縝密而深入的研究歷程。本論文採用廣義的方式，以小米科技、華為技術有限公司、宏達國際電子股份有限公司作為個案研究對象。資料來源以公司新聞稿、訪談資料及產品發布訊息進行綜合分析。主要目的在於了解導致個案企業能夠在全球手機市場生存下去的關鍵因素及面臨危機時所採取的策略及成效為何？ 6.

(14) 第四節章節安排關於本論文的章節安排，首先在第一章緒論的部分先介紹研究背景與方向；第二章，則是利用文獻探討去了解競爭策略、商業模式、技術差距論、產品生命周期的定義；到了第三章則正式進入到兩岸手機產業的發展，從分工、合作到品牌時期，檢視 90 年代以來兩岸手機產業的歷史脈絡；到了第四章，則進入到個案研究的部分，本論文以小米、華為、宏達電作為研究對象，去分析個岸公司在競爭策略與商業模式的差異性及如何在競爭激烈的全球市場上突圍；最後第五章，則是以研究發. 政治大. 現與後續研究建議作為結論。. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 7. i n U. v.

(15) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 8. i n U. v.

(16) 第二章文獻探討本章節探討的文獻主要可分為三個部份，第一、競爭策略；第二、商業模式；第三、技術差距論、產品生命週期。文獻探討的主要的目的在於運用文獻中的理論框架對來解釋個案企業的發展策略，將文獻理論與實務案例結合，希望能夠藉此對於個案企業的突圍策略有更深一層的了解。. 第一節競爭策略本節分為三個部分，分別為一般策略、行銷策略、成長策略。一般策略可. 政治大略、通路策略、促銷策略；成長策略：水平分工、垂直整合、多角化策略。如表立. 分為：差異化策略、成本策略、集中策略；行銷策略可分為：產品策略、價格策. 2－1，詳述如下：. ‧ 國. 學. 表 2－1 競爭策略說明表. 方法策略說明差異化策略企業創造出具有特色且競爭對手所沒有的產品優勢，來吸引消費者的注意。成本策略企業能夠以相對競爭對手還低的成本去生產產品來獲得優勢。. 訂價策略通路策略促銷策略. 成長策略. 水平分工垂直整合. sit. al. n. 行銷策略. er. 企業把目標集中在一個特定的消費族群，且在這區域範圍內，能表現出更高的效率。企業如何有效管理並且推出讓顧客滿意的產品，包括產品組合、產品包裝等。企業制定商品和服務的最適價格，前提是必須先了解消費市場的價格接受度。. io 產品策略. y. Nat. 集中策略. ‧. 種類一般策略. Ch. engchi. i n U. v. 企業販售商品和服務時所運用的平臺，這個通路可以是網路平臺或實體店面。提供產品優惠或激勵效果以刺激買氣，吸引更多顧客上門購買。企業合併相同業務、生產或服務的同業以擴大經營規模。企業為了擺脫對供應商或通路商的依賴，自行包辦產品部分生產過程或銷售過程。. 多角化策略. 企業擴張新業務，推出新產品，希望藉此促進公司整體營運的增長。資料來源：本文自行整理. 9.

(17) 一、一般性策略一般性策略為麥克‧波特（Michael Porter）所提出，可分為差異化策略、低成本領導策略、集中策略，這三種策略為競爭策略中的基礎方針，許多企業在進行策略規劃時，都會將這三種策略納入為考量的要點。當然，策略的運用必須要依企業的體質判定會是比較務實的做法。例如：重視差異化策略的企業，因為必須投入資金在產品的開發和改良，自然很難做到低成本領導。表 2－2 一般性策略廣泛的目標市場. 狹窄的目標市場. 政治大成本專注立低成本領導（集中）. 低成本. 差異化. 差異化專注. Nat. sit. y. ‧. ‧ 國. 學. 差異化. io. 頁 137。. al. n. （一）差異化策略：. er. 資料來源：唐彥博、張甫任，策略管理（臺北市，一品文化出版社，2011 年），. Ch. engchi. i n U. v. 企業創造出一個特色產品是「人無我有」，這種特色就是俗稱的「差異化」。 1. 差異化的範圍很廣泛。包含了產品功能、產品設計、產品包裝等…。總而言之，. 就是要創造出讓顧客感受不同的產品，且能夠讓顧客為這項商品支付比同類商品更高的價格去購買，而企業也因為擁有相對於競爭者的產品優勢，才能夠繼續在市場中生存。關於差異化策略的延伸，範圍很廣，唐彥博、張甫任（2011）提出了企業執行差易化策略的九大構面，運用不同的角度來呈現差異化策略的不同構面，如表 2－3。. 1. 經理人月刊編輯部，3 種基本策略：選擇最適策略，提供獨特價值，經理人，2009 年 3 月 3 日。 http://www.managertoday.com.tw/articles/view/1741 10.

(18) 表 2－3 企業執行差異化策略九大構面 1. 產品差異化 2. 售後服務差異化 3. 配送速度差異化 4. 品牌價值差異化差異化策略. 5. 服務人員素質差異化 6. 付款方式差異化 7. 廣告宣傳差異化 8. 銷售方式差異化 9. 立地（地點）差異化. 資料來源：唐彥博、張甫任，策略管理（臺北市，一品文化出版社，2011 年），頁 143。. 政治大計畫那樣的完美。例如：（一）立競爭對手的模仿，會使的產品差異性不復存在（二）然而，在實際的運作當中，差異化策略存在著一定的風險，並無法如既定. ‧ 國. 學. 競爭對手主打低價策略，如果差異化的程度不明顯，顧客無法區別產品的差別，那麼產品差異化的策略就會失效（三）顧客對差異化產品的需求減少，有些新. ‧. 產品推出後，可能因為產品的功能不同，一開始可以吸引顧客注意，可是時間久. sit. y. Nat. 了，差異化策略的效用就會邊際遞減。2所以，本論文認為企業如果要達到差異. al. er. io. 化策略的功效，必須先投入資源和成本，然而並不是每個企業都有條件去實行差. v i n Ch 功研發創新技術，但並不代表這項技術馬上可以大量生產；就算可以達到大量生 engchi U n. 異化策略，即使企業願意投入大量資源且研發部門克服種種困難，從實驗室裡成. 產的條件，也無法保證這項創新具有商業價值。所以，差異化策略的背後存在著許多不確定因素，因此若要達到差異化策略的功效，則在策略執行前必須先確保該項產品能夠被市場所接受，以降低市場不確定性所帶來的風險。（二）、低成本領導策略：企業能夠以相對於競爭對手還低的成本去生產產品，這些成本優勢的來源，包含：改善生產製程、降低人力成本、降低採購成本（原物料或零組件）、降低庫存成本、降低管銷費用等…。麥克．波特認為要達到低成本領導策略，可以從 2. 王京剛，一看就懂的麥可波特競爭策略全圖解（臺北市，雅各文創出版社， 2012 年），頁 43。 11.

(19) 三方面去著手：（一）改善生產設備，實踐規模經濟以提升生產效能（二）控制生產成本，在研發和生產成本上取得精實的控管（三）在銷售和服務成本上節省開支。3低成本策略能夠成功，很大的部分在於市場是由價格敏感的消費者所組成，他們不會在意產品的差異化，也不在乎品牌與品牌之間的差距，在這樣的情況下，擁有顯著低成本的企業將會獲得優勢，而其它的競爭者會因為敵不過低成本的策略而退出市場。表 2－4 降低成本與領導成本優勢七大構面 1. 降低人員薪資成本 2. 降低零組件、原物料成本. 政治大 4. 生產線提升自動化並精簡用人立 5. 不斷改善、簡化製程或服務流程以提升效率 3. 降低管銷費用. 降低成本與領導成本優勢七大構面. ‧ 國. 學. 6. 強化人員訓練與學習能力，提升作業及服務效率. ‧. 7. 準確預估銷售量，以降低庫存壓力，並簡化產品項目及降低原有成本。. sit. y. Nat. 資料來源：唐彥博、張甫任，策略管理（臺北市，一品文化出版社，2011 年），頁 139。. io. er. 本論文認為低成本領導策略，是一種短期性的戰略，從長期導向的角度來看，低成本策略忽視了製成技術和研發技術所需投入的成本。企業如果堅持要保. al. n. v i n Ch 持低成本的經營，勢必在技術上無法持續更新。而且，企業若過度重視低成本， engchi U 所生產出來的產品都是大批量生產，很難顯現出產品的特質，將會付出消除差異. 化的代價。一般而言，會執行低成本領導的企業都是以中小企業或著是製造業下游廠商，在先天條件不如人的情況下，只能夠運用低成本的經營模式或生產模式來與對手競爭。但低成本領導策略並非萬靈丹，麥克‧波特認為低成本領導策略俱有四種風險：（一）淘汰（二）被模仿（三）忽略其它（4）消除差異化代價。 4. 如表 2－5 所示。. 3. 唐彥博.張甫任，策略管理（臺北市：一品文化出版社，2011 年），頁 139。. 4. 王京剛，一看就懂的麥可波特競爭策略全圖解（臺北市：雅各文創出版社， 2012 年），頁 40。 12.

(20) 表 2－5 低成本領導策略的四種風險淘汰：舊技術被新技術取代低成本領導策略的四種風險. 被模仿：經驗被別人模仿忽略其它：忽略產品的其他方面消除差異化代價：在產品的其他優勢上無法形成競爭力. 資料來源：王京剛，一看就懂的麥可波特競爭策略全圖解（臺北市，雅各文創出版社，2012 年），頁 40。（三）、集中策略：把目標集中在一個特定的消費族群，例如：老年、青年、婦女。企業能在所選定的區域範圍內，發揮出更具有效率的表現。關於集中策略，本論文認為企業. 政治大. 的資源有限，一項產品不可能讓市場中所有顧客都滿意。因此，企業能做的就是. 立. 把資源放在具有相對優勢的顧客層級，努力的做好某部分的顧客群，才是生存的. ‧ 國. 學. 關鍵。麥克．波特認為集中策略有兩種風險：（1）優勢被產業內重要企業抵銷（2）策略目標無法與整體市場拉開距離（3）競爭對手更細緻的集中策略。. ‧. 表 2－6 集中策略成功案例. y. Nat. 以平價旅館及高價大飯店，專注於飯店而成功。. al. n. 晶華大飯店集團. 以 11 個餐飲品牌、專注於中、日、西餐飲而成功。. io. 王品餐飲集團. sit. 策略. er. 公司. i n U. v. 統一集團. 以專注於各種零售流通連鎖店經營而成功。. 鼎泰豐餐飲公司. 專注於麵食、小籠包經營而成功。. Ch. engchi. 資料來源：戴國良，圖解策略管理（臺北市，五南出版社，2012 年），頁 50。最後，關於一般策略的矛盾點，麥克．波特在競爭策略的書中提到，要成為「低成本」企業又兼具「差異化」特色是很難的。因為一家企業要擁有差異化的產品，勢必要投入許多資金在產品研發上，這樣一來「低成本」的目標就會被打破。因此，「低成本」和「差異化」是很難並存的。當然，也是有特例的情況存在，例如：西南航空有別於一般的航空公司，提供低價且班次多的航線供顧客選擇，但另一方面，為了有效降低成本，並沒有供餐、指定座位、轉機行李託運等服務，在競爭激烈的航空業中，這樣的服務模式還是廣受消費者的青睞。. 13.

(21) 二、行銷策略行銷策略是指企業將產品銷售到市場前，所擬定的一切策略規劃。行銷策略又稱作行銷組合，可以分為四種主要元素，分別為產品（Product）、價格（Price）、通路（Place）、促銷（Promotion），5現在，以這四種元素為主的行銷組合已經被廣泛的運用在行銷學界當中。關於行銷策略，本論文的觀點如下：. 產品（Product）. 政治大. 通路（Place）. 學. 促銷（Promotion）. ‧. ‧ 國. 立. 價格（Price）. 圖 2－1 行銷策略四方圖. y. Nat. sit. （一）產品策略：. n. al. er. io. 重視產品開發，藉由推出符合大眾喜愛的產品，增加在市場上的接受度和市. i n U. v. 佔率。例如：2000 年，蘋果推出了隨身 iPod ，在市場上熱賣。有別於市場主流. Ch. engchi. CD 隨身聽，iPod 是一種隨身音樂播放機，體積小且攜帶方便。最初，賈伯斯認為把音樂燒錄到 CD 太麻煩了，而且 CD 可以放入的音樂量太少。隨後，蘋果收購了東芝 1.8 英寸 5GB 的小硬碟的專利，並且打造了以 iTunes 為中心的軟體平臺，用來連結 iPod 硬體，將 MP3 音樂灌入，讓消費者只要攜帶 iPod 這台小台機器，就能享受到高品質的音樂饗宴。這是產品策略的一種案例，藉由產品的創新，吸引更多消費者的注意。產品策略和差異化策略不大相同，產品策略專注於產品的部分，差異化略重視的是與競爭對手的差異性，層面較廣，包含品牌、產品、售後服務、付款方式。 5. 林建煌，行銷管理（臺北市：華泰文化出版社），頁 63。 14.

(22) （二）訂價策略：企業因為自家產品在市場定位的不同，在推出新產品時，首先要考量到自家產品的價格在市場的接受度，因為合理的訂價才送夠讓更多的消費者願意購買產品。例如：蘋果日報 2003 年 5 月剛進入到台灣時，以每份 5 元的價格吸引消讀者的注意，國內報業《聯合報》、《中國時報》為了迎戰蘋果日報，也將價格從每份 15 元下調至 10 元。由於，蘋果日報的頁面內容全彩，圖文排版和設計精美，提供的資訊豐富齊全，所以在市場的銷量良好。待累積一定的讀者群以後，便將價格調整成 10 元。2005 年，蘋果日報重新評估了訂價策略，認為自家報紙的品. 政治大戰中，獨樹一格，讀者可以輕易分別出報紙的市場定位。之後，蘋果日報將售價立質和內容相對於競爭對手具有優勢，如果將價格提高，可以在戰局混沌的報業大. 由每份 10 元調整至 15 元。6. ‧ 國. 學. （三）通路策略：. ‧. 藉由經銷商和銷售網路來販賣產品，因此，品牌廠並不會在第一線去接觸消. y. Nat. 費者，但對品牌廠而言，產品越熱賣或著品牌價值度越高，那麼可與通路商議價. er. io. sit. 的空間就越大。當然除了傳統的經銷商與零售商外，也有其它的通路策略是不需要借力於下游廠商，可以靠自己的力量將產品推廣出去，比如：郵購、電話購物、. al. n. v i n 多層次傳銷等等。在網路時代來臨後，通路已經不限於實體店面。網路商店和各 Ch engchi U 項軟體服務、數位內容都可以在網路虛擬平臺經營販售。總之，只要消費者願意掏腰包，任何通路都是最佳的通路。（四）、促銷策略：企業運用讓利的行銷手法去刺激市場的買氣，這是一種短期的行銷策略，常見的方式有打折、買一送一、包送到家、附贈品等等。促銷策略最主要的目. 的在於吸引消費者的注意，並且希望藉由顧客的消費體驗來改善產品在市場中的形象，藉此擴張產品的市佔率。. 6. 謝慧鈴，《蘋果日報》在台灣發行紀實，人民網，2004 年 2 月 2 日， http://www.people.com.cn/BIG5/14677/21963/22063/2315059.html。 15.

(23) 三、成長策略成長策略可分為垂直整合、水平分工、多角化。這三種策略會被歸納於成長策略，主要原因在於以供應鏈或價值鏈的角度去思考企業的未來發展。因此，成長策略是一種較為進階的策略方法，會運用成長策略的企業大都有穩定的事業部門及收入來源作為後盾，以降低了企業擴張新業務、新服務或新產品線時所面臨的風險。（一）、垂直整合企業為了擺脫對供應商或通路商的依賴，自行包辦產品部分生產過程或. 政治大完全整合：企業掌控產業所有供應鏈階段，從原物料的生產到產品組立. 銷售過程。垂直整合可分為完全整合、向前整合、向後整合： 1.. 裝乃至於最後的銷售。例如：三星公司的產品供應鏈從上游液晶面板、半導. ‧ 國. 學. 體和 LCD 至中游各式家電產品的組裝，到下游產品的推廣和行銷，幾乎將上、. 向前整合：企業為了擴增通路而收購批發商和零售商，或是設立新據點負責. y. Nat. 2.. ‧. 中、下游完全包辦。 7. er. io. sit. 產品銷售，直接將業務延伸至下游領域。例如：蘋果電腦原本是 3C 產品的品牌廠，從 2001 年開始，蘋果公司在美國境內設立了以 Apple Store 為名的服務據點，. al. n. v i n 裡面販售了各式蘋果公司相關產品，Apple tore 讓蘋果能夠接觸到第一線的顧 Ch engchi U 客，了解顧客的實際需求。 3.. 向後整合：企業為了降低原物料及生產成本，將業務延伸至上游領域，以此. 確保供應鏈的穩定。例如：好市多、家樂福等量販店除了賣場銷售業務外，近年來也開始推出自家品牌商品。現在，這些量販業者不僅是通路的提供者，也是商品的提供者，開始在自家賣場販賣自有品牌商品。. 7. 蘇龍飛、羅建法，三星：從“垂直整合”走向“核心輻射”，商界評論，2007 年 12 月 13 日， http://news.mbalib.com/story/1478。 16.

(24) （二）、水平分工企業合併相同業務、生產或服務的同業以擴大經營規模。一般而言，合併、收購與接收的對象以相同價值創造階段的競爭者為主。當然，水平分工並不代表能夠達到規模經濟，有時企業的規模擴大，雖然可以增加產能，但市場上的需求有限，這時，反而只會增加企業的成本負擔。再者，每一產業的標準和門檻不同，勞力密集型產業要達到規模經濟容易；技術密集型產業要達到規模經濟不容易。. （三）多角化. 政治大角化策略常被具有一定營運規模的企業運用，這些大企業擁有承擔風險的能立企業擴張新業務，推出新產品，希望藉此促進公司整體營運的增長。多. 水平多角化與複合式多角化。如表 2－7 所示。. 集中多角化：指企業拓展新業務時，新產品的開發從舊有技術上去作. ‧. 1.. 學. ‧ 國. 力，可以承受多角化經營上所需耗費的資源。多角化策略可分為集中多角化、. y. Nat. 延伸。例如：華碩公司原本的主要業務是筆記型電腦，但在集中多角化後，. er. al. v i n 水平多角化：指企業拓展新業務時，新產品的開發從舊有市場去作延伸。 Ch engchi U n. 2.. io. 相關性高。. sit. 華碩的業務範圍擴張到了智慧型手機、平板電腦等等，這些產品與舊有技術. 例如：小米科技原本從事智慧型手機品牌的經營，但在水平多角化後，小米. 科技推出了小米行動電源、小米耳機、小米隨身 Wi－Fi，這些都是與舊有市場銷售類型相關性高的產品。 3.. 複合式多角化：指企業拓展新業務時，選擇了與舊有市場、舊有技術. 無相關的產品及服務。例如：SONY 公司最早是以收音機起家，慢慢的推出了電視、隨身體、相機等產品，這些都是屬於消費性電子產品的範圍。2001 年後，由於受到了經濟不景氣的影響，使的原本引以為淤傲的消費性電子產品被市場上的技術創新者取代。此後，SONY 開始轉型，以多角化的方式投. 17.

(25) 入到許多與舊有業務毫無相關的產業，例如：唱片、電影、金融、化妝品等…。 SONY 以擴張新業務平均分散風險，將公司的資產，做最有效率的運用。表 2－7 多角化策略分析表與舊有產業關聯性高關聯性與舊有市. 高關聯性. 場關聯性. 低關聯性. 低關聯性水平多角化. 集中多角化. 立. 複合式多角化治政大. 資料來源：本文自行製作。. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 18. i n U. v.

(26) 第二節商業模式 Alexander Osterwalder（2012）在著作《獲利世代（Business Model Generation》中有系統的將商業模式的九個要素組合起來，這九個要素分別為第一、關鍵夥伴；第二、關鍵活動；第三、關鍵資源；第四、價值主張；第五、客戶關係；第六、通路；第七、消費者目標群體；第八、成本結構；第九、收入模型。 8 如表 2－8 所示。表 2－8 商業模式圖定義表九個要素. 定義. 1.關鍵夥伴. 企業或組織所要服務的一個或數個客群。. 2.關鍵活動. 以種種價值主張，解決顧客的問題，滿足顧客的需要。. 3.關鍵資源. 價值主張透過溝通、配送及銷售通路，傳遞給顧客。. 4.價值主張. 跟每個目標客層都要建立並維繫不同的顧客關係。成功地將價值主張提供給客戶後，就會取得收益流。想要提供及傳遞前述的各項元素，所需要的資產就是關鍵資源。. ‧. ‧ 國. 6.通路. 學. 5.客戶關係. 立. 政治大. 運用關鍵資源所要執行的一些活動，就是關鍵活動。. 8.成本結構. 有些活動要借重外部資源，而有些資源是由組織外取得。. sit. y. Nat. 7.消費者目標群體. n. al. er. io. 9.收入模型各個商業模式的元素都會形塑你的成本結構。資料來源：尤傳莉、林之晨譯，Alexander Osterwalder 著，獲利世代：自己動手畫出你的商業模式（臺北市：早安財經文化，2012 年），頁 16～17。. Ch. engchi. i n U. v. Alexander Osterwalder（2012）認為商業模式是企業創造、傳遞及獲取價值的手段與方法。本論文認為商業模式是一種產品或服務創新，可以改變消費者的使用習慣，甚至可以改變整個產業界的生態。使的產業界的企業會因為商品功能或服務方式的不同也迅速的跟著改變。屆時，產業規格和標準也會因為形態的不同而跟著調整。如表 2－9 所示為傳統商業模式與創新商業模式比較圖，以電話費、報章雜誌、書店、相機底片、軟體、唱片為例，這些產業因為產品或服務的商業模式創新，使的舊有的經營者受到了影響。. 8. 尤傳莉、林之晨譯，Alexander Osterwalder 著，獲利世代：自己動手，畫出你的商業模式（臺北市：早安財經文化，2012 年），頁 16～17。 19.

(27) 表 2－9 傳統商業模式 V.S 創新商業模式比較圖傳統商業模式產品/服務創新商業模式 1.. 分秒計費帳單【電信業】. 電話費. 免費網路電話【Skype】. 2.. 報紙【中國時報、自由時報】報章雜誌. 免費刊物【爽報】【網路新聞】. 3.. 一般書局【金石堂、墊腳石】書店. 網路書局【Amazon】. 4.. 底片業者【Kodak】. 相機底片. 數位相機業者【Sony】. 5.. 封閉系統【Apple IOS】. 手機平台. 開放系統【Google Android】. 6.. CD【唱片行、唱片公司】. 唱片. 音樂下載【盜版】. 資料來源：本文自行整理。（一）有關電話費的部分。電信業者主要的獲利來源是以分秒計費的電話帳單。網路免費電話的崛起，使的消費者可以另循管道，運用通訊軟體的功能節省通. 政治大等累積了一定的忠誠用戶，商機就會漸漸出現，接著再提出進階版預付點數或包立. 費。Skype就是網路電話的代表之一，先藉由免費服務吸引消費者去註冊和使用，. ‧ 國. 學. 月服務，當然原本的網路免費電話還是維持，如果消費者想使用新功能，就要自己付錢。現在，已經有越來越多的公司投入到「免費網路電話」的這一塊，例如：. ‧. 微信、騰訊、LINE。. sit. y. Nat. （二）有關報章雜誌的部分。傳統商業模式是運用各通路以零售的方式將成品. io. al. 9. er. 賣給消費者。讀者要看報，有兩種選擇，一種是直接向報社訂閱；另一種則是到. v i n Ch 費贈送的方式呈現，出現在人潮眾多的捷運站、火車站。雖然，以免費贈送的方 engchi U n. 各通路購買。但現在有另一種刊物《爽報》，以創新的型態在市場上出現，以免. 式會使的內容物得不到應有的報酬，但這種免費刊物的主要收入管道通常來自於廣告，只要能夠以合理的廣告刊登費吸引到廠商，就足以支撐報業的營運成本。（三）有關書店的部分。過去，消費者如果要買書，通常都會選擇到實體書店去購買，網路書點的崛起，使的消費者在買書的時候，多了新的選擇管道。網路書店這種創新的商業模式，起源於亞馬遜公司的創辦人貝佐斯，在網路還沒興起的年代，貝佐斯就意識到網路書店的優勢，比起傳統的書店，網路書店可供選擇的書籍數量更多，且可以省去門市和通路的費用。最後，在網路書店逐漸興起的 9. 莊世豪，數位時代下「免費報經營模式與發展之研究 ─以台灣《爽報》為例」，臺灣新竹：臺灣師範大學大眾傳播研究所（2012 年），頁 62～93。 20.

(28) 年代，很多傳統書店受到了重大的影響，紛紛關門歇業。10 （四）有關相機底片的部分。在數位相機尚未普及以前，傳統的相機底片是市場上的主流，不管遊客要到哪個景點拍照，所攜帶的都是膠捲。後來，數位相機發展起來，使的原本底片市佔率第一的柯達公司受到了嚴重的衝擊。漸漸的，傳統底片被記憶卡取代。由於，柯達從類比時代轉換到數位時代的速度太慢了，影像市場逐漸被被數位化的同行瓜分，造成了柯達的生存空間一再的被壓縮。其實，柯達公司不是不重視創新，早在 1975 年，就研發出第一台數位相機。當時是採用 TYPE 處存照片。沒有進一步發展的原因在於柯達認為拍完照影像應該印在相. 政治大的是分享與體驗。數位相機的創新改變了整個商業生態，使的柯達長年處於盈餘立紙上呈現。11可惜社群時代來臨後，相片的功能已經不再是單純僅是欣賞，更多. 虧損的狀態。. ‧ 國. 學. （五）有關在手機平台的部分。蘋果電腦在麥金塔時代採用了封閉式系統概念，. ‧. 所以輸給了微軟的開放式系統。到了智慧型手機時代，蘋果的 IOS 系統返回一. y. Nat. 城，由於所開發的軟體僅提供蘋果使用，所以在軟硬體的結合上不會有相容性的. er. io. sit. 問題。然而，在 GOOGLE 的 Android 系統出來以後，蘋果的 IOS 系統又面臨了跟當時在與微軟對弈時的局面，GOOGLE 的 Android 系統原始碼是開放的，任何廠. al. n. v i n 商皆可以免費使用 Android 系統，且軟體支援豐富，再加上廠商能直接接修改原 Ch engchi U. 始碼，因此從低階到高階手機都可以使用 Android 系統，市佔率很快的就超越了蘋果的 IOS 系統。（六）有關唱片的部分。西元 2000 年以後，盜版音樂逐漸興起，使的唱片公司受到重大的打擊，正版光碟銷售量下降滑，音樂界面臨了不景氣的局面。市場上，正版光碟一張要價三百元以上，反觀在黑市流竄的盜版音樂要價不到一百元，對消費者而言，正版和盜版光碟的音樂體驗差異不大，所以大都會直接選擇購買便 10. 11. 廖月娟譯，Brad Stone 著，什麼都能賣！：貝佐斯如何締造亞馬遜傳奇（臺北市：天下文化出版社，2014 年）。 Glance , David﹐Killing the Kodak moment … is the iPhone really to blame? ﹐theconversation﹐ January 9﹐2012﹐http://theconversation.com/killing-the-kodak-moment-is-the-iphone-real ly-to-blame-4879. 21.

(29) 宜的盜版光碟，有些人甚至選擇直接從網路上下載音樂灌入 MP3 隨身聽中，這些其實都對唱片公司的的唱片銷量產生負面的影響，傳統的商業模式受到了重大的考驗。表 2－10 影響. 創新商業模式正負影響表商品/服務. 原因. 1. 傳統電信業. 網路免費電話的使用者還是需要電信業者的 4G 服務，網路免費電話的功能才得以施展。. 2. 報章雜誌. 免費報章雜誌對平面媒體的影響不大，一方面是因為品質的原因；另一方面則是現在的平面媒體. 不受影響. 也逐漸網路化。除了實體通路，還提供閱聽人線上閱讀的收費服務，再加上廣告收益，收入來源相當穩定。. 政治大. 立傳統書店受到網路書店的嚴重打擊，現在已經越. 3. 書店. ‧ 國. 4. 相機底片. 傳統底片已經完全被淘汰了，現在是數位相機的時代，記憶卡完全取代了底片的功能。. 5. 軟體. 蘋果的 IOS 系統和 Google 的 Android 系統都是市場上的競爭者，雙方皆因為市場上對於智慧型手機界面和軟體需求，而一同把餅做大了。. ‧. io. sit. y. Nat. 6. 唱片. n. al. 資料來源：本文自行整理。. 唱片公司在面臨盜版打擊後，商業模式改成以歌手開演唱會與周邊商品收入來獲得報酬。網路的免費音樂和視頻，反而形成一種免費的宣傳工具。. er. 正面影響. 來越少人會開書店了。. 學. 負面影響. Ch. engchi. i n U. v. 有些產業或產品的傳統商業模式，雖然正面臨到創新商業模式的挑戰，但傳統商業模式不會因為這些外在的衝擊而消失。【例如：電話費、報章雜誌。】（一）電話費的部分，雖然免費網路電話興起，但傳統的電信業者依然還存在著，家用電話和手機 4G 功能還是需要電信業者的設備。就連免費網路電話軟體能夠存著，很大的一部分在於倚仗著電信業的電信設備。所以，電信業者並不會因為免費的網路電話而受到影響，反而因為手機功能從 3G 升級到 4G 使的收入增加。. 22.

(30) （二）報章雜誌的部分，雖然免費刊物或網路新聞已經出現，但傳統的報業和雜誌依然存在著，很大的原因在於閱聽人的閱讀習慣，需求創造了供給。雖然，報業和雜誌受到了免費媒體的衝擊，但它們漸漸轉型，以另外一種型態在市場中生存。例如：將報章雜誌內容物放置網路平臺，透過點閱率和廣告賺取利潤，或著將內容更加專業化、精緻化，以向閱聽人收取知識費用的方式，續經營下去，這也是另一種商業模式的轉換，讓現實世界和虛擬世界並存。當然，有些創新的商業模式，會使的傳統的商業模是受到重大衝擊。嚴重的話，整個公司或企業集團會因此倒閉，甚至是產品直接在市場淘汰。. 政治大（三）在書店的部分，網路書店的出現，使的消費者買書又多了一種選擇。而且立【例如：書店業者（倒閉）、底片業者（底片淘汰）。】. 網路上可選擇的書更多，且價格比實體書店便宜。2000 年後，網路書店的興起，. ‧ 國. 學. 使的傳統書店受到重大的影響，紛紛倒店收場。現在，已經很難再看到有人願意. ‧. 開書店了，因為消費者在買書時很可能都是先到書店看一看。最後，再到網路上. y. Nat. 以相對於實體書店便宜的價格購買，這樣一來，實體書店就更難生存了。. er. io. sit. （四）在底片的部分，底片業者柯達從數位時代開始，就一直處於落後的狀態。由於柯達是一間大型企業，所以轉型速度特別慢，在數位相機剛推出時，柯達認. al. n. v i n 為數位相機只是一種噱頭，不至於影響到自家產品底片在市場的生存空間。很明 Ch engchi U. 顯，這個錯誤的判斷造成柯達往後在影像市場的節節敗退。現在，消費者已經很難在一般的商片和超市買到底片，底片的功能早已被記憶卡取代。另外，有一些創新商業模式的興起，並不會影響傳統商業模式。反而會以並存或雙贏互利的形態存在著。【例如：軟體公司、唱片業。】（五）在軟體的部分，雖然蘋果的 IOS 系統和 Google 的 Android 系統都是市場上的競爭者，但其實這是一種良性的競爭，雙方皆因為市場上對於智慧型手機界面和軟體需求，而一同把餅做大了。事實上，IOS 系統和 Android 系統可以同時在市場並存，代表了使用者需求的不同，雙方皆有自己的特色，沒有一方的系統可以在市場上徹底取代或消滅另一方。 23.

(31) （六）在唱片業的部分，原本會賺錢的唱片公司，因為盜版和網路音樂 MP3 下載的興起，蕭條了好一段時間。一般唱片行更因為消費者的消費習慣而受到重大衝擊，原因在於消費者不必去實體唱片行購買 CD，便可直接透過網路下載音樂。現在，唱片行已經漸漸消失了；相反的，唱片公司卻以另一種型態生存，雖然，有許多的音樂在網路可以輕易的下載和點閱，但這反而是另一種助力，藉由網路散波的力量，讓歌手在短時間內知名度打開，好歌可以因此散撥開來。對唱片公司而言，現在的商業模式主要是以演唱會與周邊商品收入來獲得報酬，這是在面臨盜版與網路的打擊後，唱片公司選擇以另一種商業模式在市場上繼續生存下去的方式。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 24. i n U. v.

(32) 第三節技術差距論、產品生命週期技術差距論是用來形容技術領先國和技術落後國，在經貿合作後會產生的效果。其中，技術差距論所著重的點在於技術面的階段，原有的技術領先國，是否會因為技術外流而失去經貿優勢。而產品生命週期，著重的點在於產品在市場的發展階段及壽命，也就是新產品新進市場後從成長期到衰退期的過程。以下是技術差距論和產品生命週期的介紹：一、技術差距論 1961 年，美國學者波斯納（Michael V.Posner）在《國際貿易與技術變化》. 政治大工業國家在國際貿易的表現最主要因素在於技術，在國家技術層級面上，可以立. 這篇文章中，提出了技術差距模型的概念。波斯納（Michael V.Posner）認為影響 12. ‧ 國. 學. 分為技術領先國與非技術領先國，擁有技術優勢的國家稱為技術領先國；而技術落後的國家稱為非技術領先國。在國際貿易的初期，技術領先國會挾帶著強大的. ‧. 的競爭優勢將產品外銷到其他國家，賺取到龐大的利潤。雖然，非技術領先國會. sit. y. Nat. 因此處於劣勢的情況，然而非技術領先國可以依靠廉價的生產要素吸引外國投資. al. er. io. 來獲得部分的技術支援，並且漸漸減少對進口的依賴。接著，非技術領先國會逐. v. n. 漸掌握技術，而技術領先國就會失去在技術上面的優勢，這時，技術領先國為了. Ch. engchi. i n U. 保有技術優勢，必須進行產業升級或投資新興產業來提升國家在國際上的競爭力，才能確保競爭優勢的持續。林彩梅（2006）認為模仿國從輸入開始至「貿易逆轉」輸出開始（T1→T3）之間的貿易稱為「技術差距貿易」。T3 之後，由於模仿國已獲得技術移轉、品質提高、生產力提高，工資低廉，成本降低，市場競爭力增強，自然形成貿易逆轉，稱為「低薪資貿易」。如此從革新國產品的輸出，而模仿國技術的追擊，使貿易產生逆轉之理論，稱為「技術差距論」。 90 年代，台灣產業西進大陸就是一個好的範本，台商前往中國大陸設廠，將技術帶入中國，這是一種技術領先國對非. 12. Gandolfo, Giancarlo﹐International Trade Theory and Policy（Berlin：Springer Verlag﹐1998） ﹐P.248. 25.

(33) 技術領先國的輸入。接著中國大陸逐漸掌握技術再加上便宜的生產要素等，這些條件都進一步厚植了中國企業的競爭力，使的中國逐漸減少對台灣的依賴，而台灣也因為技術輸出和產業外移，被迫面臨產業空洞化的危機，必須進行產業升級或投資新興產業等方式，來維持在國際上的競爭力。. 二、產品生命周期產品生命周期(product life cycle)，簡稱 PLC，是指產品在的市場上的壽命，即新產品開發後，從進入市場到被市場淘汰的經過，如同生命般有著生老病死。. 政治大衰退期（Decline）四個階段。。如圖 2－2。立. 產品生命周期可分為引入期（Introduction）、成長期（Growth）、成熟期（Maturity）、 13. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2－2 產品生命週期的創新策略資料來源：廖肇弘，科技政策研究與資訊中心－科技產業資訊室，2008 年 4 月， http://cdnet.stpi.org.tw/techroom/analysis/2008/pat_08_A040.htm （一）引入期：產品初入市場僅是測試階段，消費者對產品不夠了解，企業必須投入大量的廣告和行銷對產品進行宣傳。這個時期，由於新產品的價格和成本高，所以在市場上的銷量有限。絕大部份的企業在這個階段頂多回收投入成本，無法開始獲利。 13. 吳嘉玲，王雋蔚，徐秀媚，陳昵雯，分析清楚，問題自然好解決（臺北市：易博士出版社， 2009 年），頁 206。. 26.

(34) （二）成長期：產品在市場上逐漸被消費者接受，生產成本由於技術的進步而下降。因此，產品在市場會有一段高速成長期。然而，在銷量成長的情況下，投入的廠商增加，導致了市場的競爭加劇，造成了供給增加而價格隨之下跌的現象，漸漸的銷量逐漸達到飽和，企業的成長碰到瓶頸。（三）成熟期：產品在市場上已經趨近飽和，這個時期產品的銷量逐漸下降。由於市場同類產品的選擇性多，且品質趨於穩固。所以在價格競爭方面越來越激烈，企業只能夠依靠些微差異性來取勝，但市場的成長率有限，接近衰退的局面。. 政治大在銷售量和利潤衰退的情況下，企業只好減少產能或停止生產。最後，產品會逐立. （四）衰退期：產品在市場已經處於淘汰階段，產品已經無法滿足消費者的需求，. 漸退出市場。. ‧ 國. 學. 產品生命週期圖只是將產品的發展情況描述出來，但並不代表每樣產品的. ‧. 生命週期圖都相同。事實上，市場上的產品會因為種類及價值的不同而有不同的. y. Nat. 產品生命週期。此外，當產品進入到衰退期並不代表一定會被市場淘汰，只要做. er. io. sit. 到再創新，進入到衰退期的產品也有再生的可能。這種情況在消費性電子產品最為明顯，從早期的收音機到卡帶隨身聽、CD 隨身聽，到最後的 MP3 隨身聽，這. al. n. v i n 些產品的變遷也代表了產品生命週期是有進入到循環的可能。如圖 2－3 所示。 Ch engchi U 收音機. 卡帶隨身聽. CD 隨身聽. 圖 2－3 攜帶型音樂產品的變遷過程資料來源：本文自行製作. 27. MP3 隨身聽.

(35) 1976 年，菲利普•科特勒(Philip Kotler)在《行銷管理》書中彙整了彼得.道勒的觀念創造出了產品生命週期戰略的概念，打破了行銷學界的定律。因為，在傳統的行銷學界，是先決定產品的市場定位，再來決定行銷策略；但產品生命週期戰略則是事先分析產品生命週期的階段，再依階段的不同來決定行銷策略。14本論文認為雙方的角度都是對的，但市場是活的，行銷理論是死的。因此，要採取何種策略，則必須事先對內外在環境做好審慎的評估，才得以將策略成功施展。表 2－11 產品生命週期戰略黎明期. 成長期. 成熟期. 衰退期. 銷售規模. 小. 急速上升. 緩慢上升. 利潤. 赤字. 高獲利. 現金流. 負. 政治下降大打平高水準. 下降. 顧客類型. 創新者. 早期採用者. 晚期追隨者. 落後者. 競爭者. 幾乎沒有. 多數. 減少. 擴大市場. 提高市佔率. 保衛市佔率. 提高生產效率. 認知. 確立品牌. 強化品牌. 選擇性. 低水準. 改良. 差異化. 價格. 高. 降低. 最低. 通路. 專門店. 量販店. 量販店. 推廣. 專門刊物. 大眾. 大眾、選擇性很少. y. sit. 合理化上升選擇性. er. io. al. ‧. 行銷目標. 學. 基礎功能. 戰略. Nat. 增加. 產品. ‧ 國. 立. 低獲利. v. n. 資料來源：陳昭蓉譯，三谷宏治，經營戰略全史（台北市：先覺出版社，2015 年），頁 99。. 14. Ch. engchi. i n U. 陳昭蓉譯，三谷宏治，經營戰略全史（臺北市：先覺出版社，2015 年），頁 99。 28.

(36) 第三章兩岸手機分工與品牌發展兩岸手機產業的發展，以市場面的角度切入，大致可分為三個時期。1999 年－ 2003 年（兩岸分工－台資進入階段）；2004 年－ 2008 年（兩岸合作－山寨手機階段）； 2009 年－目前（兩岸起飛－自創品牌階段）。綜觀兩岸二十年在手機產業的發展，中國從 90 年代末期就有發展自有品牌的雄心。自 1998 年科健生產出了第一部國產品牌的中文數位 GSM 手機 KGH-2000 後，伴隨著《五號檔》的實施，熊貓、迪比特、波導等中國企業也開始以貼牌的方式進入到市場，這是第一批主打中國自有品牌手機廠. 政治大. 商。到了 2004 年，聯發科的晶片促進了第二批中國國產手機品牌的興起，比. 立. 如：天語、金立、長虹等…。然而，這些中國自有品牌由於內在條件不足再. ‧ 國. 學. 加上外在環境的衝擊，逐漸在市場中沒落了。直到智慧型手機時代，兩岸的手機品牌廠才倒吃甘蔗，逐步在世界的舞台上展露頭角。在本章節中，本論. ‧. 文將介紹兩岸在手機產業的發展歷程，藉此了解兩岸的企業是如何逐步. y. Nat. 兩岸分工－台 a 資進入階段. er. io. 第一節. sit. 到自創品牌階段。. n. iv l C n hengchi U 90 年代末期，由於中國大陸的生產要素低廉，使的全球手機供應鏈. 逐步往中國移動，包含台灣的富士康、仁寶、明基等等，此階段台商大量運用了中國廉價的生產要素，但雙方在技術和產品的合作上毫無交集。不論是台灣或是中國都沒有技術與能力打造自有品牌，該階段兩岸在手機產業者主宰力未有限，僅是全球手機分工的小分子。這個時期，中國大陸手機用戶增長迅速。然而，當時的中國手機市場市佔率是以外國品牌為主，中國本土品牌難有生存空間，為了改善這種不均衡的現象。 1998 年，資訊產業部和國家計委聯合發布了《關於加快移動通信產業發展的若干意見》。到了 1999 年，中國國務院頒布了《五號檔》，也稱作『手 29.

(37) 機牌照審批制』。該項政策規定若要在中國市場販售手機，必須要有生產許可證，且嚴格限定了在中國生產手機的外資，只有百分之 40 得以內銷。 15但有關生產許可證的申請門檻及標準，信息產業部並沒有給予明確的規範。《關於加快移動通信產業發展的若干意見》，俗稱《五號檔》，總共有八大項規定，主要條文如下： 1、嚴格控制移動通信產品生產專案的立項、審批。為充分發揮國內已經形成的移動通信產品生產能力，防止重複建設。（取自第一條） 2、加強對移動通信產品市場的宏觀調控與管理的力度。依據審批合同與通信產. 政治大入國家指導性計畫。（取自第二條）立. 品入網許可證制度，對移動通信產品生產企業嚴格監管，並將行動電話的生產納. 3、由外經貿部牽頭會同有關部門，依照現行法律、法規的有關規定，對外商獨. ‧ 國. 學. 資及合資移動通信產品製造企業技術轉讓、生產規模、內外銷比例、當地語系化. ‧. 配套率等合同執行情況進行檢查監督。（取自第三條）. y. Nat. 4、進一步加大對移動通信產品特別是行動電話及零部件走私活動的打擊力度。. er. io. （取自第五條）. sit. 對於沒有入網許可證的移動通信產品，外經貿部不得批准進口，海關不予放行。. al. n. v i n 至於《五號檔》的主要目的為何？本論文經由文件內容推估《五號檔》 Ch engchi U. 最主要的目的有三點，第一、中國政府希望能夠運用法規來調控市場不均衡的現象，防止外資將市場完全佔據；第二、延續過去以資源換技術的模式，這次是以牌照換技術，希望該項政策能夠促使更多的外商願意與中國企業合作，提升中國在手機的製造技術；第三、改革開放以後，由於權力下放，因. 此地方出現過多產業重複投資的現象，這是一種資源的浪費，《五號檔》的實施可以藉此調控市場上手機廠商的總數，防止地方胡亂投資的現象，藉以扶植民族手機產業。. 15. 請參閱附錄一《關於加快移動通信產業發展的若干意見》。 30.

(38) 1998 年，中國企業科健生產出第一部國產品牌的中文數位 GSM 手機 KGH-2000，雖然在市場上評價不高，但畢竟是第一支中國的國產手機，對於中國手機產業而言，總算是跨出了第一步。《五號檔》實施後，許多擁有牌照的中國企業，也開始跟進在市場上販賣自有品牌手機，例如：熊貓、迪比特、波導等…。但這些企業並無自有技術，大多是從國外進口手機以貼牌的方式在市場上販售，對市場上的影響力有限。雖然國產手機在市場上的佔有率曾經一度達到 55.7％，但在 2003 年後逐漸下滑，到了 2005 年只剩下 44％。表 3－1. 中國牌照發放廠商歐/美. CDMA. 三洋、京瓷振華. Nokia、 Motorola、杭州東信. 浪潮 LG、海信、普天王芝、大唐波導、TCL、科健、康佳、海爾、東方通信、首信、中興、南方高科、CEC-T（橋興）、大聯大顯. ‧. GSM+ CDMA. 時達、國威. 學. Simens、 Alcatel、 Sony Ericsson. ‧ 國. GSM. 日/韓中/台治政 NEC、松下、中菱、廈華（聯想）、菲利浦桑達大（桑飛）、夏新、熊貓、天立三星、中喬. io. sit. y. Nat. n. al. er. 資料來源：資策會 MIC 經濟部 IT IS 計畫；2004 年 6 月。. i n U. v. 這個時期，在兩岸分工方面，台灣廠商多為國際品牌大廠代工，雖. Ch. engchi. 然擁有生產能力，可是卻被禁止將產品內銷到中國，只能夠外銷到海外市場，關鍵因素在於中國『手機牌照審批制』的政策，使的台灣廠商居於不利的地位，甚至不如一些外資企業，因為某些外資在中國至少還享有 40％的內銷權，例如：三星在 2002 年取得 GSM 手機牌照。大部分的台商並沒有得到特別的優待，只能夠繼須維持代工的業務。西進中國大陸，對台商而言，唯一的好處在於獲得的訂單比以前多，一些中國本土品牌廠也會同時下單給台廠。截至 2004 年為止，中國信產部共核准了 48 張手機牌照，分別為 29 張 GSM 手機牌照及 19 張 CDMA 手機牌照。GSM 手機牌照由 12 家合資企業與 31.

(39) 17 家中國企業取得；CDMA 手機牌照，則由 18 家中國及摩托羅拉一家外資企業企業取得。 16如表 3－1 所示。《五號檔》實施後，國產品牌手機能在市場生存有兩種方式，第一、牌照；第二、貼牌。17至於，某些沒有牌照的外國企業，只能採取與中國企業合作的方式，來換取進入市場的機會。例如：1999 年，法國 SAGEM 與波導簽訂合作協定；2002 年，韓國三星與科健合資成立三星科健移動通信技術有限公司。杜欣霏（2011）認為 1998 年以前外資需要與中國政府談條件才能進入中國，1998 年生產牌照核發也藉由實行面促成中資與外資的合作。這兩個時. 政治大中國藉由管制獲得技術移轉，外資借由解除管制獲得市場。因此，雙方是互立. 期中的共同特色有二：一是中國中央政府都是主導核心，二是在管制政策下，. 蒙其利。然而，《五號檔》最初的用意是要保護民族手機產業的發展，但反而. ‧ 國. 學. 造成負面的效果，使的許多擁有牌照的廠商，不需要投入在研發和生產手機，. ‧. 只需要靠租牌就可以獲取利潤。而那些願意投入研發和生產的手機業者，為. y. Nat. 了能夠在中國市場上生存，每年必須支付的手機牌照總金額高達 30 億元人民. al. er. io. 進步的速度緩慢。 18. sit. 幣，這是一種不公平的現象，使的擁有牌照的中國本土企業不思進取，技術. n. v i n 此外，《五號檔》的審批制度，造成了中國大陸手機市場無法達到完全 Ch engchi U. 競爭市場的局面，市面上的手機並沒有辦法填滿消費者的需求，一方面在於某些租牌的業者必須將牌照成本轉嫁到消費者手上；另一方面在於技術門檻，中國手機品牌廠並沒有自己的專利與核心技術，必須支付大量的權利金. 給外資，這些因素導致了功能手機的價格居高不下。再加上以當時中國的整體消費力而言，手機算是高價位的產品，如果有廠商能夠在價格和功能上做. 16. 17. 18. 劉麗惠，62 號文件公布，市場解讀中國手機牌照將鬆綁，iThome，2004 年 8 月 23 日， http://www.ithome.com.tw/node/25808。張瑜、王元元，國產手機的第一個十年，暸望東方周刊，2014 年 9 月 15 日， http://www.qikan.com/article/313A7757-97A3-4498-8A71-7FE365F1F458。劉麗惠，中國手機貼牌走入歷史，iThome，2005 年 3 月 25 日， http://www.ithome.com.tw/node/28054 32.

(40) 調整，消費者的接受意願會提高很多。而正是因為市場上還有很大的成長空間及巨額的利潤，造成了一些中國地下工廠願意甘冒風險去躲避牌照制度和專利權利金的繳納，自行生產一些手機流通到黑市和二三線城市，這是山寨手機成長的濫觴。. 第二節. 兩岸合作－山寨手機階段. 山寨手機是中國手機產業發展上相當重要的一個時期，它改變了市場的生態及運作規則。然而，山寨手機畢竟是一個過渡期，當企業與產業的技術能力和資產達到一定的水平，自然的就會往更高的價值層次. 政治大後，慢慢在市場沒落的立主要因素。在本節《兩岸合作－山寨手機階段》. 移動，品牌的概念油然而生，這也是為何山寨手機在中國自有品牌崛起. ‧. ‧ 國. 落。. 學. 可分為兩個部份，分別為第一、山寨手機的崛起；第二、山寨手機的沒. （一）山寨手機的崛起. sit. y. Nat. 在《五號檔》時期，許多擁有牌照的中國企業不思進取，為了降低手機. al. er. io. 研發成本，直接從台灣、韓國進口貼牌手機賣到市場販售，在不重視研發的. v. n. 環境下，導致了大量的技術人才外流。2003 年，青島會議嚴格限制貼牌手機. Ch. engchi. i n U. 的進口，19使的中國境內手機進行產業大規模轉型，逐漸形成專業分工的產業體系，但在晶片技術上還是仰賴外廠供應。直到 2004 年，聯發科推出了 Turkey solution 整合型晶片方案，將通信、藍牙、鏡頭等功能整合在一塊晶片上，廠商只需要負責外殼設計和組裝的工作，大幅降低了手機產業的進入門檻。然而，聯發科的手機晶片一開始並不受到市場青睞，當時中國本土手機品牌廠大多有合作的國際晶片供應商，聯發科只能先與中國大陸二線品牌廠合作，逐步進入到中國手機晶片市場。聯發科的「Tur-Key solution」整套解決方案特點在於能夠立即解決中國手 19. 陳健，特別策劃：國產手機“貼牌”之七宗罪，人民網，2003 年 10 月 14 日 http://www.people.com.cn/GB/it/1065/2131871.html 33.

華人手機品牌廠突圍策略之研究 －以小米、華為、宏達電為例 - 政大學術集成

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